Yildiz tekniK ÜNİversitesi sosyal biLİmler enstiTÜSÜ İŞletme yönetiMİ tezli YÜksek lisans programi ücret ve Maaş Yönetimi
Yüklə 194,79 Kb.
|
- Bu səhifədəki naviqasiya:
- 360 Derece Performans Değerlendirmeye Bağlı Ücret Sistemi
- Performans Değerlendirme Alanı Performans Puan Türü Performans Puanının Ağırlığı
- Eğitim İlköğretim 1 Yabancı Dil
- Deneyim 1-5 yıl 2 Kıdem Süresi
- KAYNAKÇA AKSU, A. Ömer, “Ücretler ve Verimlilik”
- "Performansa Dayalı Ücret sistemi ve Kamu Kesiminde Uygulanabilirliği"
- “360° Performans Değerlendirmesi ve Ücret Yönetimine Etkisi”
- “Personel Yönetimi”
- “Ücretler ve Verimlilik”
- “İnsan Kaynakları Yönetimi”
- “A.g.e.”
- “İş Değerlemesinin Ücret Sistemi İçindeki Rolü ve Eşit Davranma İlkesi Açısından Önemi”
- “A.g.e.” 23 S. YALÇIN, “A.g.e.”
İş analizinden başlayarak iş değerlemesi, piyasa verilerinin elde edilmesi ve ücret bantlarının oluşturulması şeklinde irdelediğimiz süreç ücret sisteminin kurallarının belirlenerek çalışanların bu bantlara yerleştirilmesine kadar devam etmektedir.Ücret sistemlerinin kurulmasında ilk adım olan iş değerlemesini doğru ve amaca uygun bir şekilde gerçekleştirdikten sonra diğer adımlarda da aynı titizliği ve özeni göstermek gerekmektedir. Çalışanlar tarafından kabul gören, adil, rekabetçi, anlaşılması ve yönetilmesi kolay bir ücret sisteminin oluşturulması uzun, yorucu ama günümüz iş dünyasında sahip olduğu insan kaynağını elinde tutmak ve varolan insan kaynağı ile daha da ileriye yürümek isteyen firmalar için gerekli ve vazgeçilmez bir süreçtir24.
Ücret Baremleri, çalışanların mevki ve statülerine göre alt ve üst sınırları belirli ücret aralıklarıdır. Bu aralık içerisinde dereceleme yapıldığında her bir derece veya basamak, ücret kademesi olarak adlandırılır. Ücret barem ve kademelerinden oluşan sisteme ücret skalası denilmektedir. Adil bir ücret politikası, görev analizindeki görev tanımları ve görev nitelikleri değerlendirilerek yapılan bir ücret skalası ile sağlanabilir. 
Kaynak: http://www.wholeroot.com/images/ComputerPositions/ExpectedSalary.gif Bir ücret skalasının objektif esaslara göre hazırlanması, iş değerleme yapılarak gerçekleşir. İş değerleme, mevcut işlerin (pozisyonların), o işin yapılması için gerekli eğitim, beceri (kazanılan tecrübe), işin sorumlulukları (idari, mali,hukuki) ve çalışma koşulları dikkate alınarak sıralamasının yapılmasıdır. İş değerlemenin yapılması için öncelikle iş analizlerinin yapılarak görev tanımlarının ve pozisyonun gerektirdiği niteliklerin ortaya konması gerekir. Ücret skalası belirlenirken, her bir mevki ve statünün ücret aralıklarının olabildiğince geniş olmasına dikkat edilmelidir. Bunun yararı, nitelikli personeli işe alırken prosedürleri bozmadan esnek davranabilmek ve başarılı mevcut çalışanları, terfi etmek zorunda kalmaksızın ücret açısından ilerletebilmektedir. Bir personelin ücret olarak ilerlemesi gerektiği her durum, bu kişinin terfi edeceği göreve hazır olduğu anlamına gelmez. Ücret artırımı ve terfi birbirinden farklı kavramlar olup, ücret baremleri çalışanların ücretlerinin reel olarak artırılmasına olanak verecek esnekliği sağlayabilmelidir. Tüm şirketteki en düşük ve en yüksek ücret arasındaki farkı açmaksızın ücret baremlerinin esnek olmasını sağlamanın yegane yolu, ücret baremlerinin birbirine geçmeli olarak belirlenmesidir. Baremlerin birbirine geçmeli olması, bir üst baremin alt sınırının, altındaki baremin üst sınırından daha yukarıda belirlenmesi zorunluluğunun bulunmaması anlamına gelmektedir. Örneğin bir şef statüsünün ücret bareminin üst limiti 200 birim ise bir üstteki müdür statüsünün ücret bareminin alt limiti 150 birim olarak belirlenebilir. Ancak her halükarda müdür statüsünün; alt limiti şef statüsünün alt limitinden, üst limiti de şef statüsünün üst limitinden yukarıda olacaktır. Geçmeli baremle birlikte kullanılabilecek esnekliği artıran bir yöntem de, baremin üst ve alt limitleri arasındaki farkın (ücret aralığının), üst ücret baremlerine doğru giderek artmasıdır. Örneğin ücret aralıkları, uzman düzeyinde 100 birim, şef düzeyinde 200 birim, müdür düzeyinde 350 birim olarak tespit edilebilir. Bu artış oranı, her bir baremin ortalamasından sabit bir oranda sapma ile sağlanabileceği gibi artan oranlar kullanılarak esneklik daha da artırılabilir.
Çalışan veya işe yeni giren bir personelin, tabi olduğu ücret baremi içinde uygun bir ücret kademesine yerleştirilmesidir. İşe yeni giren personelin kural olarak o ücret baremindeki en alt kademeden başlatılması gerekir. Bununla birlikte aday personelin nitelikleri ( geçmiş iş tecrübesi, eğitimi, becerileri) daha üst bir kademeden işe başlatılmasını gerektirebilir. Hatta nitelikli personeli şirket bünyesine çekebilmek ve diğer firmalarla rekabet edebilecek esneklikte olabilmek için bu zorunludur. Ancak üst kademelerden işe almak için hangi kademelere kadar hangi makamların yetkili olduğu önceden belirlenmelidir. Mevcut çalışanlar hazırlanan ücret skalasına bir kez yerleştirildikten sonra, performans değerleme sonuçlarına göre kademeleri ilerlemelidir. Ücret skalası, belirli periyotlarla ( örneğin altı ayda bir ) şirketin genel ücret artış politikasına uygun olarak güncelleştirilmelidir. Bu, her çalışanın ücretinin, genel ücret artışı oranında artacağı anlamına gelir. Ayrıca kendisinden beklenen görevleri normal bir performansla yerine getirmiş bir personelin de, en az bir kademe ilerletilmesi gerekir. Buna, şirkete bir yıl daha hizmet etmiş olmanın ödülü olarak bakılabilir. Bu uygulama, personelin şirkete bağlı kalmasını sağlayan önlemlerden bir tanesidir. Deneyimli personelin şirkette kalmasının yararları ise oldukça açıktır. Çalışanlardan, normalin üstünde (çalışanların %15-20’si ) ve üstün (çalışanların %5-10’u) performans gösterenler, birden fazla kademe ilerletilmelidir. Kademe ilerletmede kuşkusuz performans değerleme sonuçları kullanılacaktır. Ayrıca şirkette kalmasına müsaade edilen, ancak yeterli performans göstermeyen personelin kademesi ilerletilmeyeceği gibi, geriye de götürülebilir. Ancak kademenin geri götürülmesi nominal ücretin azalması sonucuna yol açmamalıdır. Her halükarda performans değerleme sonuçlarının ücret kademelendirmede kullanılması belirli prosedürlere bağlanmalıdır.
Şirketteki her bir pozisyon türünün ücretinin;
karşılaştırılması suretiyle incelenmesidir. Birinci karşılaştırma, şirketin ücret yapısının özelliklerini ortaya koyar. Bu bağlamda ücret yapısının dengeli ve adil olup olmadığı anlaşılabilir. İkinci karşılaştırma, şirketin ücret yapısının, grup/holding içindeki durumunu ortaya koyar. Ancak diğer şirketler farklı sektörlerde olacağı için, her bir pozisyonun karşılığını bulma olanağı yoktur. Üçüncü karşılaştırma , şirketin ücret yapısını sektör içindeki konumunu gösterir. Şirketin aynı sektördeki diğer firmalarla rekabet halinde olduğu gözönünde bulundurulacak olursa, bu karşılaştırmanın önemi daha iyi anlaşılır. Üstelik bu karşılaştırmada her bir pozisyonun tam karşılığını bulmak mümkündür. Bu yüzden ücret analizleri denildiğinde genellikle bu tür karşılaştırmalar kastedilmektedir. Bir şirketin genel ücret seviyesi, iş değerlendirilmesinden ziyade iş piyasası faktörlerine tabidir. Son olarak dördüncü karşılaştırma şirketin ücret yapısının genel ekonomi, dolayısıyla tüm ülke ücret yapısı içindeki yerini gösterir. Bu karşılaştırmada da bütün pozisyonların karşılığını bulma olanağı yoktur. Ücret analizleri şirketin ücret yapısının; kendi içindeki, holding içindeki, sektör içindeki ve genel ekonomi içindeki konumunu ortaya koymakla, daha adil ve dengeli bir ücret yapısının kurulmasına olanak hazırlar. Ayrıca mevcut ücret yapısının, seçilen ücret politikası ( sektör ortalamasının altında, civarında veya üstünde) ile insan kaynakları politikasına uyumlu olup olmadığının ortaya çıkarılmasını sağlar. İlave olarak şirket içi ücret analizleri, personel bütçesinin hazırlanmasında da önemli bir rol oynar. Yapılabilecek ücret artışlarının personel bütçesine ne şekilde yansıyacağı, şirket içi ücret analizlerinin kullanım alanlarından biridir. Sağlıklı ücret analizleri yapılmasının temel koşulu, sağlıklı verilerin elde edilmesidir. Şirket/grup içi analizlerde bu bakımdan bir problem yoktur. Ancak özellikle sektör içi analizlerin yapılmasında, diğer şirketlerle güvenilir bir ücret bilgisi değişim sisteminin geliştirilmesi gerekir. Aksi taktirde diğer şirketlerin ücret verilerine ulaşmak oldukça zordur. Genel ekonomi içinde yapılacak ücret analizlerinde ise, genel veri kaynaklarından (medya, ekonomik rapor ve bültenler, sendika ve dernek araştırma sonuçları, insan kaynakları şirketlerinin araştırmaları vb.) yararlanmak yeterli olacaktır. Sağlıklı ücret analizleri yapılmasının diğer bir koşulu, ücret bilgisi alınan şirketlerde pozisyonların aynı anlama gelecek şekilde kullanılması, görev tanımlarının, yetki ve sorumluluklarının birbirine benzemesidir. Aksi taktirde aynı ada sahip olmakla birlikte, birbirinden oldukça farklı niteliklere sahip olan pozisyonların karşılaştırılması söz konusu olabilecektir. Diğer bir koşul, ücret dışında sağlanan diğer ekonomik yararların da benzer olması, ya da en azından yapılacak değerlendirmelerde dikkate alınmaları gerekliliğidir.25
360 derece performans değerlendirme sisteminde alt başlıkları olmadan 10 temel yetkinlik belirlenmiştir. Bunlar; iletişim, liderlik, esneklik, yaratıcılık, müşteri tatmini, girişkenlik, takım çalışması, iş yönetimi, değişimi yakalama ve iş sonuçlarına ulaşma şeklindedir. Bu yetkinliklerin çalışanların üstleri, astları, çalışma arkadaşları, müşteriler ve kendisi tarafından beşli Likert ölçeğine göre değerlendirildiği kabul edilmiştir. Performans değerlendirme formlarının uygulaması sonucunda elde edilen somut değerlere yani puanlara dönüştürülmesi gerekmektedir.
Tabloda görüldüğü üzere P1, P2, P3, P4 ve P5 puanları performans değerlendirme sürecine katılan bireylerin puan türlerini ve ağırlıklarını göstermektedir. P1, P2, P3, P4 ve P5 puanları ilgili kişilerin 10 ifadeye verdikleri cevapların puanlarının toplamından elde edilir. Bir kişi tüm ifadeleri “üstün başarılı” işaretleyip 5 vermiş ise; toplam 10 ifade ( 10 x 5 ) 50 puana ulaşır. Bu da katsayı 2 ile çarpıldığında 100 puan elde edilir. Eğer bir kişi hepsini “başarısız” işaretleyip 1 vermiş ise; toplam 10 ifade ( 10 x 1 ) 10 puana erişilir ve bu da katsayı 2 ile çarpıldığında 20 puana ulaşılır. Yani minimum puan (katsayı ile çarpıldığında) 20, maksimum puan (katsayı ile çarpıldıktan sonra) 100’dür. P6 puan ise, performansı değerlendirilen bireyin bireysel özelliklerinden oluşmaktadır. Yani bireyin eğitimi, yabancı dil bilgisi, deneyimi ve örgüt içindeki kıdem süresi basamaklı olarak performans değerlendirme sürecini aşağıdaki tabloda görüldüğü üzere etkilemektedir. Bu puan performans değerlendirme puanına yüzdesel ağırlık (%15) olarak etki etmektedir.
Performans değerlendirme puanı (P) aşağıdaki şekilde elde edilir. P = (0.25 x P1) + (0.20 x P2 ) + (0.10 x P3 ) + (0.20 x P4 ) + (0.10 x P5 ) + (0.15 x P6 )26 Performans değerlendirme sistemlerinin bir parçası olarak görülen performansa dayalı ücretlendirme sistemi, çalışanların ücret, prim ve ikramiyelerinin önceden koydukları ya da konulan hedeflere ne derece yaklaştıkları ya da ulaşıp ulaşmadıklarına göre belirlenmesine denmektedir. Birçok işçi ve işveren, kurumlardaki hantallaşan düzenin tazelenmesi, çalışanları performanslarını iyileştirme konusunda teşvik etmesi gibi artı yönleri olan bu ücretlendirme şeklinin çok daha adaletli bir sistem olduğu konusunda görüş birliğine varmış durumdadır. Hizmetin ağırlığı, riski, önemi, sorumluluğu, içinde bulunduğu şartlar ve gerektirdiği niteliklere bakarak ücret tespiti ve farklılaşması sağlanabilir. Bu gerekçelere bakılarak yapılacak ödemeleri beş ayrı gruba ayırmak mümkündür.
Performansa göre ücretlendirme sisteminde performansların belirlenmesi konusunda değerlendiriciler ve değerlendirilenler arasındaki yaklaşım ve uygulama farklılıkları performansa dayalı ücret sisteminin standartlaşmasını zorlaştırmaktadır. Oysa değerlendirme sonuçları 360 derece performans değerlendirmesi ile çoklu değerlendirme yaparak daha objektif bir değerlendirmenin yapılmas kaçınılmaz olacaktır. Performansa dayalı ücretlendirme sistemi diğer ücretlendirme sistemlerinde olmayan bir özellik olarak çalışanların kendi gelişimine ve işletme içerisindeki yerlerine önem verdiği için bu sistemin başarısında hiç şüphesiz yöneticilerin gerekli bilgi ve vasıflara sahip bir konuma gelmesi insan psikolojisi konusunda bilgilenmesi gerekmektedir. Aynı şekilde çalışanlarda da bu konuda gerekli bilincin oluşması, gerekli eğitim düzeyinin oluşturulması ve bu ücretlendirme sistemini kötüye kullanmamaları konusunda duyarlı hale gelmeleri sağlanmalıdır. Bununla beraber işletmeler 360 derece performans değerlendirme sisteminin kurulmasıyla:
Son söz olarak günümüz rekabet ortamında üstünlük sağlamak ve değişimi yakalamak isteyen işletmeler, çalışanlarını bir bütün olarak değerlendirmek ve iyileştirilmelerini sağlamak durumundadırlar. Bunu yapabilen işletmeler kendi kurum performanslarını arttırırken toplumsal işlevlerini de yerine getirerek başarıyı yakalayabileceklerdir. 28 KAYNAKÇA
1 Selçuk YALÇIN, “Personel Yönetimi”, Beta Basım Yayım, 5. Bası, İstanbul 1994 ,s.171-172. 2 Oktay ALPUGAN, “İşletme Bilimine Giriş”, Per Yayınları, Trabzon, Şubat- 1998, s.275. 3 Ömer A. AKSU, “Ücretler ve Verimlilik”, İ.Ü. Basımevi, İstanbul, 1993, s.57. 4 Sabahattin ZAİM, “Çalışma Ekonomisi”, Filiz Kitabevi, İstanbul, s.197-198-199-200-202 5 S. YALÇIN, “A.g.e.”'>“A.g.e.”, s.101 6 Dursun BİNGÖL, “Personel Yönetimi”, Beta Basım Yayım, 3. Bası, İstanbul 1997, s.339 7 İlhami FINDIKÇI, “İnsan Kaynakları Yönetimi” Alfa Yayınları, Nisan 2000, s.103. 8 Mustafa KÖKSAL, “Verimlilik ve Ücret Yönetimi” Ders Notları, Kocaeli Üniversitesi, 2001 9 Tuğray KAYNAK, Zeki ADAL, İsmail ATAAY, “İnsan Kaynakları Yönetimi”, İstanbul Üniversitesi İnsan Kaynakları Yönetimi Anabilim Dalı s. 302-303. 10 S. YALÇIN, “A.g.e.”, s. 174. 11 O. ALPUGAN, “A.g.e.”, s.279. 12 T. KAYNAK ve diğ., “A.g.e.”, s. 306-307. 13 S.YALÇIN, “A.g.e.”, s. 175-176-177 14 O. ALPUGAN, “A.g.e.”, s. 283. 15 Mustafa KÖKSAL, “Verimlilik ve Ücret Yönetimi” Ders Notları, Kocaeli Üniversitesi, 2001 16 S. YALÇIN, “A.g.e.”, s.101-102-103. 17 O. ALPUGAN, “A.g.e.”, s.277. 18 Ahmet SEVİMLİ, “İş Değerlemesinin Ücret Sistemi İçindeki Rolü ve Eşit Davranma İlkesi Açısından Önemi”, Endüstri İlişkileri ve İnsan Kaynakları Dergisi (İş-Güç), Cilt 3, Sayı:2, 2001 19 S. YALÇIN, “A.g.e.”, s.113. 20 A. SEVİMLİ, “A.g.e.” 21 O. ALPUGAN, “A.g.e.”, s.278. 22 A. SEVİMLİ, “A.g.e.” 23 S. YALÇIN, “A.g.e.”, s.122-123-139 24 Ebru DELİKTAŞ, “İş Değerleme ve Ücret Sistemleri”, www.insankaynaklari.com 25 Sabahattin ZAİM, “Çalışma Ekonomisi”, Filiz Kitabevi, İstanbul, 1986, s.267. 26 A. Tuğrul SAVAŞ, “360° Performans Değerlendirmesi ve Ücret Yönetimine Etkisi”, Çantay, İstanbul, 2005, s.111 - 113 27 Kestane DOĞAN; "Performansa Dayalı Ücret sistemi ve Kamu Kesiminde Uygulanabilirliği", İstanbul 28 A. Tuğrul SAVAŞ, “360° Performans Değerlendirmesi ve Ücret Yönetimine Etkisi”, Çantay, İstanbul, 2005, s.118 - 119 Yüklə 194,79 Kb. Dostları ilə paylaş:
|