MentöRLÜk final notlari iÇİndekiler

4.2. PERFORMANS KOÇLUĞU (PERFORMANCE COACHING)

Performans koçluğu, kişi odaklı bir yönetim şeklidir. Koçun danışanla yüzü yüze iletişim halinde olup, ona destek olmasını ve onu teşvik etmesini gerektirir. Koçun sürekli bir rolden bir diğer role geçmesini gerektiren aktif bir süreçtir. Koçun pasif bir gözlemci değil, aktif bir katılımcı olması gerekir. Performans koçluğu, koçun görev verme ve iş çıktılarını kontrol etmekten çok, soru sorma, dinleme ve yardım becerilerine dayanır.

Genelde kurumun kendi içinde yarattığı koçlarla uygulanan bu metot, çalışanların verimini artırmak amacıyla kurum bünyesinde kullanılmaktadır. Bu konuda özel eğitim almış şirket koçları ister astlarına, isterse diğer bölümlerdeki çalışanlara koçluk yapabilir. Kurum bunu sistematik bir biçimde uygulamaya koyar, kişilere özgü gelişme planları hazırlanır ve uygulanır. Bu iki tarafın da -çalışanlar ve kurum içinden gelen koçlar- kazandığı bir süreçtir (Wales, 2002).

Performans koçluğu, koçla danışan arasında bir değiş tokuş ilişkisidir. Sürecin iki tarafa da katkıları vardır. Hem koçun yönetici olarak gelişimini hem de danışanın gelişimini sağlar. Sürecin taraflara katkıları problem çözme, performans geliştirme ve sonuç alma konularındadır.

1. 
   Performans Koçluğu Sürecinin Taraflara Katkıları: 4.2.1.a.Problem çözme:
   

Danışanlar, problem çözme sürecine dahil edilmelidir. Problemin çözümünde kullanılacak kaynak, danışanlar olmalıdır. Ayrıca, problem çözme tekniklerini iş başında uygulama becerileri danışanlara öğretilmelidir.

2. 
   Performans geliştirme:
   

Performans geliştirme 3 basamakta gerçekleşir:

1. 
   Performans standartlarını belirleme ve bunları danışanlara iletme. Bu standartlar, işin doğru şekilde yapılıp yapılmadığını belirlemekte kullanılacak kriterler olarak kullanılır. Ayrıca işi yaparken rehberlik ederler.
   
2. 
   Belirlenmiş performans standartlarına göre danışanın performansını değerlendirme.
   

Burada amaç, gerçek performansla beklenen performans arasında fark olup olmadığını görmektir.

3. 
   Eğer yetersizlikler varsa, işin yapılma şeklinde değişiklik yapma. Yeni prosedürler ve süreçler getirilebilir. Performans standartlarına uymayan çalışanlar, belli bir iş için yetkinliklerini arttırmak için ekstra eğitime gerek duyabilirler. Eğer o pozisyon için gereken kriterleri asla yerine getiremeyeceklerine karar verilirse, kendilerine başka bir iş verilebilir. Performans standartlarını aşan çalışanlar da olabilir. Bu durumda, hangi beceri, yetenek veya niteliklerinin onları bu kadar yüksek bir performans düzeyine ulaştırdığı dikkatle çalışılmalıdır. Bu çalışmadan edinilen bilgi, sonraki işe yerleştirme, eleman seçme ve eğitim faaliyetlerinde kullanılabilir.
   

2. 
   Sonuç alma:
   

Örgüt liderleri genellikle sonuçlara nasıl ulaşıldığıyla ilgilenmezler. Sadece ihtiyaçları olan sonuçlara ulaşmayı isterler. Ama bu sonuçlara kendi kendilerine ulaşamazlar. Çalışanlarına dayanarak sonuçlara ulaşmalı ve çalışanlar aracılığıyla bu sonuçlara ulaştıklarının farkında olmalıdırlar (Gilley ve Boughton, 1996: 30-34).

2. 
   Performans Koçluğunun Evreleri:
   

Performans koçluğu, karşılıklı bağımlı dört evrede gerçekleşir. Her evre bir sonrakini temelidir. Dolayısıyla bir evre başarıyla tamamlanmadan diğerine geçilmez. Bunlar:

1. 
   Danışanla sinerjik bir ilişki geliştirmek,
   

2. 
   Performans koçuluğunun 4 rolünü kullanmak: Eğitim, kariyer koçluğu, karşı duruş, mentorluk,
   

3. 
   Özgüven sahibi çalışanlar geliştirmek,
   

4. 
   Bağlılık sağlayacak bir ödüllendirme sisteminden faydalanmak.
   

TABLO 7

Performans Koçluğu Süreci

Ödüller

$

Eğitim

Performans

Mentorluk Koçluğu

Kariyer

koçluğu

Karşı

Durma

Özgüven

Örgüt ve Çalışan Performansının Artması

Sinerjik

İlişki

Yönetici

Çalışan

1. 
   Danışanla sinerjik bir ilişki geliştirme:
   

Performans koçluğu, koç ve danışan arasında pozitif çalışma ilişkisi kurulmasıyla başlar. Bu, çalışanların performans ve kalite geliştirmeye bağlılıklarını arttırır. “çalışanların bağlılığını geliştirmek” ten kasıt, onların takımlarının, departmanlarının yada örgütlerinin amaçlarına ulaşması için fedakarlık yapmaya istekli oluşlarıdır. Bunu sağlamak için koç, takımının, departmanının yada örgütünün amaçlarını açıklığa kavuşturmalı; gerekli yetkinliklerin edinilmesi için eğitim olanakları sağlamalı; çalışanlara kendi işleri ve kariyerleriyle ilgili alınacak kararlarda daha fazla söz hakkı tanımalıdır. Bu tür bir ilişki, çalışanlarla sinerji oluşturmayı sağlar. Aynı zamanda çalışanların özgüvenlerinin artmasına ve sürekli gelişimi hedeflemelerine de yarar (Gilley ve Boughton, 1996).

2. 
   Performans koçluğunun dört rolünü kullanmak:
   

Koçluk ilişkisi sürecinde koç, 4 farklı konuda rol üstlenir: Eğitim, kariyer koçluğu, karşı durma ve mentorluk.

1. 
   Eğitim:
   

Eğitim sürecinde koç, danışanın gelişimini önemli ölçüde etkileyecek bilgilerini onunla paylaşacaktır. Bu, koçun bir tam zamanlı eğitimci olarak hizmet vermesinin zaman tüketici olması iddiasıyla eleştirilmektedir. Ancak, koç, koçlunu yaptığı çalışana gereken teknik bilgiyi verebilecek en nitelikli eğitimcidir. Bu eğitimi vermekle, koç, çalışanının mevcut beceri düzeyi, güçü ve zayıf yönleri ile ilgili ileri bilgi düzeyine ulaşır. Gelecekteki gelişme planlarına ilişkin öncelikleri doğru belirler ve uygun planlar yapar. Performans koçluğunu kendisi yapan yöneticinin insan ilişkileri, iletişim, geri bildirim ve dinleme becerileri gelişir. Eğitim rolünün çeşitli getirilerini şöyle sırlayabiliriz (Kalinauckas ve King, 1994):

• 
  Teknik yetkinliklerin artması,
  

• 
  Yöneticiler ile çalışanlar arasındaki ve çalışanların birbirleri ile olan etkileşimi gelişir,
  

• 
  Problem çözme becerileri gelişir,
  

• 
  Çalışanların performansı ve nitelikleri artar,
  

• 
  Çalışanlarla ilişkiler iyileşir,
  

• 
  Teknik anlayışın genişliği artar,
  

• 
  Tekrarlı eğitimler ile yöneticilerin teknik ve kişiler arası ilişkilerde yetkinlikleri artar,
  

• 
  Sürekli gelişim ve öğrenmeye bağlılık artar.
  

2. 
   Kariyer koçluğu:
   

Bir koç olarak yönetici, çalışanlarını kendi ilgi, yetenek ve bugün ve gelecekteki kariyer yollarını araştırmaya ve bunlara ilişkin mantıklı bir içgörü kazanmaya yöneltmelidir. Onlara alternatifleri görme ve kariyer kararları vermelerinde yardım etmelidir. Aynı zamanda örgütü de çalışanların kariyer hedefleriyle ilgili bilgilendirmelidir ki, örgüt buna göre planlar yapabilsin (Mayer, 2004).

Yöneticiler, başarılı birer kariyer koçu olmak için çok iyi bir konumdadırlar. Çalışanlarının karşılaştığı kariyer kararlarını kendileri de vermek zorunda kalmışlardır. Koçların tecrübeleri, çalışanlara verdikleri kariyer kararlarının olası sonuçlarıyla ilgili fikir verir. Koçlar, kariyer tavsiyelerini dayandıracakları gerçek yaşam deneyimlerine ve işletmedeki fırsatlarla ilgili gerçek değerlerlere sahiplerdir. Çalışanların kariyer kararları verirken bilgilerine ulaşabilecekleri ağlar kurmuşlardır. Çalışanların kariyer planlarıyla ilgili tavsiyelerde bulunmak için onların performanslarıyla ilgili performans değerlendirme bilgilerine ulaşma olanakları vardır. Tüm bunlar, koçun çalışanlarının istenilen performans düzeyine ulaşmalarını sağlamaktaki etkinliğini arttıracaktır (Wales, 2002).
Kariyer koçluğu rolünün çeşitli getirilerini şöyle sıralayabiliriz:

• 
  Örgütün çalışanlarının performans yetersizliklerini belirlemesine yardımcı olur,
  

• 
  Çalışanların kariyerlerine ilişkin içgörüsünün artmasını sağlar,
  

• 
  Çalışanların hem kendi kariyerlerine hem de örgüte daha fazla katkıda bulunmalarını sağlar,
  

• 
  Çalışanların kariyer yollarıyla ilgili görüşlerinin değişmesini sağlar,
  

• 
  Çalışanların kendi kendilerine yeten bağımsız bireyler olmalarını sağlar (http://mentor-tr.com).
  

3. 
   Karşı durma (confrontation):
   

Koç, çalışandan iki türlü performans gelişimi bekleyebilir. Birincisi, çalışandan başarısını arttırmasını (örneğin satış rakamlarını) ister. Ama bu, ücret arttırılmadan daha çok çalışmak anlamına geldiği için, çalışana cazip

gelmez. İkincisi, çalışanın yetersiz performans düzeyinden daha tatmin edici bir düzeye ilerlemesini istemektir. Çalışanlar bunu genellikle benimser. Çünkü geribildirime önem verirler. Ancak, olumsuz geribildirimi çalışana iletmek zordur. Bunun azarlama olarak algılanması mümkündür. Bu nedenle performans değerlendirme sonuçlarını nasıl iletmesi gerektiğini bilmek, koç için önemlidir.
Karşı durmak, eleştirmek değildir. Ama karşı durmanın olumsuz algılanmaması için koç, çalışanlardan ne konuda ilerleme beklediğini açıkça ifade edebilmelidir; kişiye değil performans sorununa odaklanmalıdır; karşı gelmeyi, çalışanın savunmacı konuma geçmesine neden olmadan, istenen sonuca ulaşmak için kullanmalıdır; çalışanla olumlu ilişkilerini sürdürmelidir.
Karşı durma, koçluk sürecine şunları sağlar:

• 
  Performans açıkları belirlenir,
  

• 
  Performans gelişimi için stratejiler belirlenir,
  

• 
  Sürekli gelişime bağlılık kazanılır,
  

• 
  Çalışanın gelişimi iyileştirilir,
  

• 
  Çalışanın zorlandığı tıkanma noktaları belirlenerek bunların üstesinden gelinir (Gilley ve Boughton, 1996: 38-39).
  

4.2.2.b.iv. Mentorluk:

Girişimi yönetici/koç veya çalışan tarafından yapılan tek rol mentorluktur. Aynı zamanda performans koçluğu rollerinden en zor olanı da budur. Mentorluk ilişkisi, bir birimin yöneticisi ile başka bir birimdeki çalışan arasında kurulabilir. Mentorluğun temel amacı, çalışanın kariyer başarısı ilerletmektir. Mentor, çalışana örgütün gizemlerini çözmesi için yardım den bir rehberdir. Örgütsel tehlike ve tuzaklara karşı çalışanın politik uyanıklığını geliştirmeye yardımcı olan bir süreçtir. Mentor, çalışanı profesyonel gelişimi için gerektiğinde risk alması konusunda teşvik etmelidir. Bu, onlarla, belirli hedeflerine ulaşmaları için harekete geçmeleri doğrultusunda cesaretlendirici konuşmalar yapmayı kapsar (Gilley ve Boughton, 1996: 39-40).

Mentorluk, kariyer koçluğundan farklıdır. Mentor, örgütün misyonu ve hedefleri üzerine bir bilgi kaynağıdır. Çalışanın örgütün felsefesini kavramasını sağlar. Çalışana örgüt içinde nasıl davranması gerektiğini öğretir.
Kişisel krizler ve sorunlar baş gösterdiğinde güvenilir bir sırdaştır. Kariyer koçu bunlarla ilgilenmez; sadece çalışanın kariyerinin örgüt yapısından nasıl etkilendiğine bakar. ⁴

3. 
   Özgüven sahibi çalışanlar geliştirme:
   

Performans koçluğunda özgüven, koçun hem performansının de problem çözme becerisinin artmasında kendisine yardımcı olduğu çalışanda benlik kavramının gelişimini sağlamasından gelir. Çalışanın özgüvenin artmasının hem kendisine hem de koça faydası vardır. Çünkü bu, ikisi arasındaki sinerjik ilişkinin gelişmesini sağlar. Çalışanın özgüveni yüksekse, performansının ve niteliğinin artması da doğal olarak takip edecektir.

Koç, çalışanda benlik kavramının gelişmesi için 4 kaynaktan faydalanabilir:

1. 
   Başarma, başarıyla sonuçlandırma ve hakim olma,
   

2. 
   Güç, kontrol ve etki,
   

3. 
   Kendine değer verildiğini bilmek,
   

4. 
   Değerler ve inançlara göre hareket etmek.
   

4. 
   Bağlılık sağlayacak bir ödüllendirme sisteminden faydalanmak:
   

Performans koçları ve örgütler, çalışanların bağlılığını kazandıracak ve motivasyonlarını arttıracak ödül sistemleri kurmalıdırlar. Bunun için;

1. 
   Performans gelişiminin 3 temel ilkesini anlamalılar,
   

• 
  Ödüllendirilen şeyler, yapılan şeylerdir.
  

• 
  Umduğun, şu an yapılmakta olan olmamalıdır; araştırdığın seni sonuca götürecektir.
  

• 
  Eğer istediğin sonucu elde edemiyorsan, neyin ödüllendirildiğine bak.
  

2. 
   Uygun bir ödüllendirme stratejisi geliştirmeliler,
   

3. 
   En iyi sonuçlara ulaştıran ödül türlerini belirlemeliler.
   

⁴ Mentorluk, sonraki bölümde daha ayrıntılı olarak incelenecektir.
Örgütler, doğru şeyleri ödüllendirmelidir. Koç, neyi ödüllendirip neyi ödüllendirmeyeceğini bilmelidir. Performans koçlarının ödüllendirmesi gereken birkaç davranış, “risk alma, kalite çalışması, takım çalışması, bağımsız karar verme, uygulanan yaratıcılık, sadakat, uzun dönemli çözüm üretme.
Bilinmesi gereken şudur ki, her ödül, aynı sonuca ulaştırmayacaktır. Bu nedenle hangi ödülün en etkili olduğunu bilmek, koç için önemlidir. En önemli ödüllerden bazıları, onaylama, izin, en sevilen işin verilmesi, terfi, bağımsızlık ve kişisel gelişim fırsatlarıdır (Gilley ve Boughton, 1996: 41-43).