İnsan Kaynakları Yönetimi

Personel Yöneticilerinin İKY Kültüründe Rolü

Geleneksel Personel Yönetiminin Sınırlılıkları

İnsan kaynakları yönetimi yaklaşımının belirgin gelişimi ve kabulünde yorumcular bazen, geleneksel personel yönetiminin insanları yönetmek için yenilik ihtiyacı ve organizasyonun yaklaşımının yeniden düşünülmesini içeren sonuca ulaşarak yanıldığını ileri sürmüşlerdir.

Örneğin, Beer ve Spector’un (1985) tamamladığı mevcut personel tecrübesi:

Tüm politikaların çok sıkça karmaşıklığı, alışkanlıklar, bugünkü meraklar, ve önceki krizlere yamalanmış cevaplar ve uzmanların evcil fikirlerine dayanır.İnsan kaynakları yönetimi alıştırmaları, genel yönetimin perspektivi tarafından yenilenmeye kaçınılmaz bir şekilde ihtiyaç duymaktadır.İnsan kaynakları yönetiminin sonuçlarının büyük kesimi uzmanlara bırakılmayacak kadar çok önemlidir.

Guest( 1991 ) şunu izah etmiştir:

Personel bölümleri, karmaşık kontrol sistemlerini, bir kısımda kanun şeklindeki şartlar ve bir kısımda da merkezdeki insan gücü kontrol sistemlerine olan ihtiyaçla, haklı çıkararak yürütmektedir.Bu, idari verim üzerinde bir ayar ve problem çözümünün birleştirilmesine cesaret vermeye benzer.Olası sistem gelişmeleri dışında, yenilik için bir çıkar veya küçük bir kapasite olduğunu kasteder. Bu bürokratik, idari ve bazen de asayiş kararı, niye bazı çizgi yöneticileri üzerinde personel yönetimi imajının bürokratik bir baş belası olduğunu açıklamaya yardım eder.

Tyson ve Fell ( 1986) şuna inanırlar:

Klasik personel yönetimi, karar alma sürecinde imtiyazi bir pozisyon edinememiştir,çünkü çok defa bir tane bile kazanamamıştır. Organizasyonun tümüyle değil de, çoğunlukla dar kafalı olmayan fakat tepmek için gizli olan sonuçlarla ilgilenir.

Ve Legge (1989) şunu ileri sürmüştür:

İngiltere de, personel yönetimi, militan birlikler karşısında güçsüzce yatan, hem gücü eksik ve hem de çok güç tasarruf eden çizgi yöneticilerini alıkoymaya çalışan uzmanların imajını andırır. Yeni girişim kültürümüz, yönetimin hakkının suistimal edilmesini ve meydana getirip kaynakları geliştirme yeteneğini ileri süren farklı bir dil talep etmektedir.

Bazı personel yöneticilerinin yaptığı sınırlı etkinin daha uzak nedeni, onların ortada yönetim ve işçiler arasında arabuluculuk yaptıkları hissidir. Örneğin, Thomason (1976) personel yönetimini özellikle gelişen kanunlarla birlikte yönetim ve işçi arasında artarak varsayılan üçüncü bir parti rolünde görür. Ve Mackay ve Torrington (1986) beyan etmiştir;

Personel yönetimi hiç bir zaman yönetim çıkarlarıyla tespit edilmez,anlayamadığı ve iş gücünün arzularını tane tane konuşamadığında etkisiz bir hale gelir.

Organizasyonun ve onun çalışanlarının ihtiyaçlarını dengelerken, yönetimin vicdanı gibi hareket etmek, personel yöneticileri için hakikaten geçerli bir görevdir. İşçilerin değerlerinin ve beklentilerinin anlaşılması, temeline dayanan personel politikalarının gelişimine yardım edebilmekte onlar için önemlidir. Fakat, çok sıkıca ortada pozisyon almaları, onları hem organizasyonun hem de çalışanlarının menfaatleri için alıştırmaları ve insan kaynakları stratejilerini etkilemek için gerekli kapasite olmadan cehennem dibine terk edebilir.

Personel Yöneticileri Nasıl Yardım Edebilirler?

Esasen, Legge’nin (1978) öne sürdüğü gibi, personel yöneticileri “ikamesi olmayan eşsiz uzman” kabul edilebilirler. Torrington (1989) daha ileri gider;

“İnsan kaynağının işe alınması, geliştirilmesi ve yönetimi, insan kaynakları yönetiminden daha fazla kompleks, daha ilginç ve daha uzmanca bir görevdir.”

O, şuna inanır:

Personel yönetimi, insanların bireyce ve topluca çalışma ve organizasyonlarında onları çalıştırma ihtiyaçlarıyla meşgul olduğunu anlama yollarından olan uzman raporunu çıkaran pratisyenleri olan, farklı yönetim özelliği barındırmaktadır.

Hiç kimse son belirtilen ifade ile çatışamaz, ama başvurulacak insanların gelişiminin ve yönetiminin personel uzmanları kadar belki de onlardan daha fazla çizgi yöneticilerinin sorumluluğu olduğu tartışılabilinir.

Her nasılsa, insan kaynakları kültüründe, personel yönetiminin teknik teferruat raporu ne kadar önemli ise de, yeterli değildir. Personel yönetimi teknisyen olduğu kadar yaratıcı olmalıdır. Legge (1978), personel yöneticilerinin organizasyonu etkilemelerine yarayan 2 alternatif metodu açıklamıştır. Yenilik uygulayıcısı, maliyet karını vurgulayan ve çoğunlukla daha fazla gücü olan, yönetici meslektaşları tarafından adapte edilen kriteri uygulayan, örgütsel başarı ile tanımlanan personel uzmandır. Tersine, sapmacı yenilikçi, örgütsel başarının normlarından farklı, ama onlarla çatışması gerekli olmayan bir seri normlarla açıklanır. Güç, bağımsız, profesyonel bir duruştan yönetici müşterilerle çalışmak için sürülmüştür. Torrington (1989) şöyle açıklar:

Uygulayıcı personel yönetimi yenilikçileri, rekabeti ve meslektaşlarının değerini yansıtmaktan daha fazlasını yapmaz. Sapmacı personel yenilikçiler, sonuç olarak zenginleşen ve daha güçlü olan yönetimin bütününe farklı bir yön verirler.

Tehdit Yerine Bir Fırsat Olarak İnsan Kaynakları Yönetimi

Bazı personel uzmanları insan kaynakları yönetimini tehdit gibi görürler: Onlar (çizgi yöneticiler anlamında), bizden (personel yöneticiler anlamında) varlığımızın sebeplerini götürecekler. Bu yazan da kapsayan diğerleri, insan kaynakları yönetimini hem işin amaçlarını ilerleten ve hem de organizasyonun çalışanlarının değerlerini, beklentilerini, ihtiyaçlarını buluşturan, birinin raporunu kullanmak için bir fırsat gibi görürler. İnsan kaynakları yönetiminin, yönetime sürülen doğası, yaratıcı müdahalelere çizgi yöneticilerinin sapmacı uygulayıcılarından daha fazla kavrayıcı olduğunu anlatır.

İnsan kaynakları yönetimi, personel direktörlerine daha fazla içerilme fırsatı verir, çünkü iş kararlarının verilmesinde eşit payla hareket ederler;insan kayna.kları düşüncelerinin tartışması büyüyor ve böylece iş stratejilerinin oluşmasında iştirak ediliyor. Bu kademede bulunarak, iş stratejilerinden gelen personel stratejilerini geliştirerek, stratejik amaçların başarısını doğrudan destekleyen, birbirini tutan insan programlarını (kaynaklandırma, eğitim ve gelişme, ödül ve işçi ilişkileri) tesis ederek, bireysel yeteneklerden tamamıyla faydalanılmasını sağlayarak ve organizasyon ile bireysel ihtiyaçlar arasındaki uygun dengeyi muhafaza etmeyi temin ederek, çok daha iyi bir pozisyonda olurlar.

Personel yöneticileri, insan kaynakları kültürü içinde, yönetimin insan kaynaklarına sorumluluğunu verimli bir şekilde kullanabilmesini temin ederek iktidarlı olabilirler. İktidar yaratıcı müdahalelere doğru gerçekleşir ve rehberlik ve desteğin şartını içerir. Bir örgütün personel direktörü Peter Hobbs’un söylediği gibi personel uzmanlar (Armstrong 1989) :

Biz güçlüyüz. Biz çoğunlukla yöneticileri gökteki bazı yıldızlarla sunarız ve "Hey, bu hoş değil mi?deriz ve insanları onlara ulaşmak için alırız. Ama biz başka insanlara birşeyler yaptırabilmekten ziyade kendimiz birşeyler yaparız.

İnsan kaynakları yönetimi metni içinde personel yöneticileri Tyson ve Fell’in (1986) tiplemesiyle, birleşmiş stratejilerin bir parçası gibi gerçekleşen açık personel politikalarını temin eden birer mimardırlar. Onlar uzun döneme bakarlar ve insan kaynakları planlaması ve gelişimi önemli aktivitelerdir. Sistemler hayata alışkın gibi gözükür. Personel fonksiyonun başı yönetim kurulunun üstünde olabilir ve onun gücü profesyonellikten ve işe olan farkedilir yardımından gelir.

Ama bu ,bir talep etme ihtiyacıdır. İnsan kaynakları yönetimi modeli, personel yöneticilerini önlemek için isterler. Guest’ in (1989) kelimelerinde, etkilerini temin için stratejik tamamlanmasız tekniklerin parça parça açıklanması ve Armstrong’un (1989) belirttiği gibi:

Diğer direktörler devam eden işleriyle uğraşırken, davranış bilimlerini, endüstri ilişkilerinin taktiklerini ve personel tekniklerinin bilgilerini geliştirerek köşelerinde oturan, personel direktörleri, şirketin gelişme ve rekabeti kazanma amaçlarını başarmak için tamamıyla etkili yardım yapamamaktadırlar. Direktörler sadece işi ve onun stratejilerini anlarlar, onların rolü ; işin fabrikasını oluşturmaktır.

Değişim İçin Araçlar

İnsan kaynakları yönetiminin organizasyon içinde gelişimi - tavır, davranış, metot, sistem, ve bünyesinde- değişiklikler getirir. Çizgi yönetimle çalışan personel uzmanlar kendilerine uygun değişim için güçlü araçlardan dolayı insan kaynakları yönetimi sisteminin yaratılma ve muhafazasına en önemli yardımı yapabilirler. Bu araçlar şunları kapsar:

• 
  İnsan kaynakları yönetimi stratejisi - uzun dönem gelişim için kesin komutları düzenleyen ve personel yönetime yapışık bir yaklaşım oluşturmak için temeli hazırlayan stratejilerin kesin ve açık bir şekilde ifade edilmesi;
  

• 
  Organizasyon - organizasyonların yeniden yapılanmasına ve ürün veya sistemlerin gelişimi, teknolojiler, merkezden uzaklaşma ve mülkiyetteki yeniden tasarlanmış değişimlere uyması için işlerin yeniden şekillendirilmesine yardım edilmesi;
  

• 
  Kültür yönetimi - davranışların ve bundan dolayı kaynaklandırma, performans yönetimi, gelişim ve ödül stratejilerine olan tavırların etkilenmesi ve hedefin ve organizasyonun açıklanan, anlaşılan, kabul gören, ve üzerinde çalışılan değerlerin elde edilmesine yardım edilmesi;
  

• 
  Değişim yönetimi - değişim yükümlülüğünü etkileyen ve bundan dolayı değişimi ileri süren program ve metotları tasarlayan faktörlerin bilgilerinin kullanılması;
  

• 
  Bağlılık yönetimi - iletişim, iş bölümü ve performans sistemlerinin ileri sürülmesi, ve şirketin hedef ve değerlerinin tespitinin artması ve onların başarılarının desteği olan davranış ve tavırların gelişmesi için şekillendirilmiş eğitim programlarının tamamlanması;
  

• 
  Esneklik - insan kaynakların en iyi kullanımının yapılması ve insanların öğrenebilmeleri ve daha değişik yetenekler kullanmaları için esnek stratejilerin gelişmesi ve tamamlanması;
  

• 
  Takım çalışması - insanların birlikte iyi çalışmalarını sağlayan kabiliyetin arttırılması ve etkili takım çalışmasından sonuçlanan enerjinin ve kendi kendini idare eden bir çalışma grubunun parçası olmanın başardığı artan motivasyonun en iyi şekilde kullanımının yapılması;
  

• 
  Kalite yönetimi - eğitim ve alıştırma metotlarına doğru olan toplam kalite yönetimi yaklaşımlarının ileri sürülmesine yardım edilmesi, ve kalite geliştirme programlarındaki insanların katılması;
  

• 
  Kaynaklandırma - insan kaynaklarını organizasyonun değişen ihtiyaçlarına uydurulması;
  

• 
  İnsan kaynaklarını geliştirme - iş gücünün bütün düzeylerinin gelişim ve eğitimine yatırım yapılması ve bu eğitim programlarının organizasyonun ve bireyin ihtiyaçlarıyla ilgili olması;
  

• 
  Performans yönetimi - organizasyonun bütün düzeylerindeki amaçları izah eden ve büyüme ve gelişme planlarına karar vermek için bu amaçlar karşısında performans ölçen sistemlerin açıklanması;
  

• 
  Ödül yönetimi - insanların yardımlarına göre ödüllendirilmeleri için performans beklentilerini açıklayan ödül yönetim sisteminin kullanılması;
  

• 
  İş ilişkileri - işçilerle direkt iletişime izin veren fakat uygun yerde, çoğulcu organizasyonda çalışan rol birliklerini tanıyan işçi ilişkilerine, kooperatif havasının geliştirilmesi.
  

Kitabın geri kalanı, insan kaynakları yönetiminin düzenlenmesinde uygulanabilen değişim için araçların olduğu yolları araştırır.