MentöRLÜk final notlari iÇİndekiler

ÖDÜL SİSTEMLERİ

Birçok örgütte gündeme gelen bir tartışma konusu şudur: Yöneticilerin ekiplerine koçluk yapmaları beklenir, ama değerlendirme sürecinde yöneticinin koçluk performansı değerlendirilmez. Çalışanların eğitimi ve gelişimi ile örgüt yada örgüt içindeki bireylerin hedefleri arasında direkt korelasyon yoktur. Birçok örgütte eğitim ve gelişimin değerlendirilmesi, sadece katılımcıların o anki tepkisine dayanır; uzun dönem etki yada gelişime değil. Eğitim yada insan kaynakları uzmanlarının değerlendirilmesinde de eğitim ve gelişime ilişkin değerlendirmeler yer alır, ama örgütün bir bütün olarak yönetilmesinde bu tür değerlendirmelere yer verilmez. Birçok örgütte yöneticilerin koçluk uygulaması için dışardan bir uzman getirilmesini daha uygun bulmasının nedeni bu olabilir. Ekibin gelişiminin yöneticinin hedefleri kapsamına alındığı ve yöneticinin değerlendirilmesinde bunun göz önünde bulundurulduğu bir sistem, yöneticilerin koçluğu daha kolay algılamasını sağlar. Bu nedenle koçluk, yöneticinin başarı için ödüllendirildiği bir süreç olmalıdır ve koçluk uygulaması, genel iş hedeflerine eklenmelidir (Kalinauckas ve King, 1994: 117-118).

6. DEĞİŞİME DİRENİŞ

Değişim, bir dizi koşuldan bir diğerine geçişi ifade eder. Etkin koçluğun sınırlılıklarından biri, de şudur: Koçluk örgütte bir değişim süreci başlatır. Çalışanların değişime direnişi doğaldır, ama yöneticinin bu aşamadaki direnişi anlama becerisi olmayabilir.

Koçluk sürecinde değişime direniş, sadece kavramsal boyutta karşımıza çıkmaz. Aynı zamanda, süreç esnasında bireyin hissettikleri de direnişe yol açabilir. Bu nedenle, değişimin basamaklarını anlamak, koça hem kendisinin hem de ekibinin direnişiyle başa çıkma konusunda yardımcı olur.
Konu yada durum ne olursa olsun, değişime karşı doğal bir direniş olur. Dışardan gelen uzmanlar söz konusuysa yada örgüt değerleri etkilenirse kültürel direniş; değişiklikler ilişkileri tehdit edecekse yada örgüt normları etkilenecekse sosyal direniş; değişim, bireylerin statülerini yada örgütteki resmi statükoyu etkileyecekse örgütsel direniş; bireyler koçluğu faydasız görüyorsa psikolojik direniş ortaya çıkar. Tüm bu durumlarda direniş, davranış yoluyla gözlenir.
Değişim sürecini anlamak, yöneticiye hem kendini hem de ekibini yönetmede yardımcı olur (Kalinauckas ve King, 1994: 118-121).

TABLO 11

Bireylerin Değişime Direnişinin Yedi Aşaması

2. İnanmazlık:

Değişimin reddi. Sürekli geri çekilme. Yanlış rekabet

3.Rekabetsizlik:

Değişimin gerekli olduğunun anlaşılması. Hayal kırıklığı dönemi. Değişimle nasıl mücadele edileceği endişesi.

7. Bütünleşme:

Anlamları yeni davranışlarla birleştirmek.

6. Anlam

arayışı: İçselleştirme. Neden her şeyin farklı olduğunu anlamaya çalışma.




1. Şok: Tamamen hareketsiz. Yenilmişlik hissi. Beklentilerle gerçekler arasındaki uyuşmazlık

4. 
   Durumun kabulü: Eski rahat davranış ve tavırları bırakma.
   
5. 
   Yeni davranışları deneme: Yeni yaklaşımlar. Yüksek enerji. Yeni gerçekle meşgul olma. Gerilim ve düş kırıklığı.
   

7. DEĞERLENDİRME SİSTEMLERİ

Örgütün bir değerlendirme sistemi olması, çalışanların bu sistemi ödüllendirici ve faydalı bir süreç olarak gördüğü anlamına gelmez. Görev odaklı örgütlerde koçluğa olduğu gibi değerlendirme sistemine de birçok itiraz yükselir:

• 
  Zaman yetersizliği,
  

• 
  Zayıf planlama,
  

• 
  Değerlendirmenin öznel olduğu endişesi,
  

• 
  Zamanı boşa harcamak anlamına geldiğinin düşünülmesi,
  

• 
  Korku ve endişe (Kalinauckas ve King, 1994: 121-123).
  

Değerlendirmenin amacı, performans arttırmak, geribildirim vermek, motivasyonu arttırmak, eğitim ihtiyacını belirlemek, potansiyel belirlemek, bireylerin kendilerinden neler beklendiğini bilmelerini sağlamak, kariyer gelişimine odaklanmak, maaş artırımı kararıyla ödüllendirmek, iş sorunlarını çözmek, iş performansı hedeflerini belirlemek veya bir ödül-ceza sistemi kurmak olabilir. Çalışanlar, koçluğu yöneticinin alternatif bir değerlendirme sistemi uygulama yolu olarak görürler.

Birçok örgüt bir yukarı doğru değerlendirme sistemi uygulamak için koçluktan faydalanır. Koçluk, yöneticilerin çalışanları hakkında açık fikir edinmelerini sağlar. Bu yaklaşımın kullanıldığı programlar başarılı olur. Bu tür değerlendirme sistemleri, farklı bir yaklaşımla ele alındığında fayda sağlanabilecek performans alanları ve hangi noktalarda çalışanların desteğe gerek duyduğu gibi konularda çalışanlarla yöneticilerin fikir alışverişinde bulunmasına dayanır. Bu süreç zaman gerektirir ama uzun dönem sonuçlarının iyi olması beklenir (Snape, Redman ve Bamper, 1994: 81).

SONUÇ

Batıda yıllardır uygulanan bir yöntem olmasına karşın Türkiye’de daha yeni yeni adını duymaya başladığımız yönetsel bir eylem olan koçluk; bireyleri ve takımları hedeflenen sonuçlara ulaştırmak için yetiştiren, geliştiren ve cesaretlendiren ve bütün bunları yaparken de uygun koşulları ve ortamları oluşturan yönetsel bir sistemdir. Sistemin uygulayıcısı olan koç, bireylerin ve takımların bulundukları yerlerden başarı için hedeflenen yeni yerlere ulaşmalarına yardımcı olur. Burada izlenen yöntemler alışılmış klasik yönetim tekniklerinden farklıdır. Özendirme, motive etme ve bilgilendirme en çok kullanılan yöntemler arasındadır. Meslek hayatlarının başlarında alınan koçluk hizmeti kişinin kariyeri açısından önemli bir destektir.

Başarılı bir koç, destek olduğu kişiyi tecrübelerinden faydalandırırken ona moral ve cesaret verir. Öğütleriyle de onun motivasyonunu artırır. Duygu ve düşüncelerini karşı tarafa başarı ile aktarabilen, sorumluluk sahibi, ahlaki değerlere önem veren, güvenilir, iletişim konusunda kabiliyetli, iş bilgi ve becerisi herkesçe tereddütsüz kabul edilmiş, çevresindekilere saygılı, pratik zekası gelişmiş, liderlik özelliği olan ve tecrübesini yerinde ve dengeli kullanabilen bir profesyonel, çok başarılı bir koçluk süreci yürütebilir. Tüm çalışmaları karşısındaki kişi veya takımın performansının gelişmesi üzerine kuruludur. Cezalandırma yöntemini asla kullanmaz. Sadece motive edici ve pekiştirici yöntemlerle karşısındakileri etkiler. Eksik veya yanlış anlaşılmamak için çok açık ve net ifadelere başvurur. İyi koçlar her zaman ilerlemenin, gelişmenin ve hızlı öğrenmenin yollarını ararlar. Üstelik kendileri koçluk almaya da açıktırlar.
Zayıf koçlarsa, dogmatiktirler; esnek olamazlar; hep kendilerini haklı bulurlar; kendileri koçluk almayı da gereksiz görürler. Bunlar için yapılabilecek şey şu olabilir: Sorular yönelterek, şu anda uyguladıkları sistemin ne olduğunu ve bunun gelecek için örgüte ve çalışanlara neler katacağını düşünmelerini sağlamak.
Bir koçun başarılı olabilmesi için uzak durması gereken hatta kesinlikle yapmaması gereken bazı davranış modelleri de vardır. Bunları şöyle sıralayabiliriz:

• 
  Cezalandırmayla tehdit etme,
  

• 
  Suçlama,
  

• 
  Şüphe duyma,
  

• 
  Karşısındakinin kişisel zaaflarını ön plana çıkarma,
  

• 
  Dozu aşan ve abartıya varan eleştiri,
  

• 
  Öfkeli davranış sergileme,
  

• 
  İlgisiz kalma,
  

• 
  Onur kırıcı davranışlarda bulunma vb.
  

Türkiye’de birçok danışmanlık firması son yıllarda koçluk konusuna ciddi eğilimler göstermeye başlamıştır. Özellikle danışmanlık firmalarının web siteleri ziyaret edildiğinde sunulan hizmetler sıralamasında koçluk başlığının da çoğunun web sitelerine eklenmiş olduğu görülmektedir. Fakat koçluk hizmeti, her danışmanlık firmasının veya "Ben koçluk hizmeti vereceğim" diyen herkesin hakkını vererek uygulayabileceği bir çalışma değildir. Belirli bir kültür, eğitim, tecrübe ve ahlaki disiplin gerektiren, zorlu bir çizgide çok hassas dengeler üzerine kurulu bir yönetim sistemidir. Yakın bir zamanda koçluğun mesleki bir değer olarak yükseleceği ve popüler meslekler sıralamasının üst taraflarına doğru ilerleyeceği de bazı danışmanlık firmaları tarafından gündeme getirilen bir öngörüdür (Altındağ, Aykut, 2004: http://www.maxionline.net).

Günümüzde eski yönetim anlayışının önemini yitirdiği kabul edilmektedir. Artık aşarı için klasik düşünce kalıplarının kırılması ve siyah beyaz modellerin terk edilmesi gerekmektedir. Yönetim anlayışında yöneticilikten liderliğe, engellerle uğraşmaktan fırsatlara odaklanmaya, personel kontrolünden sonuç üreten süreçlere, rekabetten işbirliğine, kontrolden yol göstermeye, emretmekten katılım sağlamaya, lineer düşünceden dinamik ve üretken düşünceye, bireysellikten takım çalışmasına, dışsal ödüllerden içsel motivasyonlara, ilkel problem çözme yöntemlerinden danışmanlığa, iç standartlardan müşteri odaklılığa, güç oyunlarından iknaya, kalite kontrolünden sürekli yenilenmeye doğru hızlı bir değişim şarttır. Koçluk da bu modern yönetim anlayışının bir gereğidir.

GİRİŞ 7

1. 
   BÖLÜM 10
   

KOÇLUK NEDİR? 10

1. 
   TANIM 10
   
2. 
   KOÇLUKLA KARIŞTIRILAN YÖNTEMLER 17
   
   1. 
      Danışmanlık: 17
      
   2. 
      Eğitim 18
      
   3. 
      Eski çalışanların, deneyimlerini yenilere aktarması (Sitting with Nellie): 19
      
   4. 
      Mentorluk: 19
      

3. 
   MENTORLUK, KOÇLUK VE DANIŞMANLIK KAVRAMLARI ARASINDAKİ İLİŞKİLER 21
   
   1. 
      Farkları 21
      
   2. 
      Benzerlikleri: 22
      

2. 
   BÖLÜM 24
   

KOÇLUK BECERİLERİ 24

1. 
   ANAHTAR BECERİLER 24
   
   1. 
      Beden Dili: 25
      
   2. 
      Dinleme: 25
      
   3. 
      Soru Sorma: 26
      

2. 
   YARDIMCI BECERİLER 27
   
   1. 
      Geribildirim 28
      
   2. 
      Oturumları İdare Etmek: 28
      
   3. 
      Hedef Belirlemek ve Bu Hedeflere Ulaşmak: 30
      
   4. 
      Motive Edici Olarak Nitelikler: 30
      
   5. 
      Övgü ve Onaylama: 31
      
   6. 
      Uyumluluk Sağlama 31
      
   7. 
      Güven Sağlama 31
      
   8. 
      Yargılayıcı Olmama 32
      
   9. 
      Samimi Olma ve Meydan Okuma: 32
      
   10. 
       Danışanın Ajandası Üzerinden Çalışma 32
       
   11. 
       Teşvik Etme ve Destekleme 33
       
   12. 
       Gelecekteki Fırsatlara Odaklanma: 33
       
   13. 
       Asıl Konuya Gelme: 33
       
   14. 
       Gözlem Becerileri: 34
       
   15. 
       Objektiflik: 34
       

3. 
   BÖLÜM 35
   

ETKİN KOÇLUK UYGULAMALARI 35

3.1. KOÇLUK SÜRECİ NASIL YÜRÜR? 35

3. 
   KOÇLUK SİSTEMİ UYGULAYAN İŞLETMELERDEN ÖRNEKLER 38
   
4. 
   BRITVIC: BAŞARILI BİR KOÇLUK UYGULAMASI ÖRNEĞİ 41
   

4. 
   BÖLÜM 44
   

KOÇLUK TÜRLERİ 44

1. 
   ÜST YÖNETİM KOÇLUĞU (EXECUTIVE COACHING) 44
   
   1. 
      Üst Yönetim Koçluğu İlişkisinin Oluşumu: 45
      
   2. 
      Üst Yönetim Koçluğunun Gerekliliği: 46
      
   3. 
      Üst Yönetim Koçlarında Yetkinlikler: 48
      
   4. 
      Liderlik Geliştirme Yöntemleri: 50
      
   5. 
      Yönetici Adayları İçin Koçluk: 50
      

2. 
   PERFORMANS KOÇLUĞU (PERFORMANCE COACHING) 51
   
   1. 
      Performans Koçluğu Sürecinin Taraflara Katkıları 52
      
      1. 
         Problem çözme: 52
         
      2. 
         Performans geliştirme 52
         
      3. 
         Sonuç alma 53
         
   2. 
      Performans Koçluğunun Evreleri: 53
      
      1. 
         Danışanla sinerjik bir ilişki geliştirme: 54
         
      2. 
         Performans koçluğunun dört rolünü kullanmak: 54
         
         1. 
            Eğitim 54
            
         2. 
            Kariyer koçluğu: 55
            
         3. 
            Karşı durma (confrontation): 55
            
      3. 
         Özgüven sahibi çalışanlar geliştirme: 57
         
      4. 
         Bağlılık sağlayacak bir ödüllendirme sisteminden faydalanmak: 57
         
3. 
   MENTORLUK 59
   
   1. 
      Tanımı 59
      
   2. 
      Mentorluk Fonksiyonları 60
      
   3. 
      Kariyer Gelişimi Sürecinde Yöneticinin Mentorluk Rolü: 61
      
      1. 
         Kurulma: 62
         
      2. 
         Kariyer ortası 62
         
      3. 
         Kariyer sonu: 62
         
      4. 
         Azalma 62
         

3. 
   Mentorluğun Bireylere ve Örgütlere Kazandırdıkları 63
   
4. 
   Mentorluk Sistemi Nasıl Yapılandırılmalıdır?: 64
   

4. 
   KARİYER KOÇLUĞU 64
   
   1. 
      Kariyer Koçluğu Süreci: 66
      
      1. 
         Çalışan Tipleri: 66
         
         1. 
            Hareketli çalışanlar: 66
            
         2. 
            Yolun ortasındakiler: 67
            
         3. 
            Takılıp kalanlar: 67
            
      2. 
         Kariyer seçme süreci: 68
         
   2. 
      Kariyer Koçluğunun Bireye Faydaları 69
      
   3. 
      Kariyer Koçluğunun Örgütsel Faydaları 69
      

5. 
   GİRİŞİMCİLİK KOÇLUĞU 70
   

(ENTREPRENEURSHIP COACHING) 70

5. 
   AİLE KOÇLUĞU 71
   
6. 
   YAŞAM KOÇLUĞU 71
   

5. 
   BÖLÜM 73
   

KOÇLUK SİSTEMİNİN FAYDALARI 73

5.1. KOÇLUĞUN ÇALIŞANLARA FAYDALARI 73

6. 
   BÖLÜM 78
   

KOÇLUK SİSTEMİNİN SINIRLILIKLARI 78

1. 
   ÖRGÜTSEL HİYERARŞİLER 80
   
2. 
   YÖNETİM KURULU DİRENİŞİ 80
   
3. 
   YÖNETİM STİLİ 81
   
4. 
   YÖNETİM ROLLERİ 82
   
5. 
   ÖDÜL SİSTEMLERİ 84
   
6. 
   DEĞİŞİME DİRENİŞ 84
   
7. 
   DEĞERLENDİRME SİSTEMLERİ 86
   

SONUÇ 87

KAYNAKÇA

KİTAPLAR

Armstrong, Michael; “Managing People - A Practical Guide For Line Managers”; Typeset by Kogan Page, Biddles Ltd., Guildford & King’s Linn, Britain, 1997; ISBN: 0-7494-26-128
Aytaç, S. “Kariyerin Değişen Doğası ve Yeni Yaklaşımlar”, Çalışma Hayatında Dönüşümler, Der. Aşkın Keser, Ezgi Kitabevi, 1. Baskı, Bursa, Mart 2002, 17-35.
Aytaç, Serpil; “Çalışma Yaşamında Kariyer - Yönetimi, Planlaması, Geliştirilmesi, Sorunları”; Epsilon Yayıncılık, İstanbul, 1997; ISBN: 975-331-119-2
Benton, D. A.; “Secrets of A CEO Coach - Your Personal Training Guide to Thinking Like A Leader and Acting Like A CEO”; McGraw Hill, 1998, New York; ISBN: 0-07-007108-x
Bolles, N. Richard; “What Colour Is Your Parachute? - A Practical Manual For Job-Hunters and Career Changers”; Ten Speed Press, Berkeley, Toronto, 2004; ISBN: 1-58008-541-5 (paper), ISBN: 1-58008-542-3 (cloth)
Bolton, Trevor; “Human Resource Management - An Introduction”; Anglia Polytechnic Univ., Blackwell Business, Hartnolls Ltd. Bodmin Cornwall, Britain, 1997; ISBN: 0-631-196269
Dubrin, J. Andrew; “Human Relations For Career and Personal Success”; Prentice Hall, Engkewood Cliffs, New Jersey, 1988; ISBN: 0-13-445537-1
Gibson, K. Sharon; “Mentoring In Business and Industry: The Need For A Phenomenological Perspective”; Mentoring and Tutoring; Vol. 12, No.2, August, 2004.
Gilley, W. Jerry ve Boughton, W. Nathaniel; “Stop Managing, Start Coaching - How Performance Coaching Can Enhance Commitment and Productivity?”; IRWIN Professional Publishing, 1996, USA; ISBN: 0-7863-0456-1
Herr, L. Edwin ve Cramer, H. Stanley; “Career Guidance and Counselling Through the Life Span”; Longmen; ISBN: 0-673-52366-7
Kalinauckas, Paul ve King, Helen; “Coaching - Realising the Potential”; The Cromwell Pres, Wiltshire, Britain, 1994; ISBN: 0-85292-555-7
Kinlaw, C. Dennis; “Coaching for Commitment - Managerial Strategies for Obtaining Superior Performans”; Pfeifer & Company, 1989; ISBN: 0-88390-227-3
Kram, K. E. “Phases of the Mentoring Relationship”, Academy of Management Journal, 26(4), 1983, 608-625.

Murray, Margo; “Beyond the Myths and Magic of Mentoring - How to Facilitate An Effective Mentoring Program”; Jossey-Bass Publishers, San Fransisco, USA, 1991; ISBN: 1-55542-333-7

Noe, R. A. “Woman and Mentoring:A Review and Research Agenda”, Academy of Management Review, 13(1), 1988, 65-78.
Özden, Mehmet Cemil; “Bireysel Kariyer Yönetimi”; Mc Özden, Ankara, 2001; ISBN: 975-974-390-6

Parsloe, Eric; “Koç ve Kılavuz Olarak Yönetici”; İlk Kaynak Kültür ve Sanat Ürünleri, Ankara, Ocak, 1997; ISBN: 975-8030-24-8

Popcorn, Faith ve Marigold, Lys; “Clicking - 16 Trends to Future Fit Your Life, Your Work and Your Business”; Harper Collins Publishers, 1996; ISBN: 0-88730-694-2
Reddy, Michael; “The Managers Guide to Counselling At Work”; The British Psychological Society and Methuen London and New York; Biddles Ltd., Guildford & King’s Linn, 1995; ISBN: 0-901715-70-0
Snape, E., Redman, T. ve Bamper, J.G.; “Managing Managers - Strategies and Techniques for Human Resource Management”; Blackwell Business Publishers, 1994, Britain; ISBN: 0-631-18675-1
Starcevich, M. “All About Coaching and Team Building”; CMOE, USA, 1997

Syrett, Michel ve Lammimann, Jean; “Management Development - Making the Investment Count”; The Economist Books, St. Edmundsburry Press, Britain, 1999; ISBN: 1-86197-056-0

İNTERNETTEN ULAŞILAN KAYNAKLAR

Ardıç, Kadir; “Toplam Kalitede Liderlik Adımları ve Liderlik Biçimleri”; http://www.bilgiyonetimi.org/cm/pages/mkl_gos.php?nt=493; 2001

Ceylan, Canan; “Mentorluk İlişkilerine Farklı Bir Yaklaşım - Kariyere Uyarlı Mentorluk”; http://www.isguc.org/index.php?cilt=6&sayi=1
Clutterbuck; “How to Find and Use A Mentor”; http://www.mentor-tr.com/lite_list.asp?nereden=dunyadan; 2003
Clutterbuck; “Coaching and Mentoring At the Top”; http://www.mentor-tr.com/lite_list.asp?nereden=dunyadan; 1999
Ezerler, U. Ezerler (a); “Koçluk ve Mentorluk Süreci”; http://www.navitas-tr.com/makale004.htm, 2004 Ezerler, U. Ezerler (b); “Bir Gelişme Modeli Olarak Koçluk”; http://www.kariyercafe.com, 2004 Ezerler, U. Ezerler (c); “Koçluk Hizmetinin Faydaları”; http://www.navitas-tr.com/makale005.htm, 2004

http://www.dbe.com.tr/psikoloji_dunyasi/default.asp?cntld=03030288, “Koçluk: Kimin İçin”. Alındığı kaynak: Evered&Selman; “Essential Ways That Coaching Can Help Individuals”; Witherspoon&White, CCL, 2003