Resultat
Det huvudsakliga syftet med den kvalitativa analysen var att få en djupare och mer detaljerad förståelse för hur företag ser på pappors föräldraledighet och hur de bemöter pappor som vill ta/tar föräldraledigt, samt mellanchefernas roll i detta sammanhang. Den induktiva analysen resulterade i fem teman, varav fyra av dessa fem har subteman vilka alla relaterar till frågeställningen. Nedan följer en mer detaljerad beskrivning av varje tema samt dess subteman. Lämpliga citat har valts ut för att ytterliga belysa innebörden av det aktuella temat. Citaten har ibland redigeras för att göra dem lättare att läsa. I citaten visas paus från respondenterna … . Ex-kluderad text markeras / /. Vid hänvisning till respondenterna används benämn-ingarna ”Mellanchef 1-12”, ”mellancheferna”, ”de” eller ”respondenterna”.
1. Brist på diskussion
Detta tema belyser respondenternas känsla av brist på diskussion kring ämnet pappa-ledighet inom företagen.
1.1 En sak att man vill, men hur? Mellancheferna var överens om att de inte hade erhållit några praktiska verktyg för hur de skall hantera pappaledighet. Om frågan inte diskuteras eller tas på allvar av ledningen är det också mycket svårt för mellancheferna att lösa situationen för de medarbetare som vill vara pappalediga då inga konkreta lösningar finns till hands. Mellancheferna påpekade alla vikten av att ledningen statuerade exempel och själva tog pappaledigt eftersom detta skulle påverka övriga i organisationen och deras syn på pappaledighet positivt. Även om t.ex. småbarnspolicys existerade i några av respondenternas företag, ansåg de inte att detta var tillräckligt eftersom fina ord och formuleringar inte hjälpte dem i konkreta situationer där pappaledighet var aktuellt. De önskade en seriös diskussion med ledningen och vill få gehör för de problem de hade. Alla mellancheferna upplevde att de saknade riktlinjer för hur frågan skulle hanteras och lösas i det dagliga arbetet. De upplevde stora svårigheter att lösa ersättningsfrågan om någon medarbetare skulle vara pappaledig eftersom det inte existerade tydliga riktlinjer för detta från företagets sida. Många av dem såg det som problematiskt att inga rutiner fanns för pappors föräldraledighet då de trodde att det kommer bli mer och mer vanligt att pappor vill vara hemma med sina barn och att det då även kommer innebära stora problem för dem själva att finna lösningar på detta eftersom de inte upplevde något konkret stöd från företagets sida. De upplevde däremot inte sina respektive företag som negativt inställda till fäders föräldraledighet, problemet de upplevde var att frågan inte diskuterades tillräckligt och lyftes fram som någonting viktigt, vilket hade kunnat resultera i en lösning på mellanchefernas upplevda problem. Mellanchef 3, tjänsteman, angående bristen på en policy/riktlinjer för hur föräldraledigheten skall hanteras:
Nej, det finns ju inte som sagt, det är ju det jag saknar. Jag vet att det var på tal för några år sedan med ett föräldraprojekt, men det blev nog inget med det. Jag vet ju att vi har jämställdhetsplaner men det står ju inget explicit om hur man ska bete sig i det dagliga arbetet… / / Jag gillar att vara problem- lösare… men jag skulle behöva hjälp ibland om hur jag ska förhålla mig, för det är inte helt lätt.
1.2 Eget ansvar: Som en följd av bristen på diskussion kring fäders föräldraledighet och de därmed uteblivna modellerna/praktikerna för hur frågan skall hanteras upplevde mellancheferna att ansvaret för att lösa situationen låg hos dem själva. Som ett resultat av att inga riktlinjer eller rutiner existerade fick de ofta agera som de trodde var bäst själva, utifrån egna erfarenheter och åsikter samt genom diskussion med andra chefer för att kunna finna en lösning på den aktuella situation som uppstod när en medarbetare ville vara pappaledig. Mellanchef 8, kollektivare, kommenterar det egna ansvaret:
Jag som chef har ett jätteansvar för att se till att det fungerar, det ligger mycket på mitt bord. Jag jobbar väl mest efter magkänsla och diskuterar det mycket med mina andra chefer… men om det finns något skrivet på hur man ska göra… nej, det har man inte prioriterat.
Detta upplevdes som både någonting positivt och negativt; det var inspirerande att få mer eget ansvar och möjligheten att hitta en lösning som passade avdelningen och medarbetaren bäst, men samtidigt svårt då de upplevde osäkerhet kring vart företaget stod i frågan och därmed inte hade någonting konkret att stödja sig emot. Om en medarbetare ville vara pappaledig låg det i mellanchefernas egna händer att skapa en lösning för att den personen skulle kunna vara hemma. De upplevde inte att de fick något stöd från företagets sida i detta utan att det var upp till dem själva att lösa ersättningsfrågan så att det dagliga arbetet kunde flyta på, antingen om de tog över arbetsuppgifterna själva eller delegerade dem till andra medarbetare. Mellanchef 6, tjänsteman, om hur det fungerar för mellancheferna att på egen hand tillgodose fäders föräldraledighet:
Det är jobbigt, man vänder och vrider på dygnet som chef för att medarbetarna skall kunna ha det drägligt. Jag vill inte vara någon bromskloss för det här med föräldraledigheten. Men jag tror att ledningen… man har nog inte helt koll på hur man ska lösa det här med ersättningsbiten när någon ska vara borta. Det kan jag sakna uppbackning på!
Samtliga mellanchefer påpekade också att de ville sina medarbetares bästa och gjorde vad de kunde för att tillgodose deras önskningar om pappaledighet, men att detta krävde god framförhållning och planering, både av dem själva och av medarbetaren.
2. Hur ser de på pappaledighet?
Detta tema berör de aspekter som lyfts fram i frågan om hur företagen och respondenterna ser på frågan om pappaledighet.
2.1 Inget konstigt att killar är hemma: Mellancheferna och de anställda verkade positiva till pappaledighet. Respondenterna gav uttryck för en allmänt positiv inställning till att fäder är hemma med sina barn och att det är en rättighet som förmodligen kommer att öka i takt med generationsskiften. Det tycks självklart att pappor skall kunna vara föräldralediga och något som företag har krav på sig att tillgodose. Ingen av dem skulle tycka det vore konstigt om en medarbetare eller chef var hemma med sina barn. Mellanchef 2, tjänsteman, säger:
Kulturen här är nog av det slaget att man inte ser det som någonting konstigt, ”det är klart killar ska vara hemma med barn om de vill det” / / det har skett en förändring nu, man vill vara hemma mer, det blir mer av en självklarhet för killar.
De pekade på vikten av att vara engagerad i sin familj samt hur viktigt det är att ha en välfungerande relation mellan arbete och familj; idag handlar inte allt om arbetet och om en person inte har det bra hemma påverkas även arbetet och kan leda till vantrivsel, det är därför viktigt att finna en balans mellan arbete och privatliv. Respondenterna gav uttryck för en lösningsfokuserad kultur i vilken de hjälps åt för att kunna lösa en lucka om en medarbetare skall vara pappaledig. Mellanchef 7, kollektivare, beskriver det såhär: ”Nej, jag tycker det finns en förståelse bland hos alla. Ibland är jobbet prio ett och ibland är det familjen… inget konstigt alls”.
2.2 Organisationsledningen en förebild: I frågan om fäders föräldraledighet gav respondenterna uttryck för det inflytande som organisationsledningen har på sina arbetstagare. Om personer ur ledningen tar ut pappaledighet visar de på samma gång att det är okej att som pappa vara hemma med sina barn och fler medarbetare kommer troligtvis att utnyttja deras lagstiftade rättighet. På så sätt är ledningen en del av skapandet av organisationskulturen inom ett företag och de har makten och inflytandet att främja användandet av denna rättighet. Mellancheferna i studien pekade även på det faktum att ledningen på samma gång påvisar att det inte är helt omöjligt att vara pappaledig trots en högre position inom företaget, något som efterlystes från deras sida då chefsrollen kan vara mycket komplex. Mellanchef 7, kollektivare, angående chefer som är pappalediga:
Jag tror att man då kan tänka ”skönt att chefen är hemma, då kan jag vara det sen också”./ / Chefen visar hur man ska göra genom att göra det själv, man kan snacka om saker i evigheter, men sen gäller det att visa själv när man är där.
Det informella stödet från företagsledningen väger tyngre än vad eventuella formella policys och regler gör. Enligt respondenterna innebar detta att ett företag formellt kan förespråka pappaledighet, men informellt säga någonting helt annat och att det är de informella reglerna och rutinerna som efterlevs.
3. Hur lösa ersättningsfrågan då?
Temat belyser dilemmat av att vilja vara tillmötesgående i frågan om pappaledighet men samtidigt tyngas av problematiken kring ersättning.
3.1 Förväntningar på tillgänglighet: Som ett sätt att lösa ersättningsfrågan på arbetsplatsen vid pappaledighet eller vård av sjukt barn berättade de deltagande mellancheferna att det förväntades att de själva skulle vara tillgängliga i dessa situationer. De berättade också att tillgodoseendet av medarbetares föräldraledighet ofta innebar mer arbete för dem själva då brist på resurser (pengar), slimmade organisationer samt personens ofta förekommande spetskompetens försvårade för dem att ta in en ersättare. De gav uttryck för svårigheten med detta då de själva redan hade en stor arbetsbörda men inte heller kunde delegera dessa arbetsuppgifter eftersom även medarbetarna var hårt belastade. Mellanchef 6, tjänsteman, beskriver detta dilemma: ”Nu löser vi det bäst vi kan ute på avdelningarna, jag slår knut på mig själv ibland för att få det att fungera. / / Jag gör en hel del av medarbetarnas jobb då”.
Detta resulterade även i att de själva hade förväntningar på tillgänglighet från sina medarbetare i de fall de var frånvarande. De menade att den tekniska utvecklingen har medfört att denna tillgänglighet kan krävas i allt större utsträckning, då det i stort sett är möjligt att arbeta när som helst, oavsett tid eller plats. Deras arbete som mellanchefer innebar förmånen till flexibla arbetsdagar, de påpekade dock att denna flexibilitet ofta medförde att de arbetade mycket mer än en ”vanlig” arbetsdag och att de förväntades vara tillgängliga när arbetsplatsen var i behov av deras assistans, oavsett tidpunkt. De berättade att detta upplevdes som något stressande och en belastning då de aldrig riktigt kände sig helt lediga från arbetet, utan att de när som helst kunde få ett samtal eller ett e-mail. De påpekade dock att de var medvetna om att en chefsroll ofta innebär arbetsförhållanden som dessa och att det var svårt att göra någonting åt det. Återigen kommenterade de att även de själva förväntade sig samma flexibilitet, som förväntades på dem själva, på deras medarbetare. De menade också att denna flexibilitet inte endast är någonting negativt utan även någonting positivt då det möjliggjorde för dem själva och deras medarbetare att t.ex. kunna vara hemma mer med sina barn, kunna hämta och lämna från dagis men även att kunna arbeta hemifrån vid vård av sjukt barn eller föräldraledighet. De trodde att medarbetarna gärna såg att de kunde ha kontakt med arbetet och göra vissa uppgifter under ledigheten, oavsett lång eller kort sådan, då de annars var rädda för att missa för mycket och gärna såg att de höll sig uppdaterade kring vad som händer på deras arbetsplats. Mellanchef 12, kollektivare, beskriver tillgänglighet på följande sätt:
Nummer ett är att vi har så många möjligheter att jobba hemifrån, så även om ditt barn är sjukt så kan du jobba. Du behöver ju inte sitta med barnet hela tiden, det klarar väl sig lite själv och då finns det arbetsuppgifter som du kan göra från hemmet… om det är lämpligt och passar. För samtidigt så vill man ju inte att den här personen skall känna sig bortkopplad, den måste ju veta hela tiden vad som händer.
I frågan om tillgänglighet fanns dock vissa skillnader mellan tjänstemannasidan och kollektivsidan; flexibiliteten att kunna arbeta hemifrån gällde främst tjänstemän då det är svårt för anställda på kollektivsidan att kunna hantera arbetsuppgifter hemifrån. På tjänstemannasidan uppmuntrades kortare ledighetsperioder eller ledighet uppdelad i t.ex. en dag per vecka medan kollektivsidan hellre såg att en medarbetare var borta längre perioder för att kunna lösa en permanent ersättare.
3.2 Anpassning efter rådande omständigheter: Som en följd av problematiken kring ersättning fanns förväntningar på en anpassning till organisationens cykler i de fall någon vill vara föräldraledig, såväl mellanchefer som medarbetare. Ledighet förväntades således anpassas till de lugnare perioderna och att hänsyn visades till exempelvis projektarbeten och dess cykler eller andra ”vitala” perioder för att inte försvåra arbetet för andra, vara obekväm och belasta organisationen eller gå miste om för mycket själv. Mellanchef 11, kollektivare, kommenterar anpassning av föräldra-ledighet:
Man tänker, ”nej det är inte läge just nu, men sen kanske” och så går det ett tag till. / / Alltså jag får sätta ett datum och jobba emot det och sen får jag inte ge mig om det är så att något händer, men det är ju lätt att sitta här och säga.
Denna anpassning visade sig ha medfört att fäder ofta förlägger sin föräldraledighet i samband med jul-, och nyårshelgerna samt sommarperioden då dessa är lugnare perioder inom företagen. Ledighet som denna drog heller inte till sig lika mycket uppmärksamhet som om den tog plats under resten av året, då det anses mer ”naturligt” att vara borta då och föräldraledigheten förväxlades med en längre semester. Mellanchef 6, tjänsteman nämner också anpassning:
… ja, det är klart att det märks om någon är borta och andra t.o.m. måste göra mer. Då gör man nog mer så att man förlänger sin semester och är hemma när det inte märks lika mycket på jobbet… det är liksom inte fullt drag på sommaren och då kan man vara hemma på ett annat sätt… det är mer acceptabelt att vara hemma på sommaren… man ska vara ledig då.
Anpassning som denna var vanligt hos både mellancheferna och medarbetarna och sågs som någonting naturligt. Att anpassa sin ledighet till specifika perioder medförde också en minskad arbetsbelastning väl tillbaka efter ledigheten än om ledigheten skedde under en hektisk period, detta då mellancheferna och medarbetare med specialiserade tjänster sällan har någon som tar över efter dem vid ledighet. Anpassning efter organisationens cykler sker därför både för sin egen och för organisationens skull och ansågs inte vara någonting konstigt. Denna anpassning såg i stort sett likadan ut på tjänstemannasidan som på kollektivsidan och mellancheferna var överens om att både dem själva och medarbetarna var väl införstådda med svårigheten att vara ledig under vissa perioder.
4. Vinster och förluster vid pappaledighet?
Enligt mellancheferna har ett företag både att vinna men också att förlora vid tillgodoseende av fäders föräldraledighet.
4.1 Ett företags goda rykte: Alla mellancheferna var överens om att det fanns mycket att vinna på att vara tillmötesgående i frågan kring fäders pappaledighet. Ett företag som är tillmötesgående och positivt inställd till pappaledighet kan också vinna ett gott rykte/goodwill och stärka sitt varumärke, något som alla företag är intresserade av. Genom att ställa sig positiva till fäders föräldraledighet sänder de ut en signal av att vara ett modernt företag, både till sina anställda och till omgivningen, något som kan bidra till en starkare position konkurrensmässigt. Mellanchef 7, kollektivare, beskriver det på följande sätt:
Jag tänker att det handlar om vilken bild man vill ge av sitt företag, vill man visa upp att man bryr sig och tar hand om sin personal, ja, då har man allt att vinna på att uppmuntra papporna att vara hemma med sina barn.
Mellancheferna var även överens om vikten av att som företag spegla samhället och utvecklingen som sker där, därför är det av största vikt att ett företag håller sig ajour med vad som sker i omvärlden och att detta även återspeglas i företagets policyer och riktlinjer. Företagen själva blir mer flexibla och anpassningsbara då de tvingas att hantera situationer vilka kräver ersättning av resurser, något som även medför att de anställda blir mer mångsidiga och flexibla. De poängterade att anställda blir mer avslappande, effektiva och positiva om de anser sig arbeta för en tillmötesgående och modern organisation som också kan bemöta de anställdas livssituationer och på så sätt leda till upplevd balans mellan arbete och familj. Att som företag visa hänsyn för att det finns andra aspekter i livet, inte endast jobbet. Vissa av mellancheferna trodde även att fäder som fick vara hemma med sina barn också utvecklades mycket som person, både privat och yrkesmässigt, något som kunde leda till en bättre yrkesroll väl tillbaka på arbetet; att ledigheten gav dem en nyanserad bild av verkligheten men också blev gladare. Mellanchef 5, tjänsteman, menar att:
Livet är för kort… man måste få plats med annat än arbete och vi som företag har allt att vinna på att våra anställda mår bra… det är inte två olika världar längre på samma sätt som förut… hemma och jobb… nu kommer ju barnen och hälsar på… man kommer ju hit med sin bebis och ja, det är så man lär känna hela människan… även en privat del. Så för att svara på frågan… vi har allt att vinna på att se helheten och att våra anställda har det bra även hemma… då orkar man jobba mer… så är det bara.
Mellancheferna ansåg också att fler fäder som var hemma med sina barn kunde bidra till att kvinnor kunde ta plats på positioner som annars är svårt för dem att nå, på så sätt kunde fler kvinnor rekryteras och företagen nå större jämställdhet mellan könen.
4.2 Risken att förlora kompetens: Mellancheferna menade alla att om företag inte visar förståelse och är tillmötesgående i frågan om fäders föräldraledighet riskerar de också att uppfattas som gammalmodiga och att de anställda kan känna sig motarbetade av sin arbetsgivare. De menade att detta kunde leda till att företaget förlorade nyckelspelare och viktig kompetens i de fall de anställdas krav inte tas hänsyn till. De trodde också att den yngre generationen har större benägenhet att söka sig till andra arbetsgivare i de fall deras önskan om pappaledighet inte kan tillgodoses. Därför hade företagen mycket att förlora om de inte är tillmötesgående i frågan eftersom deras rykte och konkurrenskraftighet sätts på spel. De var alla medvetna om svårigheten med ersättning när en anställd ville vara pappaledig, men även om de såg problematiken kring denna ersättning var de eniga om att det är bättre att försöka lösa ersättningsfrågan hellre än att förlora anställda som vill vara pappalediga. Mellanchef 12, kollektivare, uttrycker tankar kring ersättningsfrågan:
Att förlora på pappaledighet kan ju vara att det är lite svårt… eller vad ska jag säga, krångligt. Vill man vara hemma en längre tid… ett halvår, ja då måste vi hitta en ersättare för den personen… det kan ju vara det. Men det löser vi, det är inga problem tycker jag.
De ansåg att den förmodade ökande andelen anställda som kommer att vilja vara pappalediga också kommer att innebära en utmaning gällande personal och bemanning inom företagen, men att det är någonting som måste lösas och att det får kosta eftersom ”man vill vara med och skapa ett bra samhälle”, som Mellanchef 7, kollektivare, uttryckte det.
5. Att vara chef – en komplex roll
Respondenterna talade alla om mellanchefsrollens komplexitet; en roll som erbjuder frihet och flexibilitet men samtidigt mycket krav och ansvar. De talade återigen om förväntningar som kom med rollen som mellanchef; förväntningar på att själv veta vad rollen innebär såsom hårt arbete, övertid och att ständigt vara ”uppkopplad”, förväntningar på att kunna lösa situationer som uppstår och få det att fungera för alla medarbetare samt förväntningar på att de som chefer är karriärsdrivna. Dessa faktorer spelade en stor roll i frågan om deras egen ledighet och i de fall de ville ta en längre sådan. De menade att det fanns en organisationskultur som sade att chefer skall arbeta hårt och att det i chefspositioner är mycket svårt att vara borta en längre tid och att detta är något som de flesta chefer är medvetna om och skall acceptera; det är ingenting som generellt ifrågasätts. De påpekade också att det förväntades att de som mellanchefer skall ha arbetet i fokus och vara engagerade, något som också påverkade deras egna val av ledighet. Mellanchef 12, kollektivare, kommenterar detta:
Men sedan kan jag tycka, det är ju bara att gå till sig själv, att organisationen förväntar sig att du ska kunna klara ett högre tempo om du har en chefsposition, det liksom, det ligger i den rollen att ha mycket på jobbet om jag säger så. Då kan man ju inte vara borta jämt och ständigt. Jag tror inte att det skulle vara så populärt om många chefer skulle vara borta ett år eller så. När det är vissa tjänster så förväntas man jobba hårt. Sen väljer man kanske inte det under perioder då man vet man ska skaffa barn, det tror jag inte.
Då mellancheferna har en specifik roll och unik kompetens i relation till sina medarbetare, vilket medför expertis och ansvar, ansågs det också svårt att ersätta dem vid en längre ledighet. På grund av detta förväntades de också vara i kontakt med arbetet i de fall de ville vara lediga. Men de pekade alla på svårigheten att ta ut ledighet, både kortare och längre sådan. De berättade att de ofta arbetade hemma under t.ex. föräldraledighet eller vid vård av barn, detta av rädsla för att ha för mycket arbete som väntade då de kom tillbaka från ledigheten samt att de inte ville riskera att ”missa någonting”. Mellanchef 3, tjänsteman, om att vara borta från sitt arbete: ”För mig är det nästan så att om jag är hemma en vecka så är det övertid som gäller när jag kommer tillbaka för att komma ifatt, och det är knappt man gör det, man ligger alltid lite efter”. Många av dem menade att de själva gärna hade haft en längre föräldraledighet, men att det helt enkelt inte hade varit möjligt. Därför välkomnade de diskussionen kring dilemmat att vara chef och ta ut ledighet. De ansåg att bristen på rutiner för hur situationen skulle lösas om de själva ville vara föräldralediga var en betydande faktor för att verkligheten ser ut som den gör. Mellanchef 2, tjänsteman, om bristen på rutiner:
Jag anpassar mig nog till jobbet, jag kanske inte är rädd för min karriär direkt, jag har ju rätt till att vara hemma, men jag vet inte hur jag löser mitt jobb under tiden, så jobbet påverkar ju… jag skulle vilja vara hemma mer. Ledningen säger nog inte nej, men det finns heller ingen lösning som jag ser det på vem som skulle ta mina uppgifter, det har man inte riktigt jobbat med, klart att någon annan i gruppen skulle kunna ta det, men inte allt kanske, det blir för mycket.
Resultatet av denna studie visar att företag generellt ställer sig positiva till pappors föräldraledighet, men trots deras positiva inställning är pappaledighet en fråga som inte aktivt diskuteras. Företagen vill uppmuntra de anställda till pappaledighet, men ledningen tycks inte se deras egen roll i processen eller det inflytande de själva har på övriga organisationen i frågan. Då frågan inte diskuteras eller prioriteras utav ledningen inom företagen upplever respondenterna en brist på praxis/riktlinjer kring hur de i praktiken skall hantera den situation som uppstår när medarbetare önskar vara pappalediga. Då ansvaret i frågan tycks ha delegerats till avdelningsnivå spelar mellancheferna en mycket viktig roll i tillgodoseendet av fäders föräldraledighet. Mellancheferna får på egen hand finna lösningar på den situation som uppstår i samband med en medarbetares pappaledighet; ett resultat av bristen på riktlinjer från företagets sida. Mellancheferna var eniga om att detta bland annat medför en hög arbetsbelastning, både för dem själva och för deras medarbetare p.g.a. svårigheten att lösa resursfrågan vid en medarbetares frånvaro, något som de förväntas lösa på egen hand. Mellancheferna i studien var påfallande överens om att pappors föräldraledighet behöver tas på större allvar från ledningens sida, då växlande generationer kommer att resultera i att fler medarbetare vill vara pappalediga och att problematiken kring ersättning därför behöver lösas.
Dostları ilə paylaş: |
