İmam Humeyni'nin Liderlik Tarzı

5- Durumsal Teori

Liderlik teorilerinin en önemlilerinden biri, Hersey ve Blanchard tarafından ortaya atılıp geliştirilen durum veya konum teorisidir (Situational Theory). Bu teorinin temel mantığı şudur: Çeşitli konumlar ve şartlar, liderliğin uygun tarzlarına ihtiyaç duyar. Bu teoride personelin gelişmişliğinin ya da hazırlıklı oluşunun ölçüsü, liderlik tarzının belirlenmesinde etkili olan parametrelerden biri esas alınarak öngörülmektedir. Hazırlıklı olmaktan kastedilen, kişilerin belli bir işi veya görevi yapma isteği ve gücüdür. Ayrıca liderlikte “en iyi yol (one best way) diye bir şey yoktur.” Aksine liderliği kullanma tarzları, takipçilerinin olgunluk (maturity) düzeyine bağlıdır. Öte yandan liderlik konumu, şunu vurgulamaktadır: Liderlik, yol gösterici (directive) veya işsel davranışın ve destekleyici (supportive) veya ilişkisel davranışın terkibidir. İşsel davranıştan kastedilen, liderin her fert ya da gruba görevlerini ve sorumluluklarını açıklarken ortaya koyduğu davranışlardır. İlişkisel davranış ise liderin iki yönlü veya çok yönlü ilişki kurmak için attığı adımlara delalet etmektedir. Bu yüzden durumsal liderlikte lider, çalışma olgunluğunu, astlarının psikolojisini, hesap ederek işsel veya ilişkisel davranış biçimlerinden birini kullanır. Buna göre, personelin hazırlıklı oluşuna ilişkin her düzey, belirli bir liderlik tarzına izin verir.[1]

Bu modelde, işsel ve ilişkisel davranış türlerinin ve işin olgunlaşması ile astların psikolojisinin sayesinde dört liderlik tarzı ortaya çıkmaktadır ki aşağıda bunlara değineceğiz.

-S1 (Telling) Talimatçılık: Bu tarz, personelin iş olgunluğunun ve hazırlık seviyesinin düştüğü ilgisizlik eğilimleri gösterdiği durumlarda uygundur. Bu durumda astlara “hangi işi” nasıl” yapacağı söylenir.

-S2 (Selling) İzahçılık ve istidlalcılık: Personelin hazırlığının ortanın altına düştüğü ve kişilerin sorumluluk kabul edemediği, ancak işe de ilgi gösterdikleri durumlarda kullanılması uygundur. Bu tür durumlarda talimat vermekle birlikte ödüllendirme aracından da istifade edilir.

-S3 (Participating) Katılımcılık (destekleyicilik): Personelin hazırlığının ortanın üstüne çıktığı, sorumluluk kabul etme gücüne sahip olduğu; ancak eğilim ve güven düzeyinin düştüğü durumlarda kullanılması uygundur. Bu durumda lider, iki yönlü ilişkiye ve güvene dayalı işbirliğine çalışır.

-S4 (Developing) Atamacılık: Personelin hazırlık düzeyinin fazla, güç ve eğilimlerinin de istenen seviyede olduğu durumlarda kullanılması uygundur. Bu durumlarda kişilerin desteğe ve yönlendirmeye ihtiyaçları azdır.[2]

Personelin hazır hale getirilmesi ve olgunlaştırılması için şu dört düzey öngörülmüştür:

-M1 Az olgunluk: Bunun için uygun olan tarz, talimatçılıktır.

-M2 Az veya orta olgunluk: Bu düzey için izahçılık ve istidlalcılık tarzı uygundur.

-M3 Yetersiz orta düzey olgunluk: Katılımcılık tarzı, bu düzey için uygundur.

-M4 Yüksek olgunluk: Atamacılık tarzı uygundur.

Daha önce anlatılanlardan çıkarılan sonuçla görülmektedir ki bu modelde anahtar olan şey astların olgunluk düzeyini belirlemektir. Böylece kişilerin bilgi, görgü, güç ve eğilim düzeylerinin üzerinde durulmalıdır. Onların olgunluk düzeyi, yükseldikçe (M4) liderlik tarzı da buna paralel olarak atamacılık (S4) şeklinde olacaktır. Fakat onların olgunluk düzeyi az olduğunda (M1) liderlik tarzı da buna paralel olarak talimatçı (S1) olacaktır. 

^[1]      Hersey Paul and Ken Blanchard, Management of Organisational Behavior, p. 23

^[2]      Bkz. Rızaiyan, Mebani-i Sazman ve Müdiriyet, s. 344-345

6- Güzergâh- Hedef Teorisi

En değerli liderlik tarzlarından biri, Robert House tarafından ortaya konan güzergâh-hedef teorisidir.

Bu teori şu esasa dayanmaktadır. Liderin görevi, takipçilerine ve astlarına hedefleri gerçekleştirme konusunda yardım etmektir. Yani lider, kişilere gidilecek güzergâhı göstermekte ve hedefe ulaştıracak yolun üstündeki her tür engelin ortadan kaldırılmasında onlara yardım etmektedir.

Güzergâh-hedef teorisinde liderlerin davranışları dört kısma ayrılmaktadır.

1-  Lider, kural koyucu veya komutandır. O, programı yapar, gerekli gündemi oluşturur, yapılması gereken işlerde astlarına dikkatli ve özenli bir şekilde yol gösterir ve onları yönlendirir.

2-  Lider, destekleyicidir. Bu tür liderler, astlarıyla dostça ilişkiye sahiptir ve onların ihtiyaçlarını gidermeye çalışır.

3-  Lider, katılımcıdır. Bu tür liderler, zorlu hedefleri astlarıyla istişare ederler ve karar almadan önce onların görüşlerini öğrenmeye çalışırlar.

4-  Lider, hedefçidir. Bu tür liderler, zorlu hedefler gösterirler ve astlarından o hedefleri en iyi şekilde elde etmesini isterler.[1]

Bu teoride, liderin davranışıyla işin sonucu arasındaki ilişkiyi dengeleyen iktizai parametrelerden iki tabaka gösterilir. Yani, astların kontrol sahasının dışında olan yapı ya da yapılması gereken iş biçimi, yetki sistemi veya hiyerarşi düzeni gibi çevresel faktörler ve astların kişisel özelliklerine ilişkin, kontrol merkezi, tecrübe ve kişinin gücü gibi parametrelerdir. Binaenaleyh, çevresel faktörler, liderin izlemesi gereken davranış biçimini tayin eder. Hâlbuki astların kişisel özellikleri, liderin çevresini ve davranışını bu temelde yorumlayan yol ve yöntemleri tayin eder.[2]

Bu teori, bir liderin muhtelif şartlarda yukarıdaki tarzlardan birini kullanabileceğini göstermektedir. Lider, bu dört liderlik tarzından birini kullanarak astları üzerinde nüfuz kurmaya çalışmaktadır. Bu çaba ise astların hedefler konusundaki beklentilerini, rolünü memnuniyetini belirgin bir şekilde arttırmaktadır.[3]  

^[1]      C.F. Robbin, S.P. Stephen, Essentials of Organisational Behavior, p. 147

^[2]      C.F. Ibid

^[3]      C.F. Luthans, Fred, Organisational Behavior, p. 464

Davranışsal ve İktizai Modellerin Değerlendirilmesi

Daha önceki bölümlerde söz konusu edilen davranışsal ve iktizai modellere baktığımızda onlarda bulunan birtakım ciddi eksiklikleri fark ediyoruz. Örneğin Renis Likert’in “Yönetim Sistemleri”ndeki çalışmaları takdire değerse de bunda iki eksiklik göze çarpmaktadır. Bunlardan birincisi araştırmasının yalnızca ankete ve mülakatlara dayanıyor oluşudur. İkincisi, “dört yönetim sistemi” içerisinde, dördüncü yönetim sistemini “en iyi tarz” (One best way) olarak tanıtmaktadır. Fakat daha sonra yapılan araştırmaların bu teoriyi reddettikleri görülmektedir. Çünkü bu araştırmalarda birçok başarılı kurumda 1. veya 2. sistemdeki liderliğin uygulandığı ispat edilmiştir. Ayrıca yöneticilik sistemlerine ilişkin araştırmalarında Likert’in inancına göre diğer davranış modelleri de “en iyi liderlik yönteminin” peşindedir. Örneğin 9/9 şebekesindeki tarz, dördüncü ve katılımcı sistem, davranışsal modellerdeki en iyi liderlik yöntemlerinin örnekleridir. Bununla birlikte ideal bir liderlik davranışı bulma arzusu imkânsız gözükmektedir.[1]

İktizai teorilerin incelenmesinde deney desteğinden yoksun birtakım noktalarla karşılaşılmaktadır. Örneğin durumsal [konumsal] teoride deneysel tecrübeler gerçekleşmemiştir ve bu teori daha çok nitelemeci düzeyde kalmıştır. Ayrıca bu teorinin en önemli zaafı, astların olgunluğunu ölçmeye ve belirlemeye yarayacak araçlarının bulunmamasıdır.[2]

Fiedler’in iktizai modeli konusunda, kendisinin tecrübî araştırmaları sebebiyle birçok araştırmacının bu teoriyi desteklediğini söylemek mümkündür. Bununla birlikte bazı araştırmacılar, liderin davranışlarını ölçmek için “LPC”den yararlanılmasını sorgulamışlardır. Onlara göre bu konuda daha iyi ve güvenilir ölçütler vardır. Ayrıca konumsal sınıflandırma sistemi ve Fiedler’in tavsiye ettiği faktörler son derece safça gözükmektedir. Çünkü bunlara başka faktörler de eklemek mümkündür. Bununla birlikte bu model, liderlik tarzı ile konumun birleştirilmesinde ikna edici bir araştırmadır ve liderlik bilimi konusunda büyük bir adımdır. Güzergâh-hedef modelinde de dikkate değer noktalar bulunmaktadır. Karmaşık bir teorik süreç olarak gözükmektedir. Astların değerlerinin ve beklentilerinin ölçümü yapılmamış, parametrelerin açık bir tanımı ve onların sebepsel ilişkileri ortaya konmamıştır. Aynı şekilde bu teori, yalnızca liderin görev motivasyonu dikkate almakta ve eğitim, planlama vb gibi liderin astları üzerindeki nüfuz ve etkileyiciliğine ilişkin diğer yolları görmezden gelmektedir. Buna ilaveten, Luthans’a göre, “Güzergâh-hedef teorisi konusunda yapılan son araştırmalar, söz konusu bulguları (daha önceki bulguları) çok fazla desteklememektedir. Örneğin, Schriesheim ve Denisi, bu teoriden yalnızca iki varsayım çıkarıldığını belirtmiştir. Bu sözün anlamı şudur: Bu teori, muhtemelen anlamlı öngörüler ortaya çıkaramayacaktır. Bu iki kişinin söz konusu ettiği kötümser açıklamaya göre bu varsayımlardan yalnızca birisi, tecrübî kanıtlarla teyit edilmiştir. Genel olarak araştırmanın özü şuydu: Astların işinin yapısallığı fazlalaştıkça destekleyici liderlik ile astların memnuniyeti arasındaki ilişki de artacaktır. Öte yandan ikinci varsayım -yani iş ne kadar örgütlü olursa, irşadi liderlikle astların memnuniyeti arasındaki ilişki azalmaktadır- ikili araştırmaların sonuçlarıyla karşı karşıya gelmektedir.[3]  

^[1]      C.F. Hersey Paul and Ken Blanchard, Management of Organisational Behavior, p. 112

^[2]      C.F. Schein, Edger, Organisational Psychology, p. 126

^[3]      Luthans, Fred, Organisational Behavior, p. 466