Subwencja ogólna składa się z 3 części
Yüklə 2,44 Mb.
|
|
Wymiar „pozycja konkurencyjna” ma skalę pięciostopniową: pozycja dominująca, silna, korzystna, niekorzystna, marginalna. Macierz ADL (rys. 8) składa się z dwudziestu, a w niektórych wersjach nawet trzydziestu pól. W polach tych w postaci kół umieszczone są produkty pochodzące z tego samego sektora lub jednorodne grupy asortymentowe. RYS Znajomość faz w jakich znajdują się produkty wytwarzane w przedsiębiorstwie oraz ich pozycji konkurencyjnej na rynku pozwala na właściwą alokację zasobów i sterowanie strategiami produktowymi organizacji. Umożliwia to takie kształtowanie portfela produkcji aby zawsze można było mieć produkty przyszłościowe, dojrzałe, o ustabilizowanej pozycji na rynku zdolne do sfinansowania innowacji produktowych i pokrycia kosztów ich wprowadzania na rynek. Zdaniem twórców macierzy źródłem sukcesu rynkowego przedsiębiorstwa są innowacje produktowe. Pozwalają one na rozwój firmy jako całości, wyróżniają przedsiębiorstwo w gronie konkurentów, stwarzają przesłankę do przewodzenia na rynku.
Dojrzałość sektora Pozycja konkurencyjna w sektorze Rozruch Wzrost
Dojrzałość Schyłek
Strategia naturalna Dominująca Rozwój
Selektywne inwestowanie
Niekorzystna Likwidacja
Rys. 8. Schemat macierzy ADL Źródło: G. Gierszewska, M. Romanowska, Analiza...,op.cit., s.190.
Fazy życia sektora Pozycja konkurencyjna w sektorze Rozruch Wzrost
Dojrzałość Schyłek
Sukces
Korzystna Niekorzystna Marginalna Porażka
Źródło: G. Gierszewska, M. Romanowska, Analiza...,op.cit., s.191. Klasyczną trajektorią sukcesu jest linia pokazująca rozwój sektora od wejścia do niego w fazie rozruchu z pozycja marginalną aż do zajęcia pozycji dominującej w sektorze schyłkowym. Innym przykładem jest pokazanie pozycji dominującej lub silnej we wszystkich fazach życia sektora – przedstawia to górna linia ciągła. Linią przerywaną oznaczono trajektorie porażki będące konsekwencją błędów w polityce produktowej i inwestycyjnej. Interesującym problemem związanym z analizą macierzy ADL jest analiza rozkładu rentowności i ryzyka konkurencji w zależności od stopnia pozycji konkurencyjnej oraz analiza zapotrzebowania finansowego i ryzyka sektorowego w kontekście miary stopnia dojrzałości dziedziny ( fazy cyklu życia produktu).[15] Dojrzałość dziedziny Rozruch Wzrost
Dojrzałość Schyłek
– Rentowność + + Ryzyko konkurencji – Pozycja konkurencyjna Dominująca Wysoka rentowność płynność~0 Wysoka rentowność wysoka płynność Silna
Średnie ryzyko duże zapotrzebowanie finansowe Niskie ryzyko małe zapotrzebowanie finansowe Korzystna Duże zapotrzebowanie finansowe Małe zapotrzebowanie finansowe Słaba
Niska płynność Wysokie ryzyko Wysoka płynność średnie ryzyko Marginesowa Niska rentowność Niska rentowność + Zapotrzebowanie finansowe – + Ryzyko sektorowe – Rys. 10. Cechy charakterystyczne stadiów rozwoju sektora w macierzy ADL Źródło: A. Stabryła, Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy, PWN, Warszawa – Kraków 2000, s.187 Ze schematu przedstawionego na rys.10 wynika, że w miarę wzrostu pozycji konkurencyjnej firmy maleje ryzyko konkurencji, a rośnie rentowność działalności. Jest to wynikiem wzmocnienia pozycji firmy kosztem radykalnego ograniczenia i osłabienia konkurencji. Z analizy cyklu życia produktu wynika, że w miarę starzeni się produktu powinno maleć zapotrzebowanie finansowe czyli niezbędne nakłady na rozwój, odtworzenie, a maleć ryzyko sektorowe działalności wynikające ze zmniejszania się konkurencji na skutek ogólnego spadku opłacalności danej działalności. Macierz ADL daje wskazówki co do stopnia wyboru różnych wariantów strategicznych, pokazuje się silne strony portfela produkcji ze względu na zdolność generowania nadwyżki. Pozwala na ocenę, na ile obecny zestaw działalności firmy stwarza perspektywy wzrostu w kilku najbliższych latach. Krytykowana jest za ograniczoną praktyczność, nadmierny empiryzm i subiektywizm przy wyborze i ocenie czynników, na podstawie których dokonuje się oceny pozycji konkurencyjnej firmy. Ponadto niekiedy mogą wystąpić trudności w identyfikacji faz cyklu, w której znajduje się sektor. Nie wszystkie sektory bowiem rozwijają się według typowego modelu [16].
Ch. W. Hofer prowadząc badania w wielkich amerykańskich korporacjach w połowie lat siedemdziesiątych, niezadowolony z ograniczonej przydatności macierzy ADL i Mc Kinseya, opracował własny model macierzy, będący rozwinięciem znanych już macierzy amerykańskich[17]. Sekwencja tworzenia macierzy Hofera jest następująca: ?wydzielenie w przedsiębiorstwie strategicznych jednostek organizacyjnych (grup produktów), ?określenie pozycji strategicznej każdej z tych jednostek, ?ustalenie miejsca każdej jednostki na krzywej cyklu życia przemysłu. Powstaje w ten sposób piętnastopolowa macierz, w której w postaci kół umieszczone są poszczególne strategiczne jednostki organizacyjne. Wielkość kół przedstawiających poszczególne jednostki jest proporcjonalna do ich udziału w przychodach przedsiębiorstwa, a zaciemnione wycinki kół są proporcjonalne do wielkości udziału w rynku danej grupy produktów. Typowy schemat macierzy Hofera przedstawia rys.11.
Fazy rozwoju przemysłu Embrionalna A
C
B
i wstrząsu D Dojrzałości E F G Spadku
H Mocna
Przeciętna Słaba
Rys. 11. Macierz cyklu życia przemysłu Ch. W. Hofera Źródło: G. Gierszewska, M. Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 1994, s.193. Produkty A oznaczają produkty – dylematy (znaki zapytania). Mają mocną pozycję konkurencyjną w przemyśle o tendencji wzrostowej, ale w początkowej fazie jego rozwoju. Oznacza to szansę ekspansji produktu, przy zastosowaniu odpowiednich strategii finansowych i marketingowych. Produkty B są określane mianem rozwojowych zwycięzców. Mają mocną pozycję w przemyśle o tendencji wzrostowej w fazie wprowadzania na rynek. podobnie jak produkty z grupy A mają szansę ekspansji pod warunkiem zastosowania odpowiednich strategii finansowych i marketingowych. Produkty C to potencjalni przegrani. Przemysł jest w fazie wzrostu, ale pozycja konkurencyjna tych wyrobów jest słaba. Produkty D znajdują się w otoczeniu niesprzyjającym, stanowią zagrożenie dla przedsiębiorstwa. Przemysł ma w organizacji mocną pozycję konkurencyjną. Oznacza to, że produkty te mają dużą szansę na przetrwanie, wejście w fazę dojrzałości mimo bieżących trudności. Prognozy dla tych produktów są dobre – mogą okazać się przyszłym liderem. Produkty E są nazywane „zyskownymi producentami”, odgrywają w przedsiębiorstwie rolę „dojnych krów”. Generując zysk, zarobią na zasilanie produktów wchodzących na rynek czy przeżywających fazę wstrząsów. Produkty F, ustabilizowani zwycięzcy, mają podobne cechy jak produkty z obszaru E, charakteryzują się jednak mniejszą skalą przychodów i istnieniem w bardziej konkurencyjnym otoczeniu. Produkty G są definitywnymi przegranymi. Ich pozycja konkurencyjna na rynku jest słaba i znajduje się w fazie schodzenia z rynku. Należy z nich jak najszybciej zrezygnować, minimalizując potencjalne straty. Produkty H są również przegranymi, chociaż możliwe jest jeszcze uzyskanie pewnych przychodów np. poprzez sprzedaż licencji, technologii innym uczestnikom rynku. Macierz cyklu życia przemysłu Ch. W. Hofera daje obraz portfela wyrobów w różnych fazach cyklu życia produktu. Na jej podstawie można prognozować przyszłość poszczególnych sektorów i podejmować działania w celu zbilansowania portfela produkcji. Zaletą dodatkową tej metody jest skupienie uwagi na potencjalnych strategiach dotyczących produktów i rynku w poszczególnych sektorach.
Macierz Shella zakłada współzależność dwóch czynników: ?perspektywy w zakresie zyskowności danego sektora działalności przedsiębiorstwa, ?jego możliwości konkurencyjne. Ocena przyszłej zyskowności opiera się na uwzględnieniu czynników: ?tempa wzrostu branży, ?udziału rynkowego czterech największych firm w branży, ?procent klientów równający się 50% sprzedaży, ?stosunku inwestycji do sprzedaży, ?intensywności zapotrzebowania na kapitał stały, ?stopnia pionowej integracji w danej branży, ?wartości do danej na jednego zatrudnionego, ?stopnia wykorzystania mocy produkcyjnych.
?relatywnego udziału w rynku,, ?bezwzględnego udziału w rynku, ?relatywnego stopnia jakości, ?relatywnego poziomu cen zbytu, ?stosunku nakładów na badania i rozwój do sprzedaży, ?stosunków nakładów na marketing do sprzedaży.
W. K. Hall zaproponował nowy model analizy portfelowej, który uwzględnia dwa czynniki: ?zróżnicowanie produktów, usług, ?konkurencyjność w zakresie kosztów [18]. W utworzonej przez powyższe kryteria matrycy wyodrębniono dziewięć pól, a w obrębie nich cztery rodzaje pozycji jakie przedsiębiorstwo może zajmować na rynku (rys. 12). Pozycje te ściśle związane są z sytuacją rynkową i wynikami finansowymi: ?pozycja przodująca (pola oznaczone literą A), ?pozycja przeciętna (pola oznaczone literą B), ?pozycja marginalna (pola oznaczone literą C), ?pozycja katastrofalna (pola oznaczone literą D). Relatywne zróżnicowanie produktu / usługi Wysokie Przeciętne Niskie wysokie przeciętne niskie Relatywne koszty Rys. 12. Macierz W. K. Halla Źródło: B. Nogalski, J. Rybicki, J. Gacek – Bielec, Modele...,op.cit., s. 42. 2.7. Portfel technologiczny. Sukcesy metod portfela produkcji w analizach strategicznych przedsiębiorstwa spowodowały na początku lat osiemdziesiątych rozszerzenie zastosowania tych narzędzi w innych dziedzinach zarządzania strategicznego. Na podstawie macierzy ADL powstała jej odmiana, bardzo użyteczna w tworzeniu portfela technologicznego. Badania dowiodły, że technologie podobnie jak produkty mają swój cykl życia. Produkty nie zawsze przechodzą przez wszystkie fazy życia i dlatego nie wszystkie osiągają zdolność generowania nadwyżki finansowej. Najczęstszą tego przyczyną są szybkie zmiany technologii [19]. Portfel technologiczny określa się na podstawie stopnia atrakcyjności przyszłej technologii i jej pozycji w cyklu życia technologii. Najczęściej stosowanymi kryteriami oceny atrakcyjności technologii są: możliwości rozwoju, przebieg procesu upowszechniania się technologii, stopień jej standaryzacji, możliwości zastosowania w różnych dziedzinach. Etapy opracowania portfela technologicznego są podobne jak w przypadku opracowywania portfela produkcji: ?grupuje się produkty według pokrewnych lub takich samych technologii, ?określa się poziom atrakcyjności technologii według wymienionych kryteriów oceny, ?opracowuje się prognozy przewidywanych zmian technologicznych w danym przemyśle, ?określa się poziom produkcji według bieżąco stosowanych technologii i szacuje przewidywany potencjał produkcyjny, z ustaleniem zmian wynikających z prognoz przewidywanych zmian technologicznych, ?dokonuje się oszacowania poziomu ryzyka, który wynika z utracenia przewagi wobec firm dysponujących bardziej atrakcyjnymi technologiami, ?ocenia się możliwości zastosowania określonych strategii działania w przedsiębiorstwie w dziedzinie badań i rozwoju. Zależnie od atrakcyjności technologii i stopnia mistrzostwa technologicznego podejmuje się różne decyzje inwestycyjne. Stosuje się do tego wytyczne: ?inwestować w technologie średnio lub wysoce atrakcyjne oraz w technologie realizowane ze średnim lub dużym mistrzostwem, ?badać i selekcjonować technologie mało atrakcyjne lub źle stosowane koncentrując nakłady na najlepiej rokujące, ?rezygnować z inwestowania w technologie, które nie są ani atrakcyjne, ani dobrze stosowane. Ogólną ideę stosowania portfela ilustruje rys.13. Konkurencyjność technologii duża
małe
średnie duże
Mistrzostwo technologiczne przedsiębiorstwa Badanie, selektywne inwestowanie Redukcja lub rezygnacja z nakładów Intensyfikacja nakładów na technologię Rys. 13. Portfel technologiczny przedsiębiorstwa. Źródło: G. Gierszewska, M. Romanowska, Analiza...,op.cit., s.197.
Przedstawione wcześniej techniki analizy portfelowej znalazły szerokie zastosowanie w analizowaniu strategii przedsiębiorstwa. Mimo wielu wad cieszą się dużą popularnością przede wszystkim z powodu (pozornie) prostego, nieskomplikowanego schematu postępowania. Do zalet tych metod można zaliczyć: ?możliwość skonstruowania optymalnego portfela produktów, ?możliwość znalezienia nowych interesujących rozwiązań, nie tylko przez identyfikowanie i porównywanie strategii z innymi, ale także poprzez pobudzanie procesów myślowych, ?szerokie możliwości zastosowania zarówno do identyfikacji i opisu strategii, jak również w procesie poszukiwania i generowania przyszłych strategii, ?pomagają w analizowaniu różnych dziedzin działalności w przedsiębiorstwach wytwarzających wiele różnorodnych asortymentów produkcji, ?określają atrakcyjność różnych produktów, ?właściwie skomponowany portfel produkcji daje przedsiębiorstwu przewagę nad rywalami w sektorze, ?diagnoza portfela produkcji umożliwia określenie występowania w nim luk i przerostów, co za tym idzie podejmowania odpowiednich działań korygujących. Wśród najczęściej wymienianych wad znajdują się: ?upraszczanie obrazu rzeczywistości, ?subiektywizm w doborze oraz ocenie niektórych kryteriów, ?ograniczenie spektrum strategii, ?narzucenie menadżerom określonego, schematycznego sposobu postępowania, ?problemy w stosowaniu przy dużej liczbie produktów. Im więcej jest produktów, tym analizy są bardziej pobieżne i powierzchowne, a to może stać się przyczyną błędów przy wyborze strategii produktowo – rynkowych, ?w przypadku gdy strategiczne jednostki organizacyjne składają się z różnych, ale powiązanych ze sobą rodzajów przemysłu może wystąpić konflikt interesów między wyodrębnionymi częściami organizacji a organizacją jako całości, ?nie przemyślane stosowanie metod analizy portfelowej stwarza problemy w pionowym integrowaniu organizacji i relatywnej dywersyfikacji. Niektóre z wad metod portfelowych można skutecznie eliminować poprzez tworzenie wielowymiarowych opisów rynku oraz wskutek łącznego zastosowania kilku metod [20]. Sumując zatem można powiedzieć, że analiza portfelowa produktów stanowi jedną z podstaw konstrukcji strategii przedsiębiorstwa, umożliwia kierownictwu firmy prawidłową alokację zasobów między linie produktów w sposób gwarantujący długotrwałą zyskowność, a tym samym rozwój jednostki [21]. Tabela 3. Tablica porównawcza trzech modeli instrumentalnych BCG
ADL Mc Kinsey Silne strony poręczność uwzględnienie dynamiki i zróżnicowania struktury konkurencji unikanie redukcjonizmu, podkreślanie znaczenia dyferencjacji Słabe strony redukcjonizm, kluczowy czynnik sukcesu: koszt subiektywizm, ograniczona praktyczność, empiryzm niepraktyczność, znaczny subiektywizm, siatka wybranych dziedzin Obszary zainteresowań dziedziny oparte na wolumenie produkcji zdywersyfikowane przedsiębiorstwa typu: konglomeraty selekcja (odcinanie, dywersyfikacja) w przedsiębiorstwach zintegrowanych Źródło: R. Krupskiego (red.), Zarządzanie strategiczne. Koncepcje – metody, WAE, Wrocław 1999, s.166. Rozdział II CHARAKTERYSTYKA FIRMY „POLLENA – SAVONA”
Nazwa: Katowickie Zakłady Chemii Gospodarczej „ Pollena – Savona ” Sp. z o.o. Adres: 40-852 Katowice ul.Pośpiecha 7/9 Telefon: 032/2545077 Fax: 032/2545233 E-mail : pollena@pollenasavona.pl Regon: P-271293561-94927101-59-3-132-27101
Rodzaj działalności (wg EKD): -produkcja wyrobów kosmetycznych i toaletowych -produkcja preparatów myjących i czyszczących Historia firmy Katowickie Zakłady Chemii Gospodarczej „Pollena- Savona” Sp. z o.o. jest firmą z ponad sto trzydziestoletnimi tradycjami. Założona w 1867 roku fabryka zlokalizowana w Katowicach przy ul. Wawelskiej rozpoczęła działalność od produkcji mydeł i wód kolońskich. W latach 1922 – 1925 produkcja zostaje przeniesiona do nowo wybudowanych hal w Katowicach przy ul. Pośpiecha 7. Ówczesny właściciel A.Czwiklitzer rozszerza asortyment mydeł toaletowych wprowadzając produkcję mydła technicznego, gliceryny i kwasów tłuszczowych. Z chwilą wybuchu wojny w 1939 roku Parowa Fabryka Mydła przejęta zostaje przez okupanta. Po zakończeniu wojny zakład został znacjonalizowany pod nazwą Pierwsza Parowa Fabryka Mydła. Zasadniczy profil produkcyjny nie ulega zmianie. Nadal produkowane są gliceryny, mydła do prania, techniczne i walcowane. W 1956 roku Pierwsza Parowa Fabryka Mydła zostaje przekształcona w Katowickie Zakłady Przemysłu Tłuszczowego. Kolejne lata działalności to okres intensywnej modernizacji przedsiębiorstwa polegającej na unowocześnieniu parku maszynowego i technologii produkcji. Pierwszy szampon o nazwie „Pollena” został wyprodukowany w 1969 roku, a od 1973 roku produkowane szampony dla dzieci („Bambi”). W 1973 roku kolejne hale, przeznacza się do produkcji szamponów i ciekłych środków chemii gospodarczej. W 1975 roku rezygnuje się produkcji mydeł toaletowych, co pozwala na zwiększenie produkcji szamponów dla dzieci. Dzięki systematycznemu rozszerzaniu asortymentu zakład zajmował coraz wyższą pozycję na rynku krajowym. Decyzją Ministra Przemysłu Chemicznego w 1977 roku połączone zostały pod nazwą Katowickich Zakładów Chemii Gospodarczej „Pollena” dotychczas oddzielone przedsiębiorstwa – Katowickie Zakłady „Pollena”, Zakłady Chemii Gospodarczej „Pollena – Strem” oraz Fabryka Kosmetyków „Pollena – Bytochemia”. Od 1979 roku do Katowickich Zakładów Chemii Gospodarczej „Pollena” zostają włączone dwie dalsze fabryki, a mianowicie: Zakłady Chemii Gospodarczej „Pollena” w Raciborzu oraz Paczkowie. Wielozakładowe przedsiębiorstwo zostaje rozwiązane w 1981 roku, a zakłady uzyskują samodzielność. Przedsiębiorstwo działa teraz pod nazwą Katowickie Zakłady Chemii Gospodarczej „Pollena – Savona”. Przemiany polityczne i ekonomiczne w Polsce na początku lat dziewięćdziesiątych spowodowały konieczność podjęcia działań zmierzających do prywatyzacji przedsiębiorstwa . Staraniem kierownictwa i załogi utworzona została spółka pracownicza zarejestrowana w październiku 1992 roku, która podjęła działalność gospodarczą dnia 1 lutego 1993 roku jako przedsiębiorstwo prawa handlowego. Od tego czasu Zarząd Spółki, działający w niezmienionym składzie, prowadzi politykę modernizacji parku maszynowego, wzbogacania asortymentu wyrobów oraz podnoszenia ich jakości, poprawy warunków pracy. Ze względu na konieczność zabezpieczenia odpowiedniej bazy magazynowej w 1997 roku zakupione zostały obiekty budowlane wraz z gruntem w Rudzie Śląskiej – Goduli, adoptowane obecnie na magazyny opakowań i surowców. W 1997 roku podjęta zostaje decyzja o budowie systemu jakości zgodnego z wymogami normy PN –ISO 9001. W chwili obecnej działalność przedsiębiorstwa obejmuje produkcję wyrobów chemii gospodarczej oraz wyrobów kosmetycznych. Firma oferuje do sprzedaży ponad 150 wyrobów i jest największym krajowym producentem szamponów dla dorosłych i dla dzieci. Wszystkie produkowane wyroby posiadają wymagany znak „B” Polskiego Centrum Badań i Certyfikacji. Wyroby dla dzieci są zbadane i zaakceptowane przez Instytut Matki i Dziecka. Forma prawna Zakład posiada osobowość prawną i jest wpisany do Rejestru Handlowego Sądu Rejonowego – Wydział VIII Gospodarczo – Rejonowy w Katowicach RHB 8979 Zatrudnienie W firmie „Pollena-Savona” na dzień 30.XII.2000r. zatrudnionych było 295 osób. Struktura organizacyjna Rys. 14. Struktura organizacyjna firmy „Pollena-Savona” Źródło: Opracowanie własne na podstawie Księgi Jakości firmy „Pollena – Savona”
?koordynowanie pracy działów bezpośrednio i przez swoich zastępców, ?ustalanie strategii firmy w zakresie ekonomicznym, technicznym, inwestycyjnym kadrowym, ?nadzorowanie realizacji polityki firmy ustalonej przez najwyższe kierownictwo zakładu, ?nadzorowanie realizacji polityki jakości, ?nadzorowanie przestrzegania wymogów bezpieczeństwa i higieny pracy. Zastępca Dyrektora ds. Marketingu i Rozwoju odpowiada za politykę rozwojową w zakresie projektowania nowych wyrobów, za sprzedaż oraz działania marketingowe. Realizuje swoje zadania poprzez: ?kierowanie pracami planistycznymi dotyczącymi projektowania nowych wyrobów, ?nadzorowanie działań marketingowych firmy, akcji promujących i reklamowych, ?opracowanie polityki sprzedaży wyrobów oraz nadzorowanie jej realizacji, ?prowadzenie negocjacji z klientami Dział Badawczo-Rozwojowy i Kontroli Jakości projektuje nowe wyroby oraz prowadzi całość prac związanych z dokumentacją wymaganą dla wprowadzenia wyrobów na rynek. Prowadzi związane z tym prace laboratoryjne, i modernizuje już produkowane wyroby. Dział prowadzi badania zachowania warunków jakości na etapie dostaw, surowców i opakowań, procesu produkcyjnego i wyrobów gotowych – w tym także badania mikrobiologiczne. Dział sprawuje nadzór, nad normami dotyczącymi parametrów procesów, wyrobów i badań. Dział Zbytu i Transportu zajmuje się przyjmowaniem, przeglądem i realizacją zamówień klientów. W ramach tych czynności dział prowadzi Magazyn Wyrobów Gotowych, gdzie nadawany jest status oraz przygotowane są partie wyrobów dla poszczególnych klientów. Dział współuczestniczy w organizowaniu akcji promocyjnych, wystawach, prezentacjach i innych formach kontaktu z rynkiem. Organizuje i nadzoruje dostarczanie zamówionych towarów do klientów. Dział Marketingu prowadzi działalność w zakresie reklamy i promocji wyrobów. Dział utrzymuje kontakty z klientami poprzez przedstawicieli handlowych. Opracowuje zebrane spostrzeżenia i propozycje dotyczące sytuacji rynkowej i wymagań klientów oraz współpracuje z Działem Zbytu i Transportu, oraz z Działem Badawczo – Rozwojowym i Kontroli Jakości. Zastępca Dyrektora ds. Technicznych odpowiada za realizację produkcji wyrobów gotowych poprzez: Yüklə 2,44 Mb. Dostları ilə paylaş:
|