Quatrieme partie

C. La Cfao entraînée par la crise africaine
Devant l’érosion de ses marges bénéficiaires, l’apparition de pertes graves et la constatation du repli brutal des marchés, la Compagnie doit s’imposer d’urgence une cure d’amaigrissement. Elle a la clairvoyance et le courage d’en décider la mise en œuvre suffisamment tôt pour éviter d’être entraînée par une dérive financière désastreuse pour la survie de ses filiales. La hache s’abat parfois durement. Le réseau commercial se contracte. Cfao-Sénégal voit ainsi sa substance s’atrophier ; dès 1979, elle élimine une partie de son commerce de biens de consommation : elle supprime de facto son rayon électroménager-audiovisuel. En 1982, « de profondes réformes de structures et des mesures d’assainissement dans la branche Matériaux de construction ont provoqué des résultats encore déficitaires ». En effet, l’arme ultime pour élaguer les dépenses est le recours aux licenciements. Mais elle ne parvient pas à réduire suffisamment ses frais, car « les mesures propres à rétablir un résultat d’exploitation en équilibre se heurtent à un problème social qui met en péril l’ensemble de nos affaires dans ce pays »²⁵ : les licenciements ne sont pas autorisés par un Etat soucieux d’éviter les tensions sociales. Aussi l’Agence centrale sénégalaise doit-elle être fermée purement et simplement en 1980, de même que General Import²⁶.
Dans plusieurs pays, l’appareil commercial est comprimé, des installations supprimées : ainsi, le Monoprix du Congo est clos en 1981. La Crise s’abat lourdement au milieu des années 1980 : le chiffre d’affaires du Groupe au Nigeria chute par exemple²⁷ de 4 457 millions de francs en 1982 à 2 585 millions en 1985. La prolongation de la dépression conduit la direction à amplifier en 1984-1985 « les mesures de restructuration » pour « alléger les frais financiers, réduire les charges d’exploitation », en une volonté d’« assainir les situations encore déficitaires ». Partout, on taille dans les stocks, les immobilisations, on « allège les structures », par exemple, en 1984, au Bénin, en Côte-d’Ivoire, au Libéria, à La Réunion.
En Côte-d’Ivoire, l’on « pense petit » : les pertes s’accumulent en 1980, 1982 et 1983-1984. La Compagnie abandonne son beau Siège (transformé en patrimoine locatif) du quartier de bureaux (« le Plateau ») et se replie modestement au-dessus de General Import (dont les effectifs chutent de 120 en 1982 à 44 en 1987), dans la zone du port et de la gare. L’Activité Tecmat²⁸ est réintégrée en 1984 dans l’Agence centrale d’Abidjan, après une sérieuse compression d’effectifs en 1979-1983 (de 140 à 90 salariés). Electrohall délaisse la branche Produits blancs, trop peu rentables, tandis que ses ventes de télévision s’écroulent avec la récession générale et le blocage temporaire d’importations au profit d’une usine locale d’une marque concurrente, ce qui lui rafle un secteur lucratif : Liftel et Electrohall doivent fusionner en 1984 pour éliminer des frais généraux. Les pertes du sous-groupe Cica imposent un coup de balai : la holding locale Cica-Côte-d’Ivoire et ses deux filiales Cica et Automobiles & Forges de l’Ebrié fusionnent. Les ventes de voitures de la Sari s’effondrent de 3 600 en 1978-1979 à 1 300 en 1983-1984, le chiffre d’affaires recule de moitié, des pertes sont subies²⁹ en 1980-1984 : aussi tous ses services, jusqu’alors dotés de leurs propres structures administratives, sont-ils intégrés en une seule unité de gestion, et ses effectifs tombent de 543 en 1978-1979 à 135 en 1984-1985.
Partout, l’outil de commercialisation paraît surdimensionné. Au Nigeria, les cinq sociétés Structor sont regroupées en une seule unité. Pour les cycles, en 1977, le réseau Marc Deschamps Outre-Mer disparaît. Son réseau du Sénégal et du Cameroun est intégré dans des filiales communes avec Optorg (respectivement Sénécycle et La Maison du Cycle), comme cela avait déjà été réalisé en Haute-Volta (Voltacycle) et en Côte-d’Ivoire (Africycle). Le but de toutes ces opérations est de comprimer les frais généraux quotidiens, tant en ce qui concerne la ’’paperasse’’ de bureau qu’en ce qui touche les hommes³⁰. En bout de chaîne, l’affaissement des échanges ponctionne le volume d’affaires de Transcap, qui doit, elle aussi, tailler dans ses effectifs, comme en Côte-d’Ivoire où ils basculent de 750 en 1979 à 146 en 1986.
D. L’effort d’industrialisation suspendu ?
La Compagnie ne peut poursuivre son effort d’essaimage d’usines alors que la Crise en réduit les débouchés et que les circuits d’échanges, en particulier à l’importation, sont perturbés. Les ateliers du groupe connaissent une vie agitée. Le blocage des importations les prive souvent de matières premières ou biens intermédiaires, et, plus gravement, de pièces détachées ou de matériels neufs.
L’industrie nigériane tournerait à 35 % de sa capacité en 1986. Chez Gil au Nigeria, les importations sauvages bouleversent le marché et créent des pertes ; puis, si le protectionnisme enraye celles-ci en 1983, « par suite des restrictions à l’importation, la société ne peut plus alimenter qu’une seule ligne de galvanisation sur les six installées ». Le même phénomène est déploré chez Ntt et General Cotton Mills. Spn Packaging tourne à 20 % de sa capacité en 1983 ; Nipen ne vend que 33 millions de stylos en 1986 pour une capacité de soixante millions. Twin ne peut importer ses matériaux de fabrication ni ses pièces et son établissement n’a jamais fonctionné à plein régime : elle ne garde que 85 salariés en 1987. Deux usines cessent même définitivement d’exister : Ninetco (filets de pêche) et surtout Nigerian Teijin Textiles qui était le plus important fabricant de tissus synthétiques en Afrique occidentale et qui disparaît³¹ en 1980 : elle subit, en 1978, l’engorgement du marché par suite de l’ouverture de deux usines concurrentes dans le nord du pays et d’importations massives à bas prix.
Toutes les usines textiles souffrent d’ailleurs de la baisse des marchés local et extérieurs³². En Côte-d’Ivoire, Icodi, en surcapacité de production et en déficit en 1981-1982, doit fusionner avec une concurrente en 1983 dans Sotexicodi, « qui a repris les activités d’impression textiles des deux groupes. Mais, malgré cette fusion, la production a dû être réduite par suite du marasme général », d’où un déficit. Sotexicodi doit alors être absorbée en 1984 par Utexi ; Icodi, dont l’usine ferme alors, n’est plus qu’une holding, minoritaire dans Utexi³³ et forte de 90 % dans Cotivo, puis elle est absorbée par Cotivo en 1986.
L’ensemble des activités est frappé par la déflation des débouchés. À Kano, Ntm (couvertures) taille ses effectifs de 1 700 en 1977 à 420 en 1987 ; Depi (parfums) de 200 à 80. L’usine de cycles du Bénin (Indacy puis Mabecy), ouverte en 1969, ferme en 1980 ; l’usine de cycles d’Itocy, ouverte en 1974, ferme en 1979 car l’Etat togolais a démantelé le régime douanier préférentiel dont elle bénéficiait, ce qui a suscité une ruée d’importations détruisant la compétitivité de ses deux roues. Les ateliers de montage de véhicules réduisent leur volume d’affaires : au Sénégal, la Coseca, victime d’importations excessives qui rongent le marché, doit fermer en 1980. Les usines de stylos et plastiques souffrent de la difficulté d’approvisionnement, de pertes et même de tous les maux pour celle d’Égypte en 1980.
E. Une Compagnie meurtrie
La Crise a fauché la Compagnie dans son expansion. Elle a dû amputer ses activités, ses installations, ses effectifs ; ceux du Nigeria se sont affaissés de 5 744 en 1981 à 3795 en 1985 et à 3 425 en 1986. Cette sévérité précoce, en deux vagues – à la fin des années 1970 et en 1984-1985 – a toutefois ouvert des plaies douloureuses : à la base, un malaise est même apparu, fait de crainte quant à l’avenir personnel de chacun, d’incertitude sur celui de la société elle-même, qui s’est transformé en démobilisation et attentisme ; ’’l’esprit Cfao’’ s’est dégradé. Une certaine gestion des hommes a paru impitoyable, ce qui a relativement ’’traumatisé’’ nombre d’anciens, habitués à une culture d’entreprise plutôt bonhomme : alors que les années d’expansion avaient dilaté les effectifs et rassemblé des talents divers, les années de marasme ont contraint à une sélection qui, souvent, a été mal ressentie ; la sérénité et la confiance des Agents ont été ébranlée. Mais c’était, apparemment, le prix à payer pour que la Compagnie ne s’enlise pas dans les surcoûts de fonctionnement, donc dans les pertes, comme certaines de ses concurrentes ou voisines : « La mise en œuvre d’une rigoureuse politique d’allègement des charges a permis d’améliorer les résultats », proclame-t-elle pour l’année 1984. « La politique rigoureuse de restructuration des sociétés en position fragile menée dès 1984 a porté ses fruits », affirme-t-elle pour l’année 1985. Toutes les filiales africaines réalisent des profits en 1986, sauf celles du Zaïre, du Tchad et du Congo.
3. La contre-attaque de la Cfao en Afrique
« L’Afrique noire est (-elle) mal partie »³⁴, « l’Afrique de l’Ouest est (-elle) bloquée »³⁵ ? Les marges bénéficiaires sont écrasées, les profits sont laminés dans la majorité des pays. La Compagnie fait le gros dos, à l’image du Ghana de 1979 : « Dans une conjoncture économique extrêmement difficile, Cfao-Ghana qui évolue pratiquement dans un régime d’autarcie, continue à utiliser au mieux les excellents moyens dont elle dispose en hommes et en structures. »³⁶ Les années 1985-1987 sont incertaines : le mieux – bonnes récoltes, pluies dans le Sahel et au Sénégal, rééchelonnement de la dette extérieure dans plusieurs pays, stabilisation du cours du pétrole, aide internationale, maîtrise des déficits publics – est souvent accompagné du pire – effondrement des cours des denrées agroalimentaires en 1986-1987, tensions monétaires, financières, sociales, ethniques. La Côte-d’Ivoire, par exemple, subit trois années éprouvantes en 1982-1984, puis décolle à nouveau en 1985-1986 (avec plus de 5 % de croissance annuelle du pib), avant de rechuter en 1987. C’est sur un chemin cahoteux que progresse la Cfao en Afrique.
Elle ne se décide pourtant pas à l’abandonner. Elle constate d’abord que la Crise est un arrêt de la croissance, parfois même un recul, mais que, globalement, son marché s’est renforcé depuis l’Indépendance³⁷ et qu’il conserve donc une substance susceptible de permettre la vie du Négoce. Plusieurs pays, dopés par l’euphorie, bénéficient d’une base solide, qui doit leur permettre de surmonter la dépression : la Côte-d’Ivoire (avec ses planteurs Noirs), le Cameroun ou le Nigeria ont un potentiel agricole riche. L’urbanisation rapide et massive a créé un marché disposant d’un niveau-plancher de consommation³⁸. L’une des forces de l’entreprise est son ubiquité, qui lui permet de compenser les difficultés d’une filiale ou d’une activité par les réussites d’une autre. Ainsi, en Côte-d’Ivoire, la filiale « a réalisé de bonnes affaires en textile et en téléphone-ascenseurs, mais, dans les domaines Marchandises générales, secteur automobiles et matériel agricole et de travaux publics, des pertes importantes ont été enregistrées »³⁹. « La souplesse de nos structures nous permet de suivre ces évolutions et d’orienter nos affaires au mieux des circonstances. »⁴⁰
A. Une gestion plus souple
Devant l’ampleur de la Crise et des pertes parfois éprouvées, la direction décide de remobiliser l’ardeur de ses cadres africains. Au-delà de fréquentes tournées sur place, elle procède à une intense mobilité des responsables. Les licenciements permettent d’écrémer les compétences. Des mutations ou des rapatriements accélèrent la rotation et la promotion des jeunes à former ou des Agents déjà mûrs dont on accentue la montée en puissance. Un nouvel amalgame est réalisé, entre les « anciens » dont l’enracinement local et les qualités facilitent la compétitivité des Activités spécialisées (comme chez Qualitex), les jeunes techniciens appelés à promouvoir les activités modernistes, les jeunes gestionnaires appelés à superviser l’assainissement financier. Le brassage est aussi celui des qualifications ; parmi ces jeunes et ces cadres déjà ’’mûrs’’ se mêlent des bacheliers formés sur le terrain, des détenteurs d’un diplôme d’études universitaires courtes (bts, dut.) ou longues (licence, maîtrise) et des ’’grosses têtes’’ sorties de l’Institut d’études politiques de Paris ou de l’École des hautes études commerciales. Toutefois, ces diplômés doivent eux aussi connaître l’ascension progressive au fil d’années d’expérience : « Ce n’est pas Harvard contre le baobab », souligne un dirigeant d’environ quarante ans ; « j’ai dix-sept ans de maison, on a tous pratiqué les stades intermédiaires, on a tous eu notre lot de palabres ». Ce qui les attirerait tous, au-delà de l’appel à une carrière hors de France pour des motivations personnelles, c’est le plaisir de pouvoir rapidement exercer des responsabilités amples, puisqu’un patron d’Activité est un véritable chef d’entreprise, qu’elle soit petite ou moyenne. Une génération d’une trentaine d’années d’âge se retrouve ainsi à la tête des pme du Groupe, tel le responsable de Structor-Nigeria (avec 410 salariés). Enfin, au sommet, perce une génération d’une quarantaine d’années, avec Stephen Decam (entré en 1972), devenu directeur général en Côte-d’Ivoire à 36 ans en 1982 – à la suite de J.M. Grisoni resté en 1969-1982 –, puis promu directeur général au Nigeria à 40 ans, à la suite de Pierre Chavannaz, aux côtés d’Emmanuel Ugolini, directeur général en Côte-d’Ivoire à 40 ans en 1986, avec Jacques Zymelman (entré en 1974, né en 1947), directeur général au Gabon depuis 1986 ou avec Youssoupho Diop directeur général au Sénégal en 1979.
Si l’esprit de la Réforme de 1963-1964 a été maintenu et si la décentralisation restait le mot d’ordre de la Compagnie en Afrique, l’application s’en était insensiblement corrompue. En effet, aux simples documents comptables originels, s’étaient ajoutées peu à peu des fiches réclamées par les différents services parisiens ; leur volume avait enflé jusqu’à la démesure, ce qui accaparait les cadres administratifs et comptables des filiales africaines, en particulier lors de l’établissement du budget analytique prévisionnel annuel, devenu une liasse massive de soixante pages. Les comptes mensuels d’exploitation étaient devenus trop détaillés, avec une douzaine de comptes d’exploitation pour chaque activité, sans que beaucoup de ces chiffres fussent vraiment utiles comme outils de gestion. Or, en pleine Crise, l’énergie doit se concentrer sur le suivi des comptes courants, surtout des débits de clients ’’fluides’’, et sur la mobilisation commerciale.
J.P. Le Cam, secrétaire général depuis 1969 promu directeur général⁴¹ en 1983, et P. Paoli, directeur général promu Président en 1983, sont convaincus que l’enlisement dans la ’’paperasse’’ est devenu un facteur de sclérose : « Les budgets prévisionnels s’alignaient à la hausse et devenaient illusoires, voire pernicieux : les directions demandaient des plans et l’on faisait des plans ; l’on avait multiplié les lignes de comptes, avec, par exemple, une inflation de comptes de frais généraux de cinq à cinquante. Les budgets devenaient des alibis pour retarder les réformes de structures. La Crise a imposé plus ou moins cette réforme de structure, car, avec les grandes mutations, les prévisions précises devenaient fallacieuses.» Aussi l’esprit de la Réforme de Morelon est-il revivifié. Le nouveau président P. Paoli décide de supprimer tous les documents comptables traditionnels et de les réduire à des comptes d’exploitation modestes mais significatifs⁴² car les hommes du terrain ne doivent plus gaspiller leur temps à nourrir des rapports. Cet allègement est complété, peu à peu, à partir de l’automne 1985, par la mise en place (achevée en 1987) d’un système informatique qui doit saisir toutes les opérations des filiales et leur permettre d’assurer une gestion fine de leurs opérations, et, à terme, de réduire le volume de papier comptable manipulé⁴³, tout en accélérant, dans les bureaux, la reconstitution de leurs bilans mensuels et, à la base, la circulation des stocks.
Enfin, pour enrayer la Crise, les patrons des filiales africaines reçoivent une consigne impérative : « Maintenant, il faut tout “casser”, tout “mettre à plat”, ne pas penser à ce qui existe. Il faut imaginer que rien n’existe dans la filiale. Vous avez carte blanche pour en réformer les structures », dit-on à un responsable affecté à la tête d’une filiale en crise. C’est cette décentralisation extrême qui a permis à la Compagnie de « coller au terrain »⁴⁴ et d’agir avec efficacité, au lieu de soutenir des plans décidés dans les seuls bureaux parisiens. Le redémarrage des activités et la remobilisation des caractères a été ainsi rendu possible.
B. La priorité donnée aux niches commerciales rentables
Devant l’intensification de la concurrence et le rétrécissement des marchés, la Compagnie doit batailler ferme pour survivre et rentabiliser son appareil de vente. Elle élargit alors sa gamme. Les bureaux d’achat et les agences de marques tentent d’obtenir de nouvelles ’’cartes’’, c’est-à-dire la concession de la distribution d’une marque dans un pays, quand de tels accords permettent de consolider les parts de marché et d’accéder à des activités rentables.
a. La mobilité commerciale dans l’automobile
Le meilleur exemple de mobilité commerciale est fourni par le secteur Automobiles. Il éprouve un déclin inexorable : ses ventes s’effondrent de 23 000 en 1982, 17 000 en 1983, 13 000 en 1984, 16 000 en 1984, surtout à cause de la crise du Nigeria dont le marché s’écroule de 50 % en 1983. Or les marques françaises ou anglaises (au Nigeria) voient leurs positions s’éroder, et ce pour plusieurs raisons : défauts de qualité, renouvellement des modèles insuffisant, prix trop élevés, problème de réputation générale. Cependant, la Cfao persévère dans le renforcement de ses ’’cartes’’ japonaises en pressentant l’extension de leurs parts de marché grâce à la consolidation de leur image de marque. Elle se lance ainsi dans la distribution de Mitsubishi au Gabon à partir de 1983, mais dès 1985 elle y est le premier vendeur et y devance Toyota, qu’elle ne représente pas dans ce pays ! Inversement, en 1983, Cica et Cfao s’affirment comme le premier vendeur de Toyota en Afrique puisque, dans les dix pays où elles en assurent la vente, elles atteignent 6 600 voitures, soit le tiers des 19 000 Toyota vendues sur tout le continent. Grâce à la Cami⁴⁵, le Cameroun est en 1984 le second marché africain, après l’Afrique du Sud, pour ce constructeur japonais, et la filiale, en 1986, occupe 35 % du marché local. Le groupe distribue Honda au Gabon depuis 1983 et les utilitaires Daihatsu, en sus de Renault et Mitsubishi. Après la fermeture de Coseca et de l’Agence centrale au Sénégal, une nouvelle société y est lancée, Diasen, qui commence à distribuer Toyota.
En Côte-d’Ivoire, la compétition est renforcée au sein même du groupe. L’Agence centrale Cfao distribue Mitsubishi depuis 1982 et conquiert 10 % du marché. La Cica bénéficie du redémarrage des ventes Peugeot⁴⁶ grâce à l’engouement pour les nouveaux modèles, mais elle crée en 1986 une filiale destinée à proposer la marque coréenne qui perce, Hyundai. Un gros concurrent ivoirien l’admet : « On est inexistant en automobile. On n’a pas pu être suffisamment fort : la Cfao sait beaucoup mieux gérer les affaires automobiles que nous et a su gérer les opportunités du marché, en particulier les affaires japonaises. »⁴⁷ L’appareil de distribution consolidé pendant le boum prouve son efficacité pendant la Crise, non seulement pour la vente mais pour fidéliser une clientèle par le service-après-vente et surtout par la bonne gestion d’un stock de pièces détachées⁴⁸. Le marasme est vaincu, et, grâce à la compression des frais, la rentabilité a ressurgi : les marges de l’Agence centrale d’Abidjan seraient supérieures de moitié, pour la vente annuelle de mille véhicules, à celles de l’Agence que possède la Cfao à Toulouse pour 1 500 voitures.
b. La consolidation de la filière des cycles
Le groupe maintient sa confiance dans « l’automobile du pauvre » et persévère dans la filière Cycles. L’industrialisation est amplifiée. L’usine du Burkina (l’ex-Ivolcy devenue la Sifa) est agrandie en 1986 et jouit d’une intégration croissante de ses fabrications. Toutefois, là aussi, la Compagnie s’est adaptée avec souplesse aux soubresauts du marché et a harmonisé son réseau avec celui d’Optorg. Elle a su proposer une gamme plus variée, avec des motocyclettes japonaises. Le succès en est la récompense, mais il est aussi l’aboutissement d’un effort persévérant d’implantation industrielle. Les ventes des neuf usines africaines prouvent que la Crise est surmontée : plus de 144 000 bicyclettes et 59 000 deux-roues motorisées sont écoulées en 1985 au lieu de presque 123 000 et plus de 53 000 en 1977.
c. Détecter les créneaux techniques
Si la Crise contraint au laminage des gammes et des effectifs, Structor définit les axes de sa survie, face à une concurrence capable de s’occuper du tout-venant et à un rétrécissement de ses débouchés. La filière Hydraulique est renforcée, en particulier pour l’agriculture, où les projets de petite hydraulique semblent se concrétiser dans plusieurs pays, au Sénégal ou au Nigeria, par exemple. En Côte-d’Ivoire, l’activité proclame sa volonté d’être le fournisseur complet de l’entrepreneur. Elle complète une boutique à petits matériels – un « service », proposant toutes les pièces nécessaires à l’aménagement d’une construction. Elle dispose de toute la petite mécanique requise par les industriels du bâtiment⁴⁹. Elle devient le vendeur de référence des matériaux métalliques : elle achète même le « parc à fer » du concurrent Cfci (du groupe Cnf, l’ex-Niger français) quand cette société décide d’abandonner son département similaire à Structor.
Cette activité dispose de deux atouts : depuis une douzaine d’années, elle a affiné sa spécialisation technique ; dans plusieurs pays, comme la Côte-d’Ivoire, elle est riche de sa polyvalence car ses concurrents sont le plus souvent spécialisés dans quelques branches, où ils sont peut-être plus forts que Structor, mais ils n’embrassent pas le secteur complet comme celle-ci⁵⁰ et ils ne sont pas présents, comme elle, sur toute la Côte. Spécialisation, polyvalence et ubiquité compensent, finalement, cette position seconde⁵¹, car, en accumulant les places d’honneur partout, la Compagnie consolide sa force de frappe commerciale, en particulier grâce à ses Bureaux d’achats. D’ailleurs, au Nigeria, seule Scoa-Equipement, fournisseur également des entrepreneurs en bâtiment, concurrence Structor, car le rival Gottschalck (Uac) est en difficulté et a fermé de nombreuses succursales, alors que Structor en a ouvert récemment une dix-huitième. Cette activité est donc solide sur le marché nigérian grâce à sa puissance d’achat qui lui permet de négocier des prix compétitifs, soit auprès des fournisseurs locaux (en particulier pendant les années où les importations étaient raréfiées), soit par le biais de Francap ou Eurafric.
La gamme de matériels techniques est remodelée. Devant la vigueur du concurrent Caterpillar, distribué en Afrique francophone par Optorg et la crise des autres fabricants anglo-saxons, la Compagnie se met à proposer le matériel livré par le grand rival de Caterpillar, le spécialiste japonais de matériel de travaux-publics Komatsu, par exemple à partir de 1982 en Côte-d’Ivoire (par la Sari) ou de 1983-1984 au Cameroun (avec la Comat). Elle diversifie son offre d’équipement en l’élargissant au matériel de manutention, comme les ’’fourchettes’’ Mitsubishi, grâce auxquelles elle est le numéro 1 au Nigeria par la Cica. Dans ce pays, Nmi est éprouvée non seulement par la Crise, mais par la défaillance des fabricants ; elle a rompu avec Case-Poclain, International Harvester vacille, de même que Leyland. Elle contre-attaque et crée en 1984, dans le Nord, un réseau de distribution de camions Mercedes qui, en 1984-1986, connaît un vif succès.
En Côte-d’Ivoire, après l’abandon de sa marque française Unic, la Sari se met à représenter les utilitaires Hino en 1982 et Daihatsu en 1985. Le regain de popularité de l’agriculture dans les stratégies gouvernementales est l’occasion pour le groupe d’affiner sa gamme pour viser le matériel agricole pour les coopératives et les plantations. L’Agence centrale d’Abidjan monte un solide outil de vente à partir de 1984-1986, avec Case (qui a repris la division agricole d’International Harvester) : il faut alors détecter les réseaux d’influence permettant de capter des commandes auprès des organismes publics⁵². Dans chaque pays et pour chaque marque, le combat est rude pour creuser un sillon : « On doit établir des brèches. Il a fallu remonter la pente. Il faut gagner des marchés » : c’est la mobilisation générale.
La Crise n’a pas éliminé le dynamisme de Liftel-Electrohall. Deux failles ont certes fissuré la puissance de cette activité : Electrohall a perdu peu à peu sa compétitivité dans la branche Biens de consommation. Alors que son ancêtre Radelref puis elle-même était un spécialiste des appareils électroménagers (General Electric, Sharp) et audiovisuels, la concurrence a contraint à la fermeture du secteur radio au Nigeria, qui n’a gardé que les ’’produits blancs’’ General Electric et Zanussi, et, au Sénégal, à la fermeture des deux branches à cause des importations hors des circuits normaux. Souvent, d’autre part, le marché de la climatisation n’est plus qu’un marché d’entretien, tant la hausse des prix pour ces équipements et surtout le repli de l’immobilier ont contracté les débouchés.
Un combat se mène pour conquérir l’équipement d’ascenseurs neufs. A Abidjan, la Compagnie a recruté un spécialiste chez Otis en 1980 et comble le recul subi en 1979-1980 devant l’offensive de Rcs, le grand rival, qui perçait surtout grâce à ses prix et parfois à cause d’un déclin de la réputation de la Cfao pour la maintenance, alors qu’elle avait tenu jusqu’à 80 % du marché. Une équipe virulente de vingt-cinq techniciens guigne les marchés de remplacement des matériels de la première génération, tandis que la branche Entretien, épaulée par un service efficace de pièces détachées, procure un revenu coquet. Liftel a reconquis la première place en 1985-1986. Elle imite ainsi Nmi qui, au Nigeria, occupe le premier rang, avec un parc de 450 ascenseurs.
La percée des centraux téléphoniques électroniques (’’en commutation temporelle’’) redonne sa compétitivité à la Compagnie qui distribue Jeumont-Schneider⁵³. Outre la mise en place d’équipements neufs, s’ouvre un gros marché de renouvellement des centraux obsolètes ou saturés. Mais Optorg domine ce secteur en Côte-d’Ivoire ou au Sénégal (avec Thomson) et Liftel bataille avec Cge-Alcatel pour le second rang. La bureautique s’est enrichie d’un rayon micro-informatique, et la marque Sharp, pour ces deux spécialités, est un support de qualité, tandis qu’Hitec, de la Cica-Côte-d’Ivoire tient Nashua. Ainsi, en Côte-d’Ivoire, Liftel-Electrohall conserve-t-elle 126 salariés en 1984 et, en bureautique et micro-informatique où s’affrontent quelques 35 concurrents, elle vient au second ou au troisième rang derrière Xerox et aux côtés d’Ubix. Au Nigeria, le gros rival est l’Uac (en particulier avec son département Froid), mais la Compagnie dispose de points forts, comme les photocopieurs Sharp, où elle est en seconde position derrière Xerox et aux côtés de Minolta : le recul de ses autres marchés l’a incitée à aiguiser sa combativité sur ce créneau porteur.