K. K. T. C yakin doğU ÜNİversitesi sosyal biLİmler enstiTÜSÜ İnsan kaynaklari yönetiMİ anabiLİm dali kariyerde iŞ doyumu ve plato: kktc kamu sektöRÜnde uygulamali biR ÇalişMA
Yüklə 0,61 Mb.
|
- Bu səhifədəki naviqasiya:
- Yrd.Doç.Dr. Figen YEŞİLADA Lefkoşa, 2007
- 1.BÖLÜM KARİYER YÖNETİMİ
| K.K.T.C YAKIN DOĞU ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ ANABİLİM DALI KARİYERDE İŞ DOYUMU VE PLATO: KKTC KAMU SEKTÖRÜNDE UYGULAMALI BİR ÇALIŞMA YÜKSEK LİSANS TEZİ Hazırlayan HAVVA YORULMAZ Tez Danışmanı Yrd.Doç.Dr. Figen YEŞİLADA Lefkoşa, 2007 Sosyal Bilimler Enstitüsü Müdürlüğü’ne Havva Yorulmaz tarafından hazırlanan “Kariyerde İş Doyumu ve Plato” adlı bu çalışma, jürimiz tarafından İnsan Kaynakları Yönetimi Ana Bilim Dalı’nda YÜKSEK LİSANS TEZİ olarak kabul edilmiştir. Başkan:.................................................................... Yrd.Doç.Dr. Figen Yeşilada
Üye:.......................................................................... Yrd.Doç.Dr.Şerife Z. Eyüpoğlu Üye: ........................................................................... Dr.Fehiman Eminer ONAY:
Prof.Dr.Aykut Polatoğlu Sosyal Bilimler Enstitüsü Müdürü 18/04/2007 ÖZET
Kuzey Kıbrıs Türk Cumhuriyeti Kamu Sektöründe Kariyerde İş Doyumu ve Plato’nun uygulanması adlı çalışmamda kariyerinde sorunlar olan bireylerin kariyer geliştirme safhasında meydana çıkan sorunların belirlenmesi, kariyer durağanlığının(plato) etkileri incelenerek yöneticilere insan kaynağından daha etkin bir şekilde faydalanmaları için öneriler sunulmuş ve kariyerinde beklediği en yüksek seviyeye ulaşabilen veya ulaşamayan kişilerin verimlilikleri ile ilgili bir araştırma yapma gereksinimi doğmuştur.
SUMMARY
One of the most important thing is to increase the productivity of human beings and try to understand the employee’s job satisfaction and whether they reach plateau (top level) or not consisted the aim of the study. First of all; it was mentioned the therotical structure of job satisfaction and plateau. In this case, theories were examined and a case study had been done related to the theory. A job satisfaction and plateau survey were specially designed to use at the state sector in order to conduct the research such as Ministry of Agriculture, Economy and Tourism Ministry in Lefkoşa, and Forest Administration in Güzelyurt. The survey was distributed to the universe comprising of 232 employees. 167 of the surveys were returned and found suitable for being included in the analyses. SPSS 13.00 for Windows Package Programme was utilized in the analyses. ANOVA and T-Test were run to test demographic variables. T-Test was run to test marital status, ANOVA was run to test age, level of education and organization. Lastly, regression analysis was run to test job satisfaction, organizational commitment, and intention to quit. As a result of the analyses, it was found that gender, marital status, age, level of education and organiztion caused differences in total job satisfaction. Moreover, organization and level of education were found to be effective in total satisfaction. In that way, the younger group were more satisfied compared to older ones. According to the investigation of the level of job satisfaction, the higher level of education caused lower job satisfaction. ÖNSÖZ
Tüm işletmeler açısından çalışanların iş doyumunun sürekli olması hayati önem taşımaktadır. İş doyumu “bireylerin çalışma ortamlarına karşı olan tepkisi” olarak nitelendirilebilir. Verimliliğin artırılmasında önemli unsur olarak ortaya çıkan çalışanların işten duydukları memnuniyet bu çalışmanın temel amacını oluşturmaktadır. İş doyumu, çalışanların işe ve iş ortamına karşı tutumlarıdır. Çalışanların işlerinden duyduğu hoşnutluk ya da hoşnutsuzluk olarak da tanımlananan iş doyumu, işin özellikleri ile çalışanların istekleri birbirine uyduğu zaman gerçekleşir. Çalışanın işinden doyum sağlaması, şirket açısından önemlidir. İş doyumunun yüksek olması, verimliliğin yüksek olması, işgücü devir oranı ve devamsızlıkların düşmesi, işe bağlılığın artması gibi şirket tarafından arzulanan sonuçlara yol açar. Konunun önemini algılayan şirketler, çalışanların işe karşı tutumlarını iş doyumu anketleri ölçerler. İş doyumunun düşük olması halinde sebeplerini araştırır ve gerekli düzeltici önlemleri alırlar. Bu çalışmada devlet kurumlarında her kademede çalışan personelin işten duydukları memnuniyet ve plato düzeylerinin ne seviyede olduklarını inceleyen bir araştırma yapılmıştır. Araştırmada hiçbir zaman benden destek ve yardımlarını esirgemeyip moral ve motivasyonuyla her zaman yanımda olan tez danışmanım ve değerli hocam Sn. Yrd. Doç.Dr. Figen Yeşilada’ya, bütün eğitim hayatım boyunca sabır, özveri ve yardımlarıyla yanımda olan eşim Evren Hayırsever’e ve tüm aileme sonsuz sevgi, saygı ve teşekkürlerimi sunarım. Nisan, 2007, Güzelyurt Havva YORULMAZ İÇİNDEKİLER ÖZET
SUMMARY ÖNSÖZ
İÇİNDEKİLER TABLOLAR LİSTESİ GİRİŞ
1.1 İnsan Kaynakları Yönetimi ve Önemi........................................................1 1.2 İnsan Kaynakları Yönetiminde Kariyer ve Önemi.....................................2 1.3 Kariyer Yönetiminin Kavramı....................................................................5 1.4 Kariyer Yönetiminin Kapsamı....................................................................7 1.5 Kariyer Yönetiminin Amaçları...................................................................8 1.6 Kariyer Yöenetiminin Önemi...................................................................10 1.7 Kariyer Yönetimi Süreci...........................................................................12 1.7.1 Terfi...................................................................................................12 1.7.2 Transferler veya Yer değiştirme.......................................................13 1.7.3 İşten Çıkarma....................................................................................13 1.7.4 Emeklilik...........................................................................................14 1.8 Kariyer Planlaması....................................................................................15 1.8.1 Kariyer Planlamasının Kavramı........................................................15 1.8.2 Kariyer Planlamasının Amaçları.......................................................16 1.8.3 Kariyer Planlamasının Önemi...........................................................16 1.8.4 Kariyer Planlamasının Etkileri..........................................................17 1.8.4.1 Örgüt Merkezli Kariyer Planlama Sistemi................................17 1.8.4.2 Birey Merkezli Kariyer Planlama Sistemi................................18 1.9 Kariyer Geliştirme Uygulamaları.............................................................19 1.9.1 Kariyer Geliştirmenin Tanımı...........................................................19 1.9.2 Kariyer Geliştirmenin Amaçları.......................................................19 1.9.3 Kariyer Geliştirmenin Önemi...........................................................20 1.10 Kariyer Geliştirme Politikaları................................................................21 1.10.1 Kariyer Merkezleri..........................................................................21 1.10.2 Kariyer Atölyeleri (Workshops).....................................................21 1.10.3 Yazılı Kaynaklar, Alıştırma Kitapları.............................................22 1.10.4 Kariyer Rehberleri..........................................................................22 1.10.5 İş Zenginleştirme............................................................................23 1.10.6 Kariyer Danışmanlığı......................................................................23 1.10.7 Eğitim ve Geliştirme Programları...................................................23 1.10.8 Koçluk (Coach)...............................................................................24 1.11 Kariyerde Karşılaşılan Özel Sorunlar.....................................................24 1.11.1 Cinsiyetten Kaynaklanan Sorunlar.................................................25 1.11.2 Çift Kariyerli Eşler (Dual- Career Couples)...................................26 1.11.3 Çift Kariyerlilik...............................................................................26 1.11.4 Ayışığı Sorunu (Moonlighting)......................................................27 1.12 Kariyer ve Engelleri................................................................................28 1.12.1 Gözden Düşme (Derailing).............................................................28 1.12.2 İşten Çıkartılmak.............................................................................28 1.12.3 Stres ve Tükenmişlik (Burnout)......................................................29 1.12.4 Engellenme (Frustration)................................................................29 II. BÖLÜM: KARİYERDE PLATO 2.1 Kariyerde Plato.........................................................................................31 2.1.1 Örgüt Odaklı Plato............................................................................35 2.1.2 Kişi Odaklı Plato...............................................................................36 2.2 Kariyer Platosunu Oluşturan Nedenler.....................................................36 2.3 Kariyer Platosuna İlşkin Araştırmalar......................................................39 2.4 Kariyer Platosunda Bulunan İşgörenin Tanınması...................................40 2.4.1 İşgörenin Yaşı...................................................................................40 2.4.2 İşgörenin Çalışma Saatlerine İlişkin Düşüncesi...............................41 2.4.3 İşgörenin Sağlığı...............................................................................41 2.4.4 İşgörenin Görev Yerini Algılaması...................................................41 2.4.5 İşgörenin Çalışma Süresi..................................................................42 2.4.6 İşgörenin Kariyer Geliştirme Uygulamalarına İlişkin Tutumlar...........42 2.4.7 Yapılan İşin Miktarı ve Kalitesi ile İlgili Düşünceler............................42 2.4.8 İşgörenin İş Güvenliği ile İlgili Düşünceleri........................................42 2.4.9 İşgörenin Eleştirel Ortamlara Dayanıklılğı...........................................43 2.4.10 Kariyer Platosunda Bulunan İşgöreni Platodan Korumak..................43 2.5 Kariyer Platosunun Etkileri.......................................................................44 2.6 İş Doyumu.................................................................................................45 2.6.1 İş Doyumunun Tanımı......................................................................45 2.6.2 İş Doyumunun Boyutları..................................................................49 2.6.2.1 Çevresel Faktörler...................................................................49 2.6.2.1.1 Ücret..................................................................................50 2.6.2.1.2 Yükselme Olanağı.............................................................50 2.6.2.1.3 Denetim(İlk Amirle İlşkiler) ve Çalışma Arkadaşları.......50 2.6.2.1.4 Örgütün Sosyal Görünümü ve Çalışma Koşulları............51 2.6.2.2 Bireysel Faktörler......................................................................51 2.6.2.2.1 Demografik Değişkenler- İş Doyumu İlişkisi İle İlgili Olarak Yapılan Araştırmalar........................................................................................51 2.6.2.2.2 Yaş......................................................................................52 2.6.2.2.3 Kıdem.................................................................................53 2.6.2.2.4 Mesleki Kıdem...................................................................54 2.6.2.2.5 Ünvan..................................................................................54 2.6.2.2.6 Cinsiyet ve Medeni Durum.................................................54 2.6.2.2.7 Öğrenim Durumu................................................................55 III.BÖLÜM: ARAŞTIRMA YÖNTEMİ Araştırma Yöntemi.........................................................................................59 IV. BÖLÜM: ARAŞTIRMA BULGULARI Araştırma Bulguları................................................................................................61 V. BÖLÜM: SONUÇ VE ÖNERİLER.................................................................83 KAYNAKÇA
SORU FORMU (EK1) TABLOLAR LİSTESİ Tablo-1 Katılımcıların Demografik Özellikleri........................................................61 Tablo-2 İş Memnuniyeti ve Platoyu Ölçmeye Yönelik Tablo..................................64 Tablo-3 İfadelerin Ortalama ve Standart Sapmaları ile İlgili Tablo.........................65 Tablo-4 İfadelerin Ortalama ve Standart Sapmaları ile İlgili Tablo.........................66 Tablo-5 İfadelerin Ortalama ve Standart Sapmaları ile İlgili Tablo.........................67 Tablo-6 Cinsiyete göre T-Test Bulguları..................................................................71 Tablo-7 Medeni Duruma Göre T-Test Analizi Sonuçları.........................................72 Tablo-8 Yaşa Göre Anova Bulguları........................................................................73 Tablo-9 Eğitim Durumuna Göre Anova Bulguları...................................................75 Tablo-10 Çalışılan Kuruma Göre Anova Bulguları..................................................78 Tablo-11 İş Memnuniyetine Yönelik Regresyon Analizi Sonuçları.........................79 Tablo-12 Örgütsel Bağlılık Değişkenlerine Göre Regresyon Analizi Bulguları......80 Tablo-13 İşten Ayrılma Eğilimine Göre Regresyon Analizi Sonuçları……………82 GİRİŞ
Globalleşen dünyanın belki de en fazla etkilediği alanlardan biri insan kaynaklarıdır. Değişen şirket yapıları içinde insan kaynakları bugüne kadar olduğundan daha stratejik bir rol oynamaya başlıyor. Yetenek savaşlarının yaşandığı dünyamızda, insan sermayesinin bir şirketin sahip olduğu en önemli değer olduğu görülüyor ve bu konuda insan kaynakları bölümüne düşen görev ve sorumluluklar da otomatik olarak artıyor (www.insankaynaklari.gokceada.com /iky02.html). 20. yüzyılda yaşanan küresel gelişim ve değişmeler, çalışma hayatına da damgasını vurarak çalışma ilişkilerinde belirgin değişikliklere yol açmıştır. İş gücünün yapısında gözlenen belirgin değişmeler, mavi ve beyaz yakalıdan, gri ve altın yakalılara doğru olmuştur. Bunun anlamı daha önceleri kol gücüne dayalı iş ve mesleklerin yerini, bilgi ve yaratıcılığın gerektirdiği mesleklerin almasıdır. İşgücünün yapısındaki bu değişmeler, yönetimin temel fonksiyonları arasında psiko-sosyal öğelerin de yer almasına yol açmıştır. Böylece kişisel gelişimlerine önem verilen, istek ve beklentilerinin karşılanması hedeflenen çalışanlardan daha fazla verimlilik ve örgütsel bağlılık beklenir olmuştur (Aytaç,2005). Kariyer geliştirme, çalışanların geliştirilmesini ve sahip oldukları bilgi, beceri, deneyim ve yeteneklerle kurumun sunduğu gelişme olanakları arasında bir uyumun sağlanmasını hedeflemektedir. İnsangücü planlaması aktivitesinin ürünü olan net personel ihtiyaçları, kurum içi kariyer planlama programlarının oluşturulmasında, diğer bir deyişle, çalışanların özellikleriyle kurumun sunduğu olanakların denkleştirilmesinde önemli bir rol oynar. Kısaca, insangücü planlaması ve kariyer geliştirme arasındaki ilişki, net personel ihtiyaçlarına cevap verecek şekilde, çalışanlara yönelik kariyer yönlendirmesine dayalı olarak gerçekleşebil mektedir. (Sümer,2006). Şirket içi motivasyonun ve devamlılığın sağlanması için firmalar çalışanları için kariyer planlaması yapmak ve kariyer yönetimi planları(Kariyer yönlendirme, iş ilerlemesi, stres idaresi, emeklilik vb.) oluşturmak zorundadırlar. Ancak kariyer planlaması sadece organizasyonların sorumluluğu olma özelliği taşımamakta fertlerin de bu sorumluluğu paylaşmaları gerekmektedir. Çalışma hayatına yeni başlayanlar veya uzun süredir çalışanlar için kariyer başarılarını, iş güvenliklerini, kendine güvenlerini sağlamak için bireylerin de çaba göstermesi gerekmektedir (www.fortunecity .com/oasis/cozume1/443/kariyer.htm). Kariyer planlanmasında yapılabilecek çalışmaları günümüzde insan kaynakları departmanı üstlenmiştir. İşe alma, eleman seçimi yapma, eğitim ve gelişim, ücretlendirme ve terfi gibi tüm insan kaynağı geliştirme faaliyetleri ile bağlantılı olan kariyer yönetimi bu niteliğinden dolayı personel planlama, iş analizleri, performans değerlendirme, eğitim/geliştirme, ödül sistemleri ve insan kaynakları bilgi sistemleri gibi birçok insan kaynakları programları ile ilişkilidir (www.isguc.org/printout.php?id=149). Kariyer yönetiminde başarılı olunmak isteniyorsa, bu sürecin başlangıç noktası olan insan kaynakları planlanması ile bütünleşmesi gerekmektedir. Kuruluş aşamasında; bireyler işe alınır, yerleştirilir, eğitilir, değerlendirilir ve terfi ettirilir, bu aşamada da kariyer yönetimi insan kaynakları planlamayla kesişir. Mevcut çalışanların yetenekleri ile boş pozisyonların gerektirdiği nitelikleri birleştirecek bir sistem gereklidir. Örgüt veya birey, kariyer planlama, geliştirme ve yönetim süreci içinde iş yaşamında bazı sorunlarla karşılaşabilmektedir. Kariyer birey üzerinde odaklaştığı için bu sorunların doğrudan kişiyi etkileyebileceğini söylemek mümkündür. Birey, kariyerinin çeşitli aşamalarında karşılaşabileceği sorunların üstesinden gelmek zorunda kalacaktır. Aksi halde psikolojik olarak yıpranacak, kendine güvensiz, işe isteksiz bir görünüm içine girebilecek, stres ve gerginlik oluşacak, motivasyonu azalacaktır. Kariyerle ilgili olarak çeşitli sorunlar ortaya çıkabilir. Bunlar cinsiyetten, beceri yitiriminden kaynaklanan sorunlar olabileceği gibi, kariyerinin çeşitli aşamalarında çeşitli nedenlerle bireyin karşısına çıkan sorunlar olabilir. Bu sorunlardan birtanesi ise tezimde ortaya koymuş olduğum kariyerde plato ve iş doyumu konusudur. Kariyer sorunlarından sadece bir tanesi 35-45 yaşları arasında kendini en güçlü şekilde hissettiren bu sorunların en önemlisi, iş ilerlemesinin yavaşlaması veya durması olan kariyer düzleşmesi veya platosu (Career Plateaus) dur. Dolayısı ile bu çalışma kariyerde plato üzerine ülkemizde araştırlması açısından önem kazanmaktadır. Çalışmanın amacı; günümüzde kariyerinde bir çok sorunlarla mücadele etmek zorunda kalan bireyler kariyer düzleşmesi sorunu ile de karşılaşabilmektedir. Kariyer düzleşmesi büyük ve gelişmiş örgütlerde önemli bir sorun olmanın yanında plato aşamasındaki bireyleri tanımak ve anlamak , örgütün daha verimli ve etkili bir hale getirilmesi için büyük önem taşımaktadır. Kariyerinde bu durağanlığı yaşayan kişilerin çalıştıkları kurumdan beklenti ve ihtiyaçlarının neler olduğunu saptamak ve gerçekten çalıştıkları iş yerlerinde “iş doyumunu” elde edip, edemediklerini ölçmek için uygulanmış bir araştırma olmuştur. Çalışmanın birinci bölümünde; kariyer ile ilgili temel kavramlar, kariyer yönetiminin planlanması, geliştirilmesi ve kariyerde karşılaşılan özel sorunlardan bahsedilmiştir. İkinci bölümde; kariyerde plato ve iş doyumu konusu, üçüncü bölümde; araştırma yöntemi, dördüncü bölümde istatistiksel analizler kullanılarak ulaşılan araştırma bulguları, beşinci bölümde ise sonuç ve önerilere yer verilmiştir. 1.BÖLÜM KARİYER YÖNETİMİ 1.1 İnsan Kaynakları Yönetimi ve Önemi İnsan kaynakları yönetimi, 1980’li yıllarda personel yönetimi kavramının yerine kullanılmaya başlanmıştır. Yeni bir kavram olmasına karşın, insan kaynakları yönetiminin önem kazanmasında rol oynayan faktörlerin oldukça uzun bir geçmişinin bulunduğu söylenebilir. İnsan kaynakları yönetimi, 1. Dünya Savaşına kadar bir uzmanlık alanı olarak görülmemişse de, bu alanın ortaya çıkmasına neden olan gelişmeleri endüstri devrimine ve orta çağa, hatta belki de yönetim tarihi ile özdeşleştirmeye kadar götürmek mümkündür (Can ve Kavuncubaşı,2005:8). İnsan kaynakları yönetimini etkileyen en önemli iki psikoloji dalının, davranışçılık ve insan ihtiyaçları hiyerarşisi olduğu söylenebilir (Tahiroğlu,2003:19). İnsan kaynakları yönetiminin temel iki amacından birincisi, bireyin ihtiyaçlarına cevap vermek, onun iş tatmini sağlamasına ve kişisel/mesleki gelişimine katkıda bulunmaktır. İkincisi ise, organizasyonun ana hedefleri ve stratejileri doğrultusunda insan kaynaklarını en verimli biçimde değerlendirmektir (Barutçugil,2004:37). Boone ve Kurtz’a göre; İnsan Kaynakları Yönetimi, işletmelerin hedeflerine ulaşabilmeleri için gerekli olan işlevleri gerçekleştirecek yeterli sayıda vasıflı elemanın işe alınması, eğitilmesi, geliştirilmesi, motive edilmesi ve değerlendirilmesi işlemidir (Boone ve Kurtz,1988:266). Armstrong’a göre ise; İnsan Kaynakları Yönetimi, organizasyon ve çalışanlar arasındaki ilişkileri etkileyen tüm yönetim karar ve hareketlerdir (Armstrong, 1992:175). İnsan Kaynakları Yönetimi iş ortamında insana yönelik bütün çalışmaları kapsar. Organizasyon içinde, insan kaynaklarının planlaması, bunu için gerekli iş analizlerinin ve görev tanımlarının yapılması, insan kaynağının seçilmesi için iş ilanlarının verilmesi, başvuruların kabul edilmesi, görüşmelerin yapılması, işe uyum eğitimi, eğitim ve geliştirme çalışmaları, başarı ve performans değerlendirmesi, terfi, iş değiştirme, işten çıkarma, iş değerlendirme, ücret yönetimi, disiplin, sosyal kültürel etkinlikler, sağlık hizmetleri ve benzeri çalışmaları koordine eder(Dessler,1997:15). 1.2 İnsan Kaynakları Yönetiminde Kariyer ve Önemi İnsan Kaynakları Yönetimi her olayın, işin en önemli bileşeni olan insan unsurunun yönetimi, insan ilişkileri, personel yönetimi, endüstri ilişkileri, çalışanların tatmini, motivasyonu, kariyer planları, performans değerlendirmesi, işe alım, uyum programları, eğitim ve geliştirme çalışmaları gibi insan merkezli işlevleri kapsamaktadır (Fındıkçı, 2003:18). Bir kişinin kariyerinde ilerleyebilmesi için kendisine verilen iş rolüne ilişkin beklenti, amaç, duygu ve arzularını gerçekleştirmesi için belli bir eğitimden geçmiş olması gerekmektedir ve böylece kişinin sahip olduğu çalışma arzusu, bilgi, beceri, ve yeteneği ile o işletmede veya kurumda ilerleyebilmesi anlamını taşır(Yalçın,1985:3). İnsan Kaynakları Yönetimi’nin en önemli özelliği, insanı merkez almasıdır. Bu örgütsel amaçların önemsenmediği anlamına gelmez. Bu yaklaşım, insanın iş ortamının değerlerini benimsemesi, mutlu ve uyumlu bir hayat sürmesinin iş verimine de katkıda bulunacağını savunur. Diğer yandan iş ortamında kişiler ve gruplar arasında yaşanan sorunların çözümünde de yine İnsan Kaynakları Yönetimi aktif biçimde rol oynar (Fındıkçı, 2003:24). Kariyer, seçilen bir iş yolunda ilerlemek ve bunun sonucunda daha fazla deney ve yetenek kazanmak, daha fazla sorun üstlenmek, daha fazla saygınlık elde etmektir(Tortop,1994:1992). Diğer yandan kariyer, kişinin çalışma hayatında, işe tecrübeleri, aktivitesi ve hiyerarşik pozisyonunu gösteren bir bileşke anlamını da taşımaktadır. Bireyler bir pozisyonda, tecrübelerini biriktirirler, daha sonra yeteneklerini geliştirip daha üst bir pozisyona geçerler(Certo,1992:15-16). Kariyer organizasyon içerisinde devamlı iş, yer ve sosyal sınıf değiştirme olarak da tanımlanmaktadır. Örneğin; bir mühendis kariyerine memur olarak başlayabilir. Deneyimleri, tecrübeleri ve performansı ilerledikçe danışman mühendis pozisyonuna geçebilir. Sonuç olarak kariyer, çalışanın karakteristik özellikleri olarak da tanımlanmaktadır. Her çalışanın kariyeri farklı iş, pozisyon ve deneyimlerden oluşmaktadır(Noe ve diğerleri,2000:319). Kariyer kavramının odak noktasında insan yer alır. İnsan çalışma yaşamına katıldığı ilk günden itibaren ihtiyaçlarını karşılamak, beklentilerini tatmin etmek, geleceğe yönelik planlarını gerçekleştirmek, işinde ilerlemek, kısacası başarılı olmak ister. İnsanın çalışma hayatında başarısı yaptığı işten mutluluk duymasına, tatmin olmasına, bilgi ve yeteneğini kullanabileceği örgütsel ortamların sağlanmasına bağlıdır. İnsanları çalışmaya iten sebepleri şu şekilde açıklamak mümkündür(Aytaç,1997:25).
Her iş gören çalıştığı iş yerinde yükselme imkanına sahip olmak ister. Bunun sebebi; insanlar işleri iyice öğrenip tecrübe edindikçe, iş monoton bir düzene gireceğinden dolayı, bulundukları konumdaki yetkilerini ve dolayısıyla sorumluluklarını yetersiz hissedebilirler. Bundan dolayı, ileriki hayatlarında daha çok sorumluluk almak isteyebilirler ve daha yüksek mevkide yer almayı arzu edebilirler. Bu durumda yükselme; iş yerinde bir teşvik yani güdüleme aracı olabilir. İnsan, çalışma hayatına atıldığı ilk günden itibaren bazı gereksinimlerini karşılamak, bazı beklenti ve arzularını tatmin etmek, geleceğe yönelik planlarını yaparak hiyerarşik yapıda yükselmek, işinde ilerlemek, başarılı olmak ister. Bütün bunlar, insanın doğasından kaynaklanan psikolojik oluşumundan, tutum, duygu ve düşüncelerinden soyutlanamayacağı için, kariyerin bireyin davranışsal yönünü öne çıkardığı görülmektedir. Bir diğer ifade ile kariyerin psikolojik ve sosyal (psiko-sosyal) boyutu ön plandadır(Aytaç,2005:13). Çalışma yaşamı, insan yaşamında önemli bir yere sahiptir. Kişinin iş ortamında sadece yaşamını sürdürecek bir gelir elde etmesi değil, aynı zamanda yaptığı işten mutluluk duyması, tatmin olması, bilgi ve yeteneğini kullanması da son derece önemlidir. Bu nedenle iş yaşamında çalışan ile işi arasında uyum olmalıdır. İnsanoğlu hedeflerine ve amaçlarına ulaşmadığı takdirde; umutsuzluk, kırgınlık ve hayalkırıklığına uğrayacaktır. Eğer kurum, bireyin gereksinimlerini ve ihtiyaçlarını tanımaz, ve bunları karşılamak için gerekli önlemleri almazsa, çalışanların çoğu ya işini terk eder ve yahut gereksinimleri karşılanmadığından dolayı hayal kırıklığına uğrayarak kurum içinde verimsiz ve zararlı olabilir(Cole,1987:52). Griffin’e(1993) göre bir kimsenin kariyeri, onun iş hayatı boyunca işle ilgili tecrübe, tutum ve davranışlarını kapsar(Griffin,1993:623).Werther ve Davis’e göre kariyer, bireyin çalışma yaşamı süresince ulaştığı işlerin tümüdür(Werther ve diğerleri,1993:377) Yöneticilere durum ve koşullara göre yararlanabilecekleri psikososyal içerikli araçlardan tek tek söz edilebilir. Her yönetici kendi düşünce ve yönetim anlayışına, işletmenin koşullarına ve çalışanların psikososyal yapılarına göre yeri geldiğince bu araçlardan yararlanabilir. Eğer iş görenin kişisel yeteneklerinden, yaratıcı ve yapıcı güç ortaya koymasını isterseniz; işgörenin ilgi ve yeteneklerini psikoteknik aracılığı ile saptayıp belirli bir ölçüde çalışma özgürlüğü saptanabilir (www.insankaynakları.gokceada.com/motivasyon.html). İşgörenin gruba katılmakla doyuma ulaşması yanında üstleri ve grup üyeleri tarafından takdir edilme, ödüllendirme ihtiyaçları da ortaya çıkar. İşletme tarafından verilecek statü işgörenin kariyeri açısından da önemlidir. Her bir birey kariyer yaşantısına başladıktan sonra kısa zamanda yükselme ve gelişme olanaklarını araştırır. En çok haz duydukları olaylardan birisi ise yeteneklerinin gelişmesinden ve gelişen yeteneklerinden işletmenin yararlanmasını görmekten mutluluk duyarlar. Çünkü o kuruma ait olduklarını hissetmek isterler. Kurum içinde pasif bir yapı sergileyen işgörenlerin ne kendilerine ne de örgüte bir faydaları olur. Çevreye uyum açısından en büyük rol yöneticiye düşmektedir. Yönetici, yeni gelen personeline gerekli ve yeterli bilgiyi vermeli, çalışma arkadaşları ile en kısa zamanda kaynaşmasını sağlamalıdır, ve buna bağlı olarak grup dışında kalmasını engellemelidir(Robbins,1996:53) 1.3 Kariyer Yönetimi’nin Kavramı “Kariyer Planlaması” ve “Kariyer Geliştirme” olmak üzere iki bileşenden oluşan kariyer yönetimi literatürde; organizasyonların çalışanların yeteneklerini, ilgi alanlarını ve çıkarlarını analiz etmelerine yardımcı olması ve kariyer geliştirme faaliyetlerinin planlanması olarak geçmektedir (Walker ve diğerleri,1990: 244). Kariyer yönetimi için yapılan bir başka tanımda; “işletmenin, kişilerin kendi kariyer hedeflerine ulaşmasına izin verirken insan kaynağı gereksinimini karşılamak üzere hedefler, planlar ve stratejiler organize edip, bunları yürürlüğe koyma olgusu”şeklindedir (www.iuekk.org/makaleler/kariyer%20planlama.htm). Kariyer Yönetimi, kişinin kurum içerisinde statüsü itibarı ile yükselme olanaklarının hazırlanması, uygun kişilerin uygun statülere doğru yönlendirilmesi, gerekli hazırlıkları yapmalarını içeren zorlu bir uğraştır (Fındıkçı,2003:338). Tüm bu tanımlamalardan yola çıkarak, kariyer yönetiminin; örgütün ihtiyaçları ile kişilerin ihtiyaçlarını göz önüne alarak değerlendirmeye tabi tutan ve bu ihtiyaçları sistemi ile bütünleştiren bir süreç olduğu söylenebilir. Kariyer yönetimi; sürekli ve özel çaba gerektiren bir süreçtir. Kurum ile bireyin arasında güçlü bir bağ olmazsa, kişi kendini o kuruma ait hissetmeyecek ve istediği kariyere ulaşacağına inanmayacağından dolayı başarılı olamayacaktır, çünkü çalışanların kariyer beklentileri ancak etkili bir iletişim sistemi sayesinde yönetime ulaşabilir (Akat ve diğerleri,1994). Bir kurumun gelişmesi ve başarılı olmasının temel sebeplerinden en önemlisi kurumun hedefleri ile çalışanların hedeflerinin doğru orantılı olması gerekmektedir. Çalışanlar her zaman için yeniliğe ve değişikliğe açık olması gerekmektedir, çünkü o kurumu ileriye götürmek ve geliştirmek isterseniz yeniliğe açık olmanız gerekmektedir. Hızla gelişen evrende yeniliği takip etmek zorundayız. Ayni zamanda eğer siz bir birey olarak o kuruma bir katkıda bulunup bazı yenilikler getirirseniz ve bunu da örgütün diğer bireylerine benimsedip paylaşabilirseniz örgütsel başarıyı yakalamış olabilirsiniz. Diğer bir değişle kariyer yönetimi, bireysel hedeflerin ve organizasyon ihtiyaçlarının uyumlaştırılması sürecidir. Bu süreçte birey ve organizasyon karşı taraflarda değil birbirlerini destekleyici roller üstlenirler ve her iki tarafa düşen sorumluluklar vardır (Özden, 2001:16). Kariyer yönetimi, işgücünün ihtiyaçlarını tatmin etmek ve bireylerin kariyer hedeflerine ulaşmasını sağlamak için yöneticilere imkan sağlayan hedeflerin planlanması, stratejilerin düzenlenmesi ve uygulanması sürecidir (Aytaç, 2005:115). Aslında kariyer yönetimi kişinin akademik hayatının “bel kemiğidir” diyebiliriz. Eğer akademik hayatınızı sağlam temeller üzerine kurmadıysanız, amaçlarınızı, kurumdan beklentilerinizi ve kurumun size sağlayacaklarını göz önünde bulundurmamış iseniz akdemik hayatınızın ileriki yıllarında birçok zorluklarla karşı karşıya kalabilirsiniz. Çalışanların bireysel kariyer planları örgüt tarafından desteklenmeli ve uyumlaştırılmalıdır. Diğer bir değişle, kariyer yönetimi bireyin meslek hayatını planlama hemde bu planları eyleme geçirebilmelidir. Çalışanlar iş yerlerinde gelişen olayları takip etmeli, gözlemlediği ve uyguladığı olaylardan bilgi toplayıp sonuç çıkarmalı, hedeflerini belirleyip plan ve stratejiler geliştirip sürekli kariyer yönetimi için çalışmalar yapmalı ve kendini bu konuda geliştirmesi gerekmektedir. Kariyer yönetiminin en önemli konusu, örgütsel yedekleme planlaması (succession planning) ve yönetimsel gelişmedir. Yönetimsel gelişme, yeni yönetimsel kapasite gereksinimini, hızlı örgütsel ve teknolojik değişmeyi, finansal gücü ve yönetim konumunda test ve tecrübe edilmiş uygun yöneticileri artırmaktadır. Kısacası; bireylerin gerekli tecrübeyi almaları gerekli vasfı kazanmaları için bireysel gelişmelerin yönetimce desteklenmesi, kariyer yönetiminin ana konusunun içine girmektedir (Walker,1980:17). Örgütsel yedekleme planlaması (succession planning) ise örgüt içinde özellikle anahtar konumundaki tepe yöneticilerin yerine her an hazır olabilecek kişilerin planlamasını içeren yedekleme planlaması, örgütün bireysel kariyer yönetiminde önemli bir yere sahiptir. Kurumlar bu yaklaşımı büyük rekabete dayalı avantajları kullanma yolunda uygular (Cascio,1998:364). 1.4 Kariyer Yönetiminin Kapsamı (www.iuekk.org/makaleler/kariyer%20planlama.htm)
1.5 Kariyer Yönetiminin Amaçları: Armstrong; kariyer yönetiminin amaçlarını; genel ve özel amaçlar olmak üzere iki ana başlık altında incelemektedir ( Armstrong,1991:471).
Eğer yönetici konumundaki kişi kurumda iyi iş meydana çıkaran bireyleri göz önünde tutup, onların ihtiyaçları, ilgi alanları, kabiliyetleri doğrultusunda onları yönlendirirse; bu kurumun kalkınması yanında bireyin de kendi alanında ileriye gitmesine, akademik kariyerini geliştirmesine yardımcı olması ile birlikte yöneticinin de bir başarısı olmuş sayılacaktır. Mevcut olan işlerin dışında ilaveten farklı görevlerde de yer almak ve bunların sonucunda da başka alanlarda da uzmanlaşmak bireyin akademik kariyeri anlamında ileriye doğru gitmesinin göstergesi olacaktır. Bu doğrultuda bireyi teşvik etmek, yönlendirmek yöneticinin görevidir. Çünkü eğer yönetici personelde o ışığı görüyorsa, kişiyi o yöne doğru itmek, yol gösterme görevi yöneticiye düşmektedir. Özel amaçları ise;
Kariyer platosuna giren personeli canlandırmanın birçok formülü vardır. Örneğin; kişi aidiyet duygusunu kaybetmiş olabilir ve o kurumda artık kendisinin işe yaramadığını düşünebilir. Bu durumda o kişiyi farklı konumlara getirerek çok sorumluluk gerektirmeyen pozisyonlara getirtilebilir. İkinci bir alternatif ise; o kişiden en çok faydalanabileceğiniz durumdasınız aslında dolayısı ile kuruma yeni başlayan bireylerle ilgilenmek, onları yölendirme görevleri kariyer platosuna giren kişilere verilebilir. Böylelikle birey hala daha o kuruma ait olma duygusunu hissedecektir. Her kurum personeline kendini geliştirmesi için muhakkak bazı fırsatlar ve imkanlar sunması lazım. Birey kendini gerek yurt dışında farklı bir ortamda, gerekse iş saatleri dışında biryerlerde bazı kurslara tabi tutularak kendisini geliştirebilir. Bunu bireye sağlayacak olan ise çalıştığı kurum olması gerekir. Kişi o kurslara katılıp geldikten sonra olaylara olan bakış açısı değişecek, daha farklı düşünebilecek ve kendine olan güveni de bunun yanında gelişebilecektir. Kariyer yönetimi programlarının genel amacı; kurum içerisinde bulunan bireylerin yetenek ve becerilerinin tesbit edilerek veya gözlemlenerek onları uygun olan alanlara yönlendirmek ve bununla birlikte mevcut olan işlerin yanında doğacak olan başka görevlerde onlara rol ve görev vererek kişinin yetenek ve amaçlarını da göz önünde bulundurarak kişinin hedeflerine bir yön çizilebilmektedir. Eğer bu programlar aracılığı ile kurum doğru insanı doğru zamanda doğru yerde bulundurur ise kişiden en yüksek verimi almak hiç de olağan üstü bir durum sayılmayacaktır. Kariyer yönetimi uygulamalarının amacı, sadece bireylerin beklentilerini karşılamak değildir. Firma bu uygulamaları yürürlüğe koyarken kendi amaçlarını göz önünde bulundurmaktadır da aynı zamanda. İnsan kaynaklarına önem vermesi de sırf insani nedenlerle değil kendi amaçlarına ulaşmasında önemli bir kaynak olarak görmesindendir. Dolayısı ile kariyer yönetiminde asıl olan, birey ve firma amaçlarının uyumlaştırılması, böylece bireyin kendi amaçları doğrultusunda çalışırken firma amaçlarına da hizmet etmesidir (www.mcozden.com/bky.09.htm). 1.6 Kariyer Yönetiminin Önemi Kariyer Yönetiminin ana ilkesi, insan kaynağının dengeli bir şekilde dağılımını sağlamak üzere nitelikli, değişimlere ve yeniliklere ayak uydurabilecek kişilerin seçimiyle örgütü desteklemektir. Kariyer yönetiminde amaç, verimli bir çalışma ortamı yaratarak, örgütün hedefleri ile çalışanların kişisel hedefleri arasında örgütsel başarı için gerekli olan uyumu sağlamaktır (İshakoğlu,1993:32). Bir kuruma koyacağınız en büyük katkıların başında fikirleriniz, bilgileriniz, teorileriniz ve görüşleriniz gelmektedir. Birey kendini daha çok yapabilecekleriyle ortaya koyabilir. Aksi takdirde; hiçbir yönetici sizi hiçbirşekilde keşfedemez. Bunun yanında bireyin temel ihtiyaçları da göz önünde tutulabilmektedir. Bunların başında özellikle takdir edilme duygusu gelmektedir. Yaptıklarınızın karşılığında üstünüzden beklediğiniz bazı ödüller vardır. Örneğin; terfi- transfer planlamalarında bireylerin özel bilgi ve tecrübeleriyle kişisel amaçlarının dikkate alınması kariyer geliştirmeye ilgiyi artırmıştır. Yaptığınız işlerin kalitesinin karşılığında yönetim tarafından desteklenmek kariyer yönetimine önem kazandırmaktadır. Kariyer yönetimine organizasyonlarda; hem birey hem de örgüt açısından ihtiyaç vardır. Kurumlar en önemli kaynağı olan insanı, işgücü verimliliğini artırarak burada çalışanlara iyi bir kariyer vaadedip, iş tatminlerini artırarak gerçekleştirebilirler. Kariyerine yeni başlayan veya yeni bir organizasyon çevresine giren bir bireyin bu konular ile ilgili yönlendirilmeye ihtiyacı vardır. Fakat bu konuda sadece örgütün çabası yeterli değildir, en yoğun çabayı bireyin kendisinin göstermesi gerekir. Eğer ki yönetim, kişisel amaçları desteklerse, bireylerin kendi çabalarıyla birleşince önem kazanacaktır. Birey kariyerini geliştirmek için öncelikle kendini tanımalı, geleceğe yönelik amaçlarını belirlemeli, ihtiyaçlarını karşılayabilmek ve amaçlarını gerçekleştirebilmek için kendisi ve çevresiyle ilgili çaba sarfetmeli, kaynakları ve öncelikleri tanımlamalı, işinden, kendinden ve organizasyondan kaynaklanan engelleri ortaya koyup, bunları sık sık gözden geçirip ortadan kaldırmaya çalışmalıdır. (www.iuekk. org/makaleler/ kariyer %20planlama.htm) Kariyer yönetimi, bireyin organizasyon kültürünü benimsemesi, organizasyonun amacı ile örtüşmesi, iş doyumu ve işte kalması için temel belirleyici bir faktördür ve bu yönetsel yaklaşım çalışanın potansiyelini maksimize etmek için başvurulan bir uygulamadır. Günümüzde artık kariyer planlaması işletmeler tarafından değil, daha çok çalışan tarafından yapılmaktadır. Bunun için herşeyden önce bireyin kendisini çok iyi tanıması gerekmektedir (www.5mworld.com.htm:.2002). Birey, amaçlarını, idaellerini çok iyi saptamış, yeteneklerini, ilgilerini, karakteristik özelliklerini çok iyi analiz etmiş olmalıdır. Etkili bir kariyer yönetiminde her ne kadar çalışana, örgüte ve yöneticiye önemli işler düşse de, bu yönetimi şekillendirecek temel belirleyici çalışandır. Örgüte düşen ise, iş konusunda eğitim verme, etkin yerleştirme fonksiyonu, insan kaynakları sistemini oluşturma ve meslek içi eğitim vermektir. Yöneticinin rolü ise;
6.Motivasyon dur (www.5mworld.com /eylul_2000/Man_MKariyer.htm). 1.7 Kariyer Yönetimi Süreci Organizasyonların kariyer yönetimi sürecine önem vermeleri için 4 anahtar neden bulunmaktadır (www.geocities.com/seciltastan/iky06.html).
Bu nedenlerle işletmeler için, çalışanlarına iyi bir kariyer sağlamada önemli görevler düşmektedir. Örgüt, birey üzerinde odaklaşan bazı kararlar alarak, onların kariyer yönetimini üstlenebilir ve yeni kariyer planlarını yapmalarına katkıda bulunur (Aytaç,1997).
Bireye, mesleğinde veya bulunduğu konumda yükselme olanağı ile genelde bireylere büyük sorumluluk, otorite ve yüksek ücret sağlar. Pisikolojik olarak terfi, bireyin güvenlik, ait olma ve kişisel ilerleme ihtiyacını doyurur. Terfi, personel seçimi kararından daha da dikkat gerektiren önemli bir örgütsel karardır (Aldemir ve diğerleri, 2001: 216). Yönetim, bireyin terfisi için karar verirken üç temel noktayı dikkate almalı ve bu kararların çalışanların motivasyonu, performans ve moralleri üzerinde nasıl etki yapacağını bilmelidir.
Kariyer yönetiminde terfi ve ilerleme ödülleri dağıtılırken göz önünde bulundurulması gereken en önemli kıstaslardan birtanesi ise “performans değerlendirmesi” olmaktadır (Aytaç, 2005:127). Kurum kendine göre bazı kriterler belirler ise ve bu kriterler bireylere aktarılırsa kişi de kendini neye dayanılarak değerlendirileceğini belirler ve ileriki günlerde haksızlık, taraf tutma, duygusal olarak hareket etme gibi düşünceler sözkonusu olmaktan çıkar. Çünkü çalışma ortamında tatlı bir rekabet olmazsa kişiler daha ileriye gidemeyebilir ve gitmek de istemeyebilir. Bu halde kurumun yapması gereken normlarını belirleyip bunu personeline yansıtması gerekmektedir. Bu durum uygulanır ise ileriki zamanlarda terfi ve bunun gibi ödüller verilirken hiçbir şekilde sorun yaşanmayabilir.
Çalışanın pozisyon olarak ayni düzeyde kalarak, başka bir yerdeki göreve veya mevcut işyerinde benzer nitelikteki bir göreve atanmasına transfer veya yer değiştirme denmektedir. Transfer veya yer değiştirmede yetki sorumluluk ve buna bağlı olarak ücret düzeyi ya hiç değişmemekte ya da çok az değişmektedir. Bir anlamda organizasyon içerisinde yatay değişiklik söz konusudur (www.ytukvk.org.tr). Örgütlerde, çalışanlar dikey ve yatay olarak hareket edebilirler. Örneğin; bir kişinin çok uluslu bir şirketin deniz aşırı bir ülkedeki şubesine terfi ettirilerek atanması gibi ( Aldemir ve diğerleri,2001: 216).
Gelişmiş ülkelerde yönetim politikası gereği şirket, kimin işten çıkarılıp kimin örgütte kalacağını belirlediğinde, işten çıkarılanlara kariyer geçişlerinde hızını düşürmemek ve bu geçişlerindeki psikolojik safhalarıyla ilgili olarak(özellikle kırgın, depresif ve aile stresi mevcutsa) yardımcı olabilmek için dışarıda istihdam sağlama programları veya dışarıya yerleştirme programları kanalıyla bu kişilere yardımda bulunmaktadır (Aytaç,2005:133). Firmanın küçülmesi, bir işyerini kapatması gibi durumlarda işten çıkaracağı personelin yeni iş bulmasına yardımcı olması (outplacement) motivasyon ve kurumsal bağlılık açısından önemlidir. Bu tür bir yaklaşım firmanın insan kaynağına verdiği önemi göstermesi bakımından çok anlamlıdır (Özden,2001:88). 1.7.4 Emeklilik Ülkemizde emekliliğin koşulları sosyal güvenlik mevzuatı ile belirlenmiştir. Koşulları sağlayan bireyin emekli olması, bireyin kendi isteği ile gerçekleşmektedir. Emeklilik çoğu çalışan için hem acı hem tatlı bir deneyimdir. Bazıları için mesleki amaçlara ulaşmak boş zaman faaliyetlerinin veya ev yaşamının cazibesinden daha önde geldiği için ve işin “doyum” sağlayıcı unsuru nedeniyle emekli olmak istedikleri ortaya çıkmıştır. Bazı kişiler ise, emekli oldukları zaman psikolojik bir trauma yaşayabilirler. Bu trauma hayatlarında ani bir değişikliğin olmasından kaynaklanan ve kendilerini artık üretici hissetmediklerinden kaynaklanmaktadır (Dessler,1997:406). Emeklilik yaşı gelmiş, kuruma bağlı olan birey hayata olan bağlılığını kaybedebilir ve yeni bir hayata adapte olmak oldukça zor olmanın yanında bu psikolojik sarsıntı derin ve ciddi olabilir. Japonyada yapılan bir araştırmada çoğu emekli kişi kendini güçsüz, yardıma muhtaç ve endişeli hissetmektedir (Suzuki,1996:14). Yapılan bir araştırmada çoğu kişinin 65 yaştan daha erken emekliye ayrılmayı seçtikleri görülmektedir. Örneğin; 1948 senesinde 50% bay ve 9% bayan 65 yaşından sonra da işlerine devam ettikleri görülmektedir. 2005 senesinde bu sayı 16% ve 8% olarak düşüş gösterdi (Cascio,1998:362). Yapılan diğer bir araştırmada 55 yaşın üzerinde olan beyaz yakalı işçilerin, tüm çalışanların yarıya yakın bir oranının emekli olduktan sonra part-time işlere devam ettikleri görülmektedir ( Dessler, 1997:406). 1.8 Kariyer Planlaması 1.8.1 Kariyer Planlaması’nın Kavramı: Kariyer planlaması, işgörenlerin örgüte ilişkin belirsizliklerini azaltan, onların geleceklerini objektif bir bakış açısıyla görmelerine imkan sağlayan, ilerisi için gerçekçi planlar yapmalarına destek veren ve yaptıkları işten yüksek tatmin duyabilmeleri için kullanılan örgüt-birey bütünleşmesini temel alan bir yönetimdir (Uzun,2006). Kariyer planlaması Boone ve Kurtz’a göre “çalışan birinin kariyer yolunun tesbitindeki kişisel kararıdır” (Boone ve diğerleri,1992:556). Schuler ise kariyer planlamasını, kariyer amaçlarına ulaşma süreci ve bu amaçları elde etmede yerleştirilen aktiviteler olarak tanımlar (Schuler,1995:121). Bireyin bir örgütte, kendisine bir kariyer yolu seçerek, bu yolda ilerlemeye başlama sürecinde bireyin kariyer amaçlarını ve bu amaçları gerçekleştirmek için planlaması gerekmektedir. İşte kariyer planlaması, bireysel kariyer amaçlarının ve bireyin bu amaçları başarması için gereken araçların belirlenme sürecidir (İshakoğlu,1993:34). Kariyer planlaması hem birey hem örgüt açısından son derece önemlidir. Kariyer başarısı veya başarısızlığı sonucunda her birey kendi kariyer yaşamıyla ilgili tahminlerde bulunur, kimliğini oluşturur, kişiliğini tamamlar, iş tatmini artar. Bütün bunların ötesinde her birey kendi kendini tanımış olur, motivasyonu artar. Bu bireysel yönetim davranış bilimlerinde “kendini gerçekleştirme olgusu” olarak nitelenir. Sağlıklı bir birey potansiyel olarak gelişip serpildikçe kendini geliştirme güdüsünün doğrultusunda kariyerini geliştirmek ya da bir diğer ifade ile ilerlemek, yükselmek gereksinimi duyacaktır. Birey açısından bu olgu, sağlıklı bir gelişmeyi simgeler (Kaynak,1998:43). 1.8.2 Kariyer Planlamasının Amaçları Teknolojik değişme ve gelişmeler, işlerin niteliğinin değişmesi, örgütün gelecekteki ihtiyaçları, örgütleri kariyer planlaması ve geliştirilmesine önem vermeye yöneltmiştir. Kariyer planlamasında genellikle şu amaçlara hizmet edilir (Uzun,2006).
Kariyer planlaması uygulamasının üstte belirtilen amaçlara hizmet edebilmesi için üstünde önemle durulması gerekli bir nokta vardır; kariyer planlamasında en önemli faktör bireysel beklentilerdir (İshakoğlu;1993:36). 1.8.3 Kariyer Planlamasının Önemi Çalışma hayatında hemen hemen herkes belli bir kariyere sahiptir. Fakat maalesef herkes kariyerini iyice planlayamaz. Çok az insan kariyerlerini ve gelecekteki planlarını analiz etmektedirler. Şüphesiz örgüte yeni giren biri için 30 yıllık bir plan yapmak zordur. Fakat planlama, bireyin ilgilendiği alanın ne olduğunun haritasını çıkarmaya ve örgüt içinde bireyin ulaşabileceği fırsatların ne olduğunu kişinin görmesine yardımcı olur (Fombrun,1984:353). Kariyer planlaması birey ve örgüt açısından son derece önemlidir. Kişi kariyer başarısı veya başarısızlığı sonucunda kendi kariyer yaşamı ile ilgili tahminlerde bulunur, kimliğini oluşturur, kişiliğini tamamlar; ve bunlardan ziyade her birey kendi kendini tanımış olur. İş tatmini ve motivasyonu artar. Bu bireysel yönetim, davranış bilimlerinde “kendini gerçekleştirme olgusu” olarak nitelenir. Sağlıklı bir birey potansiyel olarak gelişip serpildikçe kendini geliştirme güdüsünün doğrultusunda kariyerini geliştirmek ya da bir diğer ifade ile ilerlemek, yükselmek gereksinimi duyacaktır. Birey açısından bu olgu, sağlıklı bir gelişmeyi simgeler (Kaynak,1998:43). Kariyer planlamasında yapılabilecek çalışmaları günümüzde insan kaynakları departmanı üstlenmiştir. Kariyer planlaması örgütlerde motivasyonu, kaliteyi, birey ve işletmenin hedeflerini ortak bir noktada buluşturarak; verimliliği artırmak için insan kaynakları yönetiminin vazgeçilmez bir uygulaması olmuştur. Kariyer planlaması, çalışanın sahip olduğu bilgi, yetenek, beceri ve güdülerinin geliştirilmesi ile, çalışmakta olduğu organizasyon içindeki ilerleyişinin ya da somut olarak yükselmesinin planlanmasıdır (www.5mworld.com.htm:.2002). 1.8.4 Kariyer Planlamasının Etkileri Kariyer planlaması; hem örgütün hem de bireyin sorumluluğu paylaştığı bir süreçtir. Kariyer planlaması bir sistem olarak ele alındığında, birey ve bireyin içinde çalıştığı örgüt, her ikisi de sisteme katılırlar. Çünkü birey, kendi kişisel amaçları ile örgütün amaçlarının benzer olduğunu algılarsa yaptığı işten tatmin olma duygusu artar. Bu tanımlardan yola çıkarak, birey merkezli kariyer planlaması sistemi ve örgüt merkezli kariyer planlaması sistemi olarak iki tür kariyer planlaması sistemi olduğu söylenebilir (İshakoğlu,1994:39).
Kariyer planlaması, işgörene yönelik bir kavram olarak görünüyorsa da, bu kavramın ayrılmaz diğer bileşeni yönetimdir. Örgütün yönetim basamağının kariyer planlaması uygulamalarının bir bileşeni olması ve kariyer planlaması uygulamasına destek vermesi, kariyer planlamasının başarılı olabilmesi için vazgeçilmez bir unsurdur. Yönetim bireye kariyerini planlaması için destek olup yol gösterdiği sürece, birey-örgüt bütünleşmesi gerçekleşir. Birey-örgüt bütünleşmesinin sağlanması ise, bireye çalışma doyumu ve mutluluğu sağlar (Uzun,2006). Bireysel oarak sağlanan faydaların, verimliliğe dönüşerek örgüt ve yöneticilerin amaçlarının gerçekleşmesini hızlandıracağı düşüncesi her ortam için geçerlidir. Bu süreç içerisinde yönetimin yapması gereken, bireylere kariyerleri ile ilgili alternatifler sunmak, maliyeti katkısına göre düşük kalan bir çeşit danışmanlık fonksiyonu görmektir (Berberoğlu,1991:37). 1.8.4.2 Birey Merkezli Kariyer Planlama Sistemi Bir örgüt içinde çalışan her birey, kendi kariyerinden ve bu kariyeri geliştirmekten doğrudan sorumlu olacaktır. Bu sorumluluğu gerektiği şekilde yerine getirebilmek için bireyin ilk başta kendisi ile ilgili geliştirmesi gerekli noktaları, güçlü olduğu tarafları, ilgi alanlarını, değerlerini, beklentilerini çok iyi bilmesi gerekmektedir. Kendisi ile ilgili bu noktaları çok iyi bilen bir birey, kendi kariyer planlamasını gerçekleştirmek için ilk adımı atmış olur (İshakoğlu,1994:39). Kişilerin kendi kariyerlerini planlaması, kendi çalışma yaşamındaki aşamaların planlanması anlamına gelmektedir. Bazılarına göre, planlamanın anlamı; özellikle büyük ölçekli örgütlerde, hiyerarşik yapılanmanın planlanaması ile aynı anlamı taşımaktadır. Ancak herkes için kariyer planlamasının ilerlemeci bir süreç olduğu açıktır. Bu nedenle planlama, kariyerin başlangıç dönemlerinde başlamalı ve kariyer süreci boyunca da devam etmelidir (Certo,1992:15). Bireysel planlamada dikkat edilmesi gereken ilk şey, planın kişisel tercihlerle sınırlı olmasıdır. Plan yapılırken kişisel eğilim, yetenek ve değerlendirme ile böyle bir kariyer yönelimine niçin ihtiyaç duyulduğunun iyi düşünülmesi gerekmektedir. Daha sonra örgüt içi ve örgüt dışı fırsatların ortaya konması, kariyer planlamasının ilk aşamalarındandır (Blessing,1996:49). Birey kariyer amaçlarını saptadıktan sonra yetenekleri ve beklentileri doğrultusunda saptanan amaçlara varmak için bazı planlar yapması gerekebilir. Örneğin; bu planları yaparken üstlerinden veya kurum bünyesinde bulunan insan kaynakları departmanından yardım isteyebilir; önce kısa dönemli amaçlarına daha sonra da, orta ve uzun dönemli amaçlarına uygun planlar yapabilir. 1.9 Kariyer Geliştirme Uygulamaları 1.9.1 Kariyer Geliştirmenin Tanımı Kariyer geliştirme bir çok araştırmacı tarafından bir çok değişik şekilde tanımlanmıştır. Bunlardan bir kaçına aşağıda yer verilmektedir. Kariyer geliştirme; organizasyonunun insan kaynaklarının, hiyerarşik kademelerindeki hareketinin yönlendirdiği sistematik bir süreçtir (Uyargil,1994:7). Kariyer geliştirme; bireyin, kariyeri boyunca kariyer amaçlarına ulaşabilmesi için uygulanan programlar, eylemler, ve faaliyetlerin bütünüdür (Akat ve diğerleri, 1994). Kariyer geliştirme; kariye seçimine, bu kariyer seçimine sağlıklı uyum ve bu yolla işgörenin yeterlilik ve kendine saygı ihtiyaçlarının tatminine katkı sağlayan bilinçli faaliyetlerdir (Can,1994). Kariyer geliştirme konusundaki çabalar, kurumdaki hareketliliği sağladığından, insan kaynakları yönetimi bakımından hiç istenmeyen rutin uygulamaların önüne geçilmiş olur. Kariyer geliştirme sistemi iki önemli adımdan oluşmalıdır. Öncelikle çalışan kişinin aktif olduğu kariyer planlaması yapılmalıdır. Ardından kurumun bu konuda yapacağı çalışmalar ile kariyer yönetimi gerçekleştirilmiş olur (Uyargil,1994:6). 1.9.2 Kariyer Geliştirmenin Amaçları Temel amacı; yönetimin çalışanlarına kariyerlerini geliştirmelerinde destek olmak olan, kariyer geliştirme programlarının amaçlarını şöyle sıralayabiliriz (www.iuekk.org/makaleler/kariyer%20planlama.htm):
1.9.3 Kariyer Geliştirmenin Önemi Şimdi çoğu organizasyonlar kişinin kendini geliştirmesi yararına kaynaklar ve imkanlar sağlamaktadır. Bunlar kişilerin kariyerlerinde sorumluluk alabilmesi için bireyleri teşvik eden kişisel ve kariyer geliştirme seminerleri ve kariyer atölyelerini içerir. Kaynak merkezler çeşitli fırsatları sağlayarak kişinin kendini geliştirmesine fırsat verir (Harrison,2000:354).
Örgütler, amaçlarına ulaşmak, bazı ihtiyaçlarını karşılamak ve toplumsal isteklere cevap vermek için kariyer geliştirme programları düzenlerler. Zira kariyer geliştirme her zaman yalnızca bireye bağlı olan bir olgu değildir. Örgüt ve çalışanlar kariyer geliştirmede birbirlerinin ortaklarıdır. Burada çalışanlar kapasitelerinin ve yeteneklerinin ne olduğundan ve kendilerini yeni sorumluluklara hazırlamaktan sorumludurlar (Cascio,1993:301). 1.10.1 Kariyer Merkezleri Kariyer Merkezleri, örgütte kariyer geliştirmeyi başlatmak için destek sağlar. Çalışanların kendi kendini değerlendirmelerine katkıda bulunur, eğitim ve danışmanlık hizmeti veren örgüt içi birimlerdir (Aldemir ve diğerleri,2001:214). Kariyer merkezleri, personele istihdam hizmeti sağlamanın yanısıra, örgüt elemanlarının becerilerini geliştirmek için mülakatlar yapar, atölyeler (workshop) oluşturur, çalışanların kariyerlerini geliştirmeye yardımcı olmak için değerlendirme araçaları, bilgisayar programları, kitaplar, magazinler, video programlarıyla bilgi kaynağı meydana getirirler (Aytaç,2005:215). 1.10.2 Kariyer Atölyeleri (Workshops) Bu atölyelerde yöneticiler bir araya gelerek gruplardaki problemler ve katılımcıların beklentileri açıklanır. Bu birkaç günü aşkın süreleri kapsar. Bazı kariyer atölyeleri katılımcıların kariyerleri hakkındaki sunumları da içermektedir, ve bunun yanında diğer katılımcılardan da geribildirim alınmaktadır (Arnold,1997:62). Bazıları ise; mevcut olan iş performansını ve işi geliştirme planlarını içermektedir (Chruden,1984:213).Bu atölyeler, bireyin kendi kariyerinin nasıl geliştirileceği noktasına yön verir (Aytaç,2005:216). 1.10.3 Yazılı Kaynaklar, Alıştırma Kitapları Bireyin kendi kendini yönetim aracıdır. Alıştırma kitapları yoluyla, çalışanların kendilerini ve işlerini tanımaları, ilgi alanlarını öğrenmeleri, uygun fırsatları bilmeleri ve kariyer planları geliştirmeleri sağlanabilir (Aldemir ve diğerleri,2001). Kitaplardaki yazılar, ilginin sürdürülmesine yardımcı olmak, bireysel düşünceye rehberlik etmek ve bireyi yönlendirmek amacındandır. Bu alıştırma kitapları yoluyla çalışanların kendilerini tanımaları, ilgilerini öğrenmeleri, işlerini tanımaları ve planlarını geliştirmeleri sağlanmak istenmektedir (Walker,1980:345). 1.10.4 Kariyer Rehberleri Kariyer rehberliği, mesleki gelişimleri için bireylere hangi kitapları okumaları, hangi kursları almaları, belli yetenekleri geliştirmek için hangi danışmanların talimatlarına uymaları gerektiği, kariyer olanakları, firma içinde ve dışındaki eğitim olanakları hakkında bilgi verilerek yön gösterilmesidir. Kariyer rehberliği kariyer danışmanlığının tamamlayıcı bir unsurudur ki; genellikle İnsan Kaynakları personeli, aynı zamanda kariyer rehberi olarak da faaliyet göstermektedir (Özden,2001:85). D.E.Super (1957) kariyer safhalarını geliştirmenin; birey, organizasyon ve kariyer rehberleri açısından önemli bir etkisi bulunduğunu ifade etmektedir(Giannantonio ve Hanson,2006).Rehberlik programlarında, rehber yöneticilerin şirket değerlerindeki işletme tecrübeleri, potansiyel sorumlulukları ve belirli performans standartları değerlendirilir (Jerris, 1999:369). Rehberlik, kariyer geliştirme programları içinde büyük önem taşır. Rehber, deneyimsiz işgörene, kariyer gelişiminde ilerlemesinde yardımcı olan deneyimli kişidir. Destekçi olarak ve eğitmen olarak hizmet eden rehberler, deneyimsiz işgörenlerin, güvenilir bilgileri elde edebilmesi için örgütle ilgili tüm bilgiyi ve bilgi akış sistemlerini bilmek zorundadır. Eğitmenlik rolünü başaramayan yöneticiler, rehber rolünü oynayabilecek beceri ve arzuya sahip olmadıkları için iyi bir rehber olmayabilirler (www.iuekk.org/makaleler/kariyer%20planlama.htm).
Mevcut işlere yeni deneyimler, genişletilmiş sorumluluklar, teşvik edici özellikler kazandırmak üzere yeniden biçim verilmesine iş zenginleştirme denir (Aldemir ve diğerleri,2001:215). İş zenginleştirme, işin içeriğinin çalışanlara; başarı, kişisel gelişim ve tanınma olanağı sağlayacak ve onlara daha çok sorumluluk yükleyecek, işlerin daha anlamlı ve çekici hale getirecek biçimde değiştirilmesidir (Özden,2001:87). 1.10.6 Kariyer Danışmanlığı Çalışanlara kariyer amaçlarını seçmede ve bu amaçlarına ulaşmaları için kariyerlerini planlamada, kısacası kariyerlerini geliştirmede örgütlerin sağlayabilecekleri bir başka olanak “kariyer danışmanlığıdır” (İshakoğlu,1994:47). Olaydan olaya, fakat sürekli bir şekilde danışmanlık yapmak, bireylerin yatay ve dikey hareketlerini sağlamaya yönelik plan hazırlamak, bireylerin iş değerlerini, kariyer amaçlarını, yaptığı işleri ve performanslarını tartışmak kariyer danışmanlarının görevidir (Werther ve Davis,1996:321). Bazı organizasyonlar çalışanlarına özel kariyer rehberleri sağlayarak çalışanlarının psikolojik durumlarına rehberlik etmek ve onlara bunun sonucunda bireysel olarak yardımda bulunurlar (Cherrington,1983:95). 1.10.7 Eğitim ve Geliştirme Programları Örgütler tarafından çalışanlarına verilen her türden eğitim ve kendini gerçekleştirme fırsatlarıdır (Aldemir ve diğerleri,2001:215). Eğitim ve geliştirme programları, işe uyum(oryantasyon), teknik ve yönetim becerilerini geliştirme konularında; işbaşında, kurum içi veya kurum dışı eğitimlerle gerçekleştirilebilir (Özden,2001:86).
Yönetici Koçluğu, son dönemin yükselen yıldızı haline gelmiştir. Aile hayatından iş yaşamına, her alanda yöneticilerin hayatını kolaylaştırmayı, onların başarılı olması için çalışmayı hedefliyor. Ancak son dönemde “deneyime dayalı” yaklaşım öne çıkmaya başladı. Bu alanda dünyanın önde gelen danışmanlarından olan Iain J.Martin, büyük ve çok uluslu şirketlerde çalışmış üst düzey yöneticiler tarafından sağlanan bu hizmetin, yöneticilere çok büyük yarar sağladığını söylüyor. Martin, “Koçun tecrübeleri, yöneticinin daha çabuk öğrenip, daha hızlı, daha güvenli hareket edebilmesine olanak sağlar.” diye düşünmektedir (Süzer,2004:136).İşyerindeki geliştirme tekniklerinin en yenisidir. 1990’lı yıllarda geliştirilmiştir. Koçluk, belli bir gruba, belli bir amaç için özel ders, konferans, seminer vererek o hedefe hazırlama tekniğidir. Kişi amacına ulaşana kadar koçluk devam eder. Etkili bir koçluk için çalışanlar ve onların nezaretçileri veya yöneticileri arasında sağlıklı ve açık ilişkiler olmalıdır (Aytaç,2005:224). Koçluk danışmanlıktan farklıdır çünkü danışmanlık müşterinin işle ilgili problemleri üzerinde düzeltici etkiye sahip olmakla beraber, danışmanlık hizmeti veren kişinin o alanda uzman olduğu ve uzmanlığının sonucu olarak o alanla ilgili önerilerde bulunduğu, bu hizmeti alan kişinin de bunu uyguladığı türde bir metodolojisi vardır. Bireylerle değil işin geneli veya belli bir kısmı ile ilgili uğraşılır. Koçlukta danışan kendi sorunu ile ilgili cevapları kendi bulur, koç onu bu cevapları bulma konusunda farklı araçlarla destekler. Koçun müşterinin faaliyet gösterdiği alanda yada çalışmayı istediği alanda uzman olması gerekmez (www. işgüç.org). 1.11 Kariyerde Karşılaşılan Özel Sorunlar Bireyin kariyer gelişiminde karşılaştığı birçok sorun vardır. Bu sorunlardan bir kısmı bireyin kendi durumundan kaynaklanmakla birlikte çoğu firma kültüründen etkilenir. Bireyin kendisinden kaynaklanan sorunlar da, kariyer yönetimine önem veren firmaların dikkatli bir yaklaşımla çözülmesine yardımcı olabileceği türdendir (Aytaç,1997).
Bu bilinen bir gerçektir ki; kadın ve erkeklerin rollerine ilişkin cins ayrımına dayalı sınırlandırmalar kadınların üst kademelere yükselmesine engel olmanın yanı sıra; kadının önceleri ailesinden aldığı desteğe rağmen ve başlangıçta çok istekli bir şekilde işine başlamasına rağmen; aile içindeki sorumluluklarından dolayı performansındaki azalmaya sebebiyet gösterebilir. Günümüz iş hayatında pek çok engelle karşılaşan kadınlar, ötesine geçemedikleri bir “cam tavan”ın (glass ceiling) altında çalışmak zorunda kalmaktadır. Cam tavan; kadınların belirli bir seviyede birtakım engellere takılması anlamına gelmekte ki cam tavan kullanımıyla kastedilen karşılaşılan sorunların belirsizliğidir (Jerris, 1999). İş yaşamında üst düzey yönetici konumunda çalışan kadınların belirli bir düzeyden sonra yükselmelerini sekteye uğratan faktörlerin tümüne cam tavan denmektedir. Bu sendromun altında yatan temel düşünce “Kadın bir gün gelip ailesi ile kariyeri arasında bir tercih yapması gerekirse aile yaşamını tercih eder, işini aksatır, dahası yarı yolda bırakabilir” şeklindedir. Belli bir konuma gelen kadın belli bir noktadan sonra görünmez bir tavana çarpar, ancak engelin ne olduğu tam olarak anlaşılmaz (Schuler, 1992). Toplumsallaşma süreci, ülkemizde de kadınların erkeklere eşit koşullarla yetişmesini teşvik eder durumda değildir (Tokgöz,1997:86). Kadının kariyerinde yükselmesi için tacize uğrayabileceği konusu, birçok kadının kariyer ilerlemesinde karşılaştığı sorunlardan birisidir. Bu durum da kadınların kolayca üst kademelere yükselmesini engellemektedir (Magretta, 1997). Toplum olarak bakış açımız; kadınların kolay kolay üst kademelere yükselmesini engelleyen birtakım şeyler kadınların hayatında söz konusudur. Örneğin; kadın yönetici olmak gerek yönetimde , gerekse kişiler arası ilişkilerde daha çok risk almayı gerektirir. 1.11.2 Çift Kariyerli Eşler (Dual Career Couples) Kadınlar çalışma hayatında daha fazla rol oynadığında ve bu arada kariyer basamaklarında ilerlemeye başladığında, çift kariyerli eşler sorunu ortaya çıkmaktadır. Her iki eşin farklı kariyer hedeflerinin ve farklı kariyer yollarının bulunması aile yaşamını da etkilemektedir. Eşlerin benzer kariyer yollarını izlemesi durumunda bile rekabet ve kıskançlık gibi sorunlar ortaya çıkabilir (Mathis ve diğerleri,1988:298).Çift Kariyerli ailelerde eşlerden birinin kariyerinin diğerine öcelik taşıması yaygındır. Bu genellikle erkeğe ait olmaktadır. Temeli kariyere dayalı bir gerginlik evli çiflerde çekişme ve boşanmaları çabuklaştıran bir faktördür. Gerçekten de yapılan araştırmalarda çift kariyerli eşlerde boşanma oranının daha yüksek olduğu dikkati çekmektedir (Aldemir ve diğerleri,2001:210). Çocuk sahibi çift kariyerli eşlerde, aile başta gelmektedir. Böylece eşlerden biri daha fazla fedakarlık gösterip ailenin rahatlığı,huzuru ve evdeki düzenin bozulmaması için, daha esnek davranıp çocukların büyümekte olduğu dönemlerde daha rahat işlerde yer alabilmektedirler. Bu işler örneğin; yarı gün çalışılabilecek programlar, esnek çalışma, evde çalışma, ve hatta eşler arasında iş paylaşımı yapılarak çözülebilir (Mathis ve diğerleri,1994:291). Sonuçlar şunu gösteriyor ki; genel olarak kadınlar ve eşleri onlardan daha az çalışan erkekler işine hizmet etmek için bazen bazı durumlarda ailesini ihmal ettiklerini inanmaktadırlar (Luzzo ve MacGregor,2001:103). 1.11.3 Çift Kariyerlilik Bireyin birden fazla uzmanlık alanına sahip olmasıdır. Bireyin birden fazla alanda eğitimi olması, bu alanlarda deneyim kazanmış olması ve bu alanlarda ilerleyebilme olanağı sağlarsa da, bireyin bu alanlardan birini seçerek kariyerini o doğrultuda yönlendirmesi gerekecektir (Özden,2001:102). Burada üzerinde durulması gereken nokta, kişinin hangi kariyerinin kendisi için önemli olduğu konusudur. Zira her iki kariyer basamağında da ilerlemeye çalışan bir kişi, muhtemelen zorluk çekecek ve birinde kullanılması gereken enerjiyi paylaştırdığı için başarıya ulaşamayabilir. Bundan dolayı; iki işten biri seçilir ise, hedeflenen başarıya daha kolay ulaşılabilir. 1.11.4 Ayışığı Sorunu (Moonlighting) Ayışığı kavramı, düzenli istihdamdaki birinin haftada 12 veya daha fazla saatle dışarda çalışmasını tanımlar. Konu, çalışanların hobiler, yatırımlar, kendi istihdamını yaratma aktiviteleriyle kapsamını günümüzde giderek genişletmektedir (Mathis, 1994:292). Ayışığına verilebilecek belli başlı örnekler şunlardır; bir firmaya bağımlı olarak çalışan bir kişinin, gelir yetersizliği, tecrübe kazanmak, yeni beceriler kazanmak gibi amaçlar ile firma dışında kendi hesabına çalışması, bir lise öğretmeninin kendi hesabına özel ders vermesi gibi konular ayışığına örnek verilebilir (Özden,2001:102). Burada tartışılan en önemli konu ise, temel işte kullanılması gereken enerjinin diğer işte kullanıldığı yönündedir. Bu durum yöneticiler tarafından bireylerde düşük performans, işe geç gelme, erken ayrılma veya devamsızlık ve iş sadakatini azaltmaya yol açtığı iddiasıyla pek kabul görmemekte ve işletme içinde kariyer ilerlemesini engellemektedir (Aytaç,2005:276). Çoğu kurumlar ayışığı durumunda olan bireylerde kişinin sadece gelirini artırmak için ikinci veya üçüncü bir işi tercih ettiğini düşünür, zamanını istediği gibi değerlendirip kurumun işlerini de aksatmazsa onlar için bir sorun olmayacağını düşünmelerinin yanında bazen de kurumun kendi çıkarlarını düşünmelerini ve yeni projelere imza atmalarını çalışanlarından talep etmektedirler. Ayrıca bu durum yöneticilerin dahi engelleyemeyeceği kaçınılmaz bir durum olmuştur (Bronwyn,2002) . 1.12 Kariyer ve Engelleri 1.12.1 Gözden Düşme (Derailing) Yönetim kademesinde yükselmeyi bekleyen bir yöneticinin çeşitli nedenlerle motivasyonunun azalması sonucu işten çıkarılması, bir alt kademeye indirilmesi veya orta kademede durağanlığa girmesi durumudur (Aytaç,1997:237). Kişilerarası çatışma, üst yönetimle anlaşmazlık, aşırı rekabet hırsı, çevreye karşı kötü muamele, işverene aşırı bağlılık, uyumsuzluk ve yeteneksizlik bu durumun başlıca nedenleri olarak gösterilmektedir (Aytaç,2005:289). Gözden düşmenin bireyin yanında firmaya vereceği zararlar çok büyüktür. Firmalarda sıkça karşılaşılan bu sorun bu yüzden dikkatle ele alınmalı, gözden düşmeye neden olabilecek faktörler incelenmeli ve bu durum ortaya çıkmadan gerekli önlemler alınmalıdır. Çünkü gözden düşme sorunun ortaya çıkmasında büyük pay sahibi firmadır. Sorunun çözümünde de firma rol oynamalıdır (Özden,2001:103). 1.12.2 İşten Çıkartılmak İşten çıkartılmak, çalışan birinin irade dışı işinden ayrılmak zorunda bırakılmasıdır. Toplu pazarlık anlaşmaları altında istihdam güvenceleri koruma altına alınan veya yasal olarak iş güvencesi hakkından yararlanan çalışanlar için böyle tehditin şiddeti küçüktür. Ancak bir yöneticinin iş güvencesinin onun tecrübe ve yeteneğine bağlı olduğu inancı bile, yine de her an “masanı mesai bitimine kadar boşalt” komutunun gelmeyeceğinin garantisi değildir (Boone ve Kurtz,1992:564). Firma için bir kariyer yönetimi uygulaması olan işten çıkartma olgusu bireyler için önemli bir kariyer sorunudur. Bazı bireyler için işten çıkartılma kariyer yaşamlarının sonlanması anlamına gelebilir. Ancak genellikle firmanın küçülme, kapanma gibi nedenlerle çıkarmak zorunda kaldığı bireyler için bu durum, yeni kariyer olanakları anlamına gelmektedir. Organizasyonlardaki küçülme (downsizing), bireyin kariyer fırsatlarındaki küçülmeye denktir. İnsan kaynakları bölümü bu durumda devreye girerek çalışanlarını başka bölümlere transfer eder ve kariyer fırsatlarını büyütmek için yardımcı olur. Eğer bu durumda başarılı olurlarsa bireyin o kurumda geleceği olacağının göstergesidir ve bu şekilde birey hala daha o kuruma ait olduğunu hissedecektir (Werther,1996:316). 1.12. 3 Stres ve Tükenmişlik (Burnout) Günümüz çalışma yaşamında toplumsal ve kişisel yaşama bağlı çok sayıda stres kaynağı vardır ve stresle başa çıkabilmek için bir çok öneri ve yöntem geliştirilmiştir. Burada üzerinde durulacak olan nokta, stresin ve bunun aşırı uç noktası olan tükenmişlik kavramının önemli bir kariyer sorunu haline gelmesidir (Stora,1994). Stres en hafif etkisi ile bireyin performansında belirgin bir düşüşe yol açar. Daha ileri aşamada birey duyarsızlaşır, tepkisizleşir, işle ilgili motivasyonu kalmaz. Son aşamada birey duygusal açıdan tükenir. Bireyin artık hiçbirşeye karşı isteği kalmamıştır, aşırı gergindir ve işe gitmek istemez. Sıkıntı, çok fazla çalışmak, stres, zaman hassasiyeti, konsantrasyon zorluğu, kendine güven azlığı ve içe dönüklük tükenmişlik konusunda dikkat edilecek konulardır (Efeoğlu,2000). Tükenmişlik ruhsal bazen de bedensel tükenmişlikten gelebilecek olan streslerin sonucudur. Örneğin; şirkette küçülme veya işten çıkarılma gibi sorunlar yaşayan çalışanlar genel de bu problemle yüz yüze gelebilir. Stresi azaltma, bu problemleri ortadan kaldırabilir veya azaltabilir. Fakat tükenmişlik tecrübesini yaşayan insanlar işinde ilerleme çabasında olup omuzunda birçok sorumluluğu olan ve daha stresli olan adaylar gibi değildir (Werther,1996:324). 1.12.4 Engellenme (Frustration) Bireyin çeşitli nedenlerle kariyer beklentilerine karşılık alamaması, bireyde engellenme hissi doğurur. Bunun sonucunda birey, ya ekonomik olanakları nedeni ile çalışmasını sürdürür ya da işten ayrılır. Bireyin işten ayrılması, yeni birinin işe alınması ve uyumlaştırılmasını gerektirdiğinden, arzu edilen bir sonuç değildir. Bireyin hoşnutsuzluğuna rağmen çalışıyor olması da, genellikle iş düzenine uyum konusunda bazı sorunlar ortaya çıkarır. Bireyin engellenme duygusuna kapılmaması için firmanın bireyin beklentilerini anlaması gerekir. Bunun için, firma içinde iyi bir iletişim ortamının sağlanması ve çalışanların beklentilerine karşı duyarlı olunması gerektiği açıktır (Özden,2001:103-104). Yüklə 0,61 Mb. Dostları ilə paylaş:
|