Tipologia culturilor organizaţionale
Yüklə 65,85 Kb.
|
- Bu səhifədəki naviqasiya:
- Caracteristici
|
Tipologia culturilor organizaţionale Deşi nu a fost dezvoltată o metodă definitivă de evaluare a culturii organizaţionale, apreciem că o analiză pertinentă se poate face pe baza următoarelor caracteristici : -iniţiativa individuală (gradul de responsabilitate şi libertatea indivizilor); integrarea (măsura în care subunităţile organizaţiei sunt încurajate să acţioneze într-o manieră coordonată);sprijinul oferi angajaţilor de către manageri;identitatea (măsura în care angajaţii se identifică cu organizaţia);organizarea timpului;criteriile de recompensare (performanţa angajaţilor sau favoritismul);atitudinea faţă de risc (gradul în care angajaţii sunt încurajaţi să fie inovativi şi să-şi asume riscul);atitudinea faţă de conflict (gradul în care angajaţii sunt direcţionaţi către o critică deschisă şi modul de rezolvare a conflictelor);modele de comunicare(restricţionate la ierarhia formală sau nu);controlul (numărul de reguli, amploarea supravegherii directe a angajaţilor). Clasificarea culturilor organizaţionale implică o serie de dificultăţi datorită diversităţii organizaţiilor şi eterogenităţii criteriilor promovate de diferiţi autori. O sinteză a concepţiilor prezente în literatura de specialitate este prezentă în tabelul 2:
Culturile dominante sunt cele împărtăşite de marea majoritate a membrilor organizaţiei; în plus, în orice organizaţie există subculturi. De exemplu, fiecare departament al firmei poate avea propria cultură, împărtăşind în acelaşi timp cultura dominantă a organizaţiei (compartimentul de marketing poate avea o cultură diferită de cea a compartimentului de producţie sau a celui financiar).De asemenea, putem identifica subculturi şi în funcţie de ocupaţiile membrilor organizaţiei (subcultură managerială, subcultura muncitorilor, a funcţionarilor administrativi). Fiecare profesie atrage şi reţine indivizi care au motivaţii, interese, cunoştinţe şi aptitudini similare. Prin urmare, în organizaţii pot exista subculturi potrivit formării profesionale, adică subcultura economiştilor, inginerilor, juriştilor sau tehnicienilor.Unele dintre cele mai interesante studii privind subculturile sunt cele ale lui Sainsaulieu : _, întreprinderea este o reuniune de subgrupuri, fiecare dintre ele având propriul mod de reprezentare, propria relaţie cu munca şi organizaţia, propriul mod de a vedea viaţa în organizaţie, precum şi un mod propriu de a analiza experienţele În culturile puternice, membrii organizaţiei se identifică cu scopurile acesteia, acţionând împreună pentru a le atinge. Cultura puternică este susţinută şi răspândită prin ritualuri, ceremonii şi mituri. Existenţa unei culturi forte nu presupune neapărat şi existenţa unor performanţe deosebite ale firmei, acestea depinzând şi de compatibilitatea strategiei cu valorile promovate.În culturile slabe, valorile şi normele sunt neomogene şi difuze, angajaţii sunt puţin motivaţi, iar contradicţiile culturale generează conflicte. Culturile pozitive se caracterizează prin omogenitatea valorilor şi perspectivele unei motivări pozitive. Ele pun accent pe participare, adaptare la mediu, încredere şi comunicare. Deşi este acceptat faptul că aceste culturi generează performanţe ridicate, ele se pot rigidiza dacă pierd contactul cu mediul ambiant.Culturile negative se întâlnesc de regulă în organizaţiile mari care promovează birocraţia şi centralizarea excesivă. Se caracterizează prin lipsa încrederii în individ, concentrarea deciziei la niveluri superioare, ignorarea intereselor clienţilor, acţionarilor şi personalului. Cultura negativă poate contribui treptat la falimentul firmei. Trecerea de la o cultură negativă la una pozitivă se poate realiza prin identificarea şi punerea în valoare a unor lideri carismatici. Cu toate acestea, culturile negative nu implică întotdeauna necesitatea schimbării, uneori putând fi compatibile cu mediul firmei. C  ulturile participative se caracterizează prin încrederea în subordonaţi deschiderea faţă de comunicare, rezolvarea problemelor în grup, autonomia angajaţilor :Totuşi, filozofia participativă nu are întotdeauna eficienţă, datorită scăderii productivităţii grupului ca urmare a interacţiunilor multiple şi uneori inutile în timpul programului de muncă.Opusul culturii participative este cea închisă şi autoritară. Ambele tipuri de culturi pot avea ca ţintă performanţa, dar în culturile nonparticipative acestea se realizează prin impunerea obiectivelor de către managerii autoritari.Trebuie precizat faptul că nu întotdeauna o cultură participativă va asigura şi performanţa organizaţiei. De exemplu, interacţiunea inutilă a angajaţilor în timpul programului de muncă poate avea efecte negative asupra eficienţei acestora.
Cultura tip “pânză de păianjen” se întâlneşte în firmele mici, sindicate sau organizaţiile politice. Puterea este concentrată în mâna unui singur lider, animator cultural. Controlul este exercitat de persoane atent desemnate, iar valorile sunt orientate spre performanţa individuală şi egocentrism. Atmosfera în asemenea organizaţii este dură, predominând ritualurile de umilire, diferenţiere şi degradare. Acest model cultural poate fi uneori extrem de eficient în realizarea obiectivelor. Caracteristici:
Cultura tip “templu” se dezvoltă în organizaţiile mari unde predomină democraţia. În cadrul ei se dezvoltă, de obicei, subculturi departamentale, care formează şi coloanele pe care se sprijină templul. Valorile sunt imprimate de “acoperişul” templului şi promovează disciplina şi respectarea procedurilor şi regulamentelor de ordine. Promovarea se realizează încet şi sunt întâlnite mai ales ritualuri de diferenţiere şi mai puţin cele integratoare. Caracteristici:
C  ultura de tip “reţea” apare în structurile organizatorice complexe (structura matrice sau structurile organice). Se promovează creativitatea, spiritul de echipă şi prioritatea obiectivelor comune în faţa celor individuale. Perspectivele individuale depind de mărimea rezultatelor obţinute. Caracteristici:
Cultura de tip “roi” este rar întâlnită în stare pură. Într-un asemenea tip cultural, individul are un rol central, predomină obiectivele şi interesele individuale, iar valorile sunt individualiste şi strict legate de performanţă. Poate fi întâlnit în barourile de avocatură, firmele de consultanţă şi publicitate, asociaţiile de artişti plastici. Caracteristici:
artişti plastici, arhitecţi, designeri, firmelor
organizaţie;
Î  n funcţie de nivelul de risc şi rapiditatea feed-back-ului, Deal şi Kennedy identifică patru tipuri de culturi:
- cultura de tip “Macho” (dură) este o cultură a firmelor ce au şanse rapide de succes, dar şi posibilităţi de declin rapid. În această categorie sunt incluse (după opinia celor doi autori) societăţi din domeniul construcţiilor, consultanţă managerială, publicitate, filmului, sportului (industria de divertisment). În asemenea culturi şansa joacă un rol major, ceea ce funcţionează o dată s-ar putea să nu mai meargă a doua oară. Tolerează personalităţi temperamentale şi discriminări rasiale; nu încurajează rezultatele de cooperare, tind să aibă o rotaţie a personalului foarte mare şi de aceea adesea eşuează. - - O altă încercare de clasificare a culturilor corporaţionale este realizată de Trompenaars: C   ultura familială este o cultură care are, simultan, atât caracter personal, cât şi ierarhic. Caracterul personal este generat de existenţa unor legături directe puternice, iar cel ierarhic ,de autoritatea şi experienţa liderului (“tatăl” familiei), care ştie mai bine decât subordonaţii ceea ce trebuie întreprins. Atmosfera de lucru din cadrul firmei este asemănătoare cu cea de acasă. Acest tip de cultură este unul orientat spre putere, fiind asemănător cu “cultura puterii” din tipologia propusă de Charles Handy în 1993. Cultura familială este caracteristică ţărilor care au parcurs mai târziu procesul de industralizare şi care şi-au conservat unele obiceiuri şi tradiţii feudale (Italia, Spania, Grecia, Portugalia, Japonia, Coreea de Sud). La baza acestui tip de cultură se află sentimentele de plăcere, de a te simţi bine tu şi superiorul tău.
C  ultura de tip “turn Eiffel” reprezintă o birocraţie formală, în care structura primează ( din acest motiv, Trompenaars a ales denumirea de “turn Eiffel”, simbolizând o structură piramidală tipică). Autoritatea managerului este dată de postul pe care îl ocupă şi de rolul pe care îl joacă în cadrul organizaţiei. Din acest motiv, Charles Handy denumeşte acest model cultura “rolului”. Coordonarea organizaţiei este asigurată, la vârful ei, de un grup restrâns de manageri, relaţiile sunt specifice, iar statutul atribuit. Carierele sunt influenţate de nivelul de calificare profesională obţinut şi atestat formal. Schimbarea organizaţională presupune modificarea regulilor, fiind un proces dificil şi lent în asemenea organizaţii. Conflictele sunt considerate iraţionale, deoarece reduc eficienţa şi eficacitatea.
C  ultura “rachetei ghidate” este un model de tip egalitarist, impersonal şi orientat spre sarcini. Organizaţia este orientată spre urmărirea unei intenţii strategice, fiind orientată spre realizare. Sarcinile sunt îndeplinite, în general, de echipe a căror componenţă nu este, neapărat prestabilită. Echipele au caracter temporar şi fiecare membru poate face parte din mai multe grupuri de muncă. Acest tip de cultură organizaţională corespunde modelului “sarcină” propus de Charles Handy şi este neutră din punct de vedere emoţional. Motivaţia este, în mare parte de natură intrinsecă, iar remunerarea personalului se realizează în funcţie de performanţă. Cultura de tip ”rachetă dirijată” se identifică cu organizarea de tip matricial a firmei, când are loc o dublă subordonare faţă de managerii funcţionali şi cei de proiect.
Cultura de tip incubator acreditează ideea că organizaţia are îndatorirea de a îndeplini scopurile individului. Este un model personal şi egalitar, iar rolul oamenilor este fundamental. Statutul de lider este obţinut pe baza unor realizări palpabile şi recente, recunoscute de către grup. Acest tip de cultură organizaţională poate fi întâlnit în firmele de profesionişti, care lucrează mai ales individual, dar folosesc în comun anumite resurse. Charles Handy denumeşte acest tip de cultură organizaţională “cultura persoanei”, asociindu-i o structură de tip constelaţie. O altă încercare de identificare a unor tipuri culturale este realizată de William Ouchi: Cultura raţională - piaţa, în cadrul căreia principalele criterii de performanţă sunt eficienţa şi produc implicat în această organizaţie, iar autoritatea lui se bazează pe competenţă. Stilul de conducere practicat este unul directiv, orientat către obiective, iar implicarea decizională a angajaţilor şi răspunderea acestora este garantată prin clauze contractuale. Angajaţii sunt apreciaţi în funcţie de rezultatele concrete, fiind încurajaţi către o orientare spre realizări. Valorile dominante ale acestei organizaţii sunt: agresivitatea, sârguinţa şi iniţiativa. C  ultura ideologică - birocraţia, are drept criterii de performanţă:creşterea, suportul exterior şi achiziţionarea resurselor. Autoritatea este deţinută pe baza carismei, a puterii de influenţă, iar puterea esteexercitată cu sprijinul valorilor existente. In asemenea organizaţii, deciziile sunt rezultatul intuiţiei, liderii tind să fie inventivi şi să-şi asume un grad înalt de risc, iar acordul angajaţilor este susţinut de angajamentul lor faţă de valorile organizaţiei. Membrii sunt evaluaţi mai curând potrivit gradului de dedicare şi intensităţii efortului depus, decât după rezultate. Valorile ce susţin cultura ideologică sunt: adaptabilitatea, autonomia şi creativitatea.
C  ultura consensului - clanul, este specifică firmelor japoneze. Performanţa este evaluată în funcţie de cum afectează coeziunea şi moralul grupului. Autoritatea aparţine membrilor organizaţiei. Deciziile sunt rezultatul consensului şi participării, iar stilul preferat de conducere este cel bazat pe sprijin şi interes. Angajaţii susţin deciziile adoptate întrucât au participat la stabilirea lor. Indivizii sunt apreciaţi în funcţie de calitatea relaţiilor cu ceilalţi membrii ai organizaţiei, una din cerinţele esenţiale fiind loialitatea faţă de organizaţie. Valorile primordiale ale organizaţiei sunt: cinstea, manierele, integritatea morală şi egalitatea socială.
C  ultura ierarhică – ierarhia are la bază respectarea procedurilor şi regulilor într-un climat de stabilitate şi control. In aceste organizaţii, autoritatea stă în reguli, iar puterea este exercitată de specialişti. Deciziile au la bază analize detaliate, iar liderii tind să fie conservatori şi precauţi. Acordul angajaţilor este menţinut prin supraveghere şi control, aceştia fiind evaluaţi potrivit unor criterii prestabilite şi stricte, adaptarea la valorile organizaţiei asigurându-le securitate. Valorile dominante în cultura ierarhică sunt: logica, supunerea, ordinea şi formalismul.
O tipologie care lărgeşte dihotomia cultură puternică-cultură slabă, oferind patru mari tipuri de cultură care pot fi întâlnite şi în practică este propusă de Robert Goffee şi Gareth Jones Cultura de tip reţea vizează organizaţii caracterizate de loialitate în “familie”, muncă bazată pe rutină şi diferite ritualuri ce susţin un nivel ridicat de prietenie şi intimitate. Caracteristicile unei persoane tipice unei astfel de organizaţii ar trebui să fie:extrovertă şi energizată de relaţiile interpersonale;deţinătoare a unor abilităţi sociale dezvoltate;empatie şi intuiţie; tolerantă la ambiguitate şi diversificare; loială grupului din care face parte; pregătită pentru a dezvolta relaţii pe termen lung. Cultura de tip reţea a) Spaţiul fizic: uşile birourilor sunt deschise ori neîncuiate, angajaţii intră şi ies nestingheriţi din fiecare dintre acestea. Birourile pot fi decorate cu poze de familie, note umoristice, desene, iar activităţile sociale îşi regăsesc o alocare spaţială generoasă: bar, loc pentru băutul cafelei, facilităţi pentru sport. Cei din interiorul unui departa¬ment se poartă similar unei familii, dar cei din exterior sunt trataţi complet diferit (chiar dacă „exterior" înseamnă alte departamente ale aceleiaşi companii) în sensul că, spre exemplu, ei trebuie să baţi la uşi înainte de a intra. b) Comunicarea: presupune o dimensiune cantitativă serioasă. Chiar dacă există o dimensiune formală a comunicării, de multe ori latura cea mai importantă a acesteia presupune conversaţia faţă în faţă sau la telefon, reprezentând „şedinţa de după şedinţă". Documentele care circulă de la persoană la persoană vor avea multe adnotări de mână pe margine făcute de către fiecare şi vizând următorul cititor: e-mail-ul este folosit în scopul micilor „şuete", un efort considerabil fiind îndreptat spre forma a ceea ce este spus în detrimentul conţinutului. Totuşi, chiar dacă aceste elemente sunt mai puţin favorabile unei performanţe în sensul riguros al cuvântului, se remarcă, de multe ori, că această cantitate mare de comunicare poate creşte ritmul de schimb al informaţiei, conducând totodată la sporirea creativităţii. c) Timpul: angajaţii folosesc timpul de lucru pentru a se socializa şi nu sunt Cultura “mercenară” se caracterizează prin individualism competitiv şi realizări personale, însă nu exclude situaţiile de tip cooperant, în care sunt vizibile beneficii atât pentru individ, cât şi pentru organizaţie. Cultura mercenară este caracterizată de o competiţie puternică în interiorul organizaţiei, solidarizarea internă făcându-se prin raportarea comună la “inamici” din exterior. Unei asemenea culturi îi este specific un individ:orientat puternic spre obiective;motivat de claritate şi mai puţin rezistent la ambiguitate; mai mult pragmatic decât afectiv în relaţiile de muncă;centrat pe succes. Cultura „mercenară" a) Spaţiul fizic: este alocat în mod „funcţional" în modul în care ajută angajaţii să-şi facă treaba eficient. Utilizarea spaţiilor deschise este posibilă, dar în direcţia realizării activităţilor cerute de ocuparea posturilor, şi nu pentru „şuete". Vizitatorii neinvitaţi tind să fie goniţi dacă cineva este ocupat. Puţin spaţiu este nefolosit în spaţiul de muncă, iar intrarea poate fi proiectată să sublinieze reputaţia firmei. Decoraţiile birourilor pot fi dominate de premii, diplome şi trofee. b) Comunicarea : este scurtă, directă şi focalizată pe muncă. De obicei conflictele se rezolvă prin confruntări directe. Exprimarea probleme¬ lor personale este descurajată. c) Timpul: norma presupune multe ore de lucru, deşi este acceptabil pentru angajat să plece atunci când şi-a terminat treaba. Acest aspect este clar semnalat întrucât măsurarea timpului şi a performanţei este explicită/clară pentru toată lumea. Timpul personal este - în aceste condiţii - preţios pentru angajaţi şi uneori protejat de aceştia, arunci când este posibil. Angajaţii au nevoie de un timp îndelungat pentru a cunoaşte alte persoane din companie în afară de cei cu care sunt direct legaţi prin natura activităţii; orice discuţie personală este văzută drept pierdere de vreme. d) Identitatea: angajaţii se identifică cu succesul. Deşi normele de comportament sunt şi în această cultură evidente şi de dorit pentru angajaţi, sunt încurajate diferenţierile dintre indivizi dacă acestea conduc la rezultate mai bune. Ceea ce îi uneşte pe angajaţii din cultura „mercenară" este împărtăşirea experienţei, a scopurilor şi intereselor mai degrabă decât cea a sentimentelor. Implicarea este de natură instrumentală, în sensul că inamicul de astăzi al companiei poate fi angajatorul de mâine al individului în cauză. Cultura fragmentară indică o organizaţie care nu doar supravieţuieşte, ci şi obţine un anumit succes. O asemenea cultură apare în organizaţii în care există un nivel scăzut de muncă interdependentă şi predomină persoane cu rol de expert care iau iniţiativa în mod individual. Într-o asemenea cultură sunt necesare următoarele caracteristici:o persoană introvertită, motivată de propria independenţă şi reflecţie personalămai degrabă analitică decât intuitivăcapabilă să-şi conducă propria dezvoltare Cultura fragmentară a) Spaţiul fizic: este proiectat astfel încât să ajute angajaţii să mun¬cească fără să existe întreruperi. Uşile birourilor sunt închise, iar acestea din urmă sunt bine echipate astfel încât angajaţii să nu aibă nevoie să părăsească de prea multe ori încăperea. O cantitate mare de timp aceste birouri sunt goale (oamenii sunt în diverse alte locuri, cum ar fi participarea la o conferinţă); este greu de spus dacă ei sunt înăuntru sau nu. Goffee şi Jones utilizează o glumă care descrie bine o cultură fragmentară: „care este diferenţa între Jo şi Dumnezeu - Dumnezeu este peste tot; Jo este peste tot, dar aici! b) Comunicarea: este limitată la scurte schimburi faţă în faţă pe coridorul instituţiei ori la telefon. Şedinţelor li se opune rezistenţă (formulări de tipul „ce rost mai are o şedinţă- "), sunt greu de stabilit şi de condus şi duc la plictiseala angajaţilor. Aceştia se adresează doar celor a căror părere o valorizează; în rest se foloseşte expresia „te las în pace dacă mă laşi în pace". O cantitate sensibil crescută de comunicare poate fi regăsită în afara organizaţiei, cu clienţii. penalizaţi pentru că fac acest lucru. Oamenii se cunosc unii pe alţii într-un timp relativ scurt şi leagă prietenii de lungă durată. d) Identitatea : angajaţii se identifică unii cu alţii; faptul că sociabili¬ tatea este crescută conduce la sentimentul similarităţii, care îi apropie. - - -Cultura comunitară îmbină un nivel crescut de sociabilitate cu un nivel crescut de solidaritate, asigurând astfel şanse sporite de maximizare a eficienţei organizaţiei. Există, însă, şi unele obiecţii privitoare la cultura comunitară, datorită dificultăţii practice de a susţine nivele ridicate de sociabilitate şi solidaritate. Persoanele care se potrivesc acestui tip cultural sunt: persoane idealiste, pregătite să facă sacrificii pentru realizarea unor obiective ,persoane ce se simt bine când lucrează în echipă, capabile să se identifice cu organizaţia de care aparţin, indivizi capabili să aşeze organizaţia înaintea propriei persoane şi a vieţii private. Bibliografie:
Profesor de economie şi management Rodica Olteanu grad didactic I Colegiul Politehnic Chişinău Yüklə 65,85 Kb. Dostları ilə paylaş:
|
tmosferă aspră, dură;
pecifică birourilor de avocaţi, firmelor
cultura de tip “work hard / play hard”(a celor ce lucrează cu însufleţire) include angajaţi ce îşi asumă riscuri reduse şi implicaţi în activităţi cu feed-back rapid. Cheia supravieţuirii în această cultură este activitatea intensă, eroii sunt oameni de vânzări, iar ritualurile împărtăşite sunt întrecerile şi întâlnirile. Aceentul este pus pe echipă. Este cultura caracteristică organizaţiilor “de vânzări”: afaceri imobiliare, companii de calculatoare, bunuri de larg consum (McDonald’s). Deşi sunt organizaţii de succes, de multe ori tind să înlocuiască 
cultura “proces” (process culture”) este caract eristică băncilor, companiilor de asigurări, organizaţiilor prestatoare de servicii financiare. Angajaţii pot măsura cu greutate activitatea lor, dar se concentrează asupra modului în care îşi îndeplinesc sarcinile. Valorile sunt concentrate spre perfecţionare tehnică, iar ritualurile pun în lumină procedurile de muncă. Un slogan potrivit acestui tip cultural este “Străduiţi-vă să vă perfecţionaţi din punct de vedere tehnic” Este o cultură eficientă atunci când se manifestă într-un mediu cunoscut şi previzibil, dar sunt incapabile să reacţioneze rapid, sunt lipsite de viziune şi soluţii creative.
altă tipologizare interesantă a culturilor organizaţionale este cea propusă de Charles Handy. Acesta sistematizează culturile organizaţionale după legătura dintre caracteristicile lor şi trăsăturile unor zeităţi din mitologia greacă. În realitate, Handy pleacă de la o clasificare mai veche realizată de Roger Harrison, care distinge patru tipuri de culturi: cultura axată pe putere, cultura axată pe roluri, cultura axată pe sarcini, cultura axată pe individ.
ultura axată pe putere este pusă sub semnul lui Zeus, fiind caracterizată de puterea plasată în centrul organizaţiei, restul nivelelor de putere regăsindu-se pe cercuri concentrice. Maleabilitatea şi eficienţa organizaţiei depind de deţinătorul de putere, căruia i se acordă încredere maximă.
ultura axată pe sarcini este aşezată de Handy sub semnul Atenei, zeiţa războiului victorios, datorită orientării ei spre rezultate. În 
