3 I fəsil İnsan resursların idarə olunmasında insan xüsusiyyətləri və motivasiyanın rolu

Fəsil 2. Öhdəliklər və təşkilati mədəniyyətin mahiyyəti və təsnifatı.
2.1. Öhdəliklərin dəyərliyi və strategiyanın hazırlanması.
Öhdəlik və borclar bir-birinə bərabər anlayışdırlar. Əslində, bir çox insanlar bu terminləri sinonimlər kimi istifadə edirlər və ya öhdəliklər anlayışını alternativ, daha müasir və bəlkə də öhdəlik adını mürəkkəb hesab edirlər. Təqaüd və öhdəliyin mövcud müxtəlif tərifləri heç bir şəkildə kömək etmir.
Təşkilati öhdəliyin anlamı
M. Porter (1974) tərifinə görə, öhdəlik məhəbbət və sadiqlik ilə əlaqələndirilir. Bu, bir şəxsin bu xüsusi təşkilatla və onunla nə qədər məşğul olduğunu müəyyən edir. Öhdəlik üç komponentdən ibarətdir:

• 
  təşkilatın üzvü olmağının güclü olması;
  
• 
  təşkilatın dəyər və məqsədlərinə dərin inam və onlarla razılaşmaq;
  
• 
  təşkilatın xeyrinə əhəmiyyətli səylər göstərməyə hazır olmaq.
  

Digərisi, birinci ilə sıx əlaqədə olduğu halda, öhdəliyin qurulmasında vurğulayır. Salansic=k (1977) qeyd edirdi: “Öhdəlik - birinin hərəkətləri onun fəaliyyətini dəstəkləyən inancına və özünün iştirakına bağlı olan bir vəziyyətdir”. Burada davranışın üç xüsusiyyəti vacibdir: hərəkətlərin görünməsi, dəyişməz nəticələrin dərəcəsi və şəxsin hərəkətə keçdiyi şüurun dərəcəsi. Salansikə görə öhdəlik, "təşkilati məqsəd və maraqları dəstəkləmək üçün" gücləndirilə və yönəldilə bilər.
Öhdəlik anlamı
Çiumento (2004) tərifinə görə:
Öhdəliklər - Bu, işçi ilə təşkilat arasında müsbət ikitərəfli əlaqələrdir. Hər iki tərəf öz ehtiyacları və tərəfdaşın ehtiyaclarını bilir və eyni zamanda bu ehtiyacları qarşılamaq üçün bir-birinə necə kömək edəcəyini düşünür. Bir-birinə qarşı öhdəliklərini hiss edən işçilər və təşkilatlar həmişə bir-birinə qarşı bir addım atmağa hazırdırlar, çünki bu münasibətləri investisiyalarda qarşılıqlı fayda görürlər.
Təşkilati öhdəlik
Öhdəlik konsepsiyası HRM fəlsəfəsində mühüm rol oynayır. D. Gestin (1987) göstərdiyi kimi, HRM strategiyaları "təşkilatın birliyini, işçilərin öhdəliyini, işin rahatlığını və iş keyfiyyətini artırmaq" üçün yaradılır. Bu fəslin növbəti beş bölməsində təşkilatın öhdəliyinin əhəmiyyəti və vacibliyi, bu konsepsiya ilə bağlı olan bəzi problemlər, öhdəliklərə təsir edən amillər, öhdəlik strategiyası və öhdəliyin ölçülməsi müzakirə olunur.
Təşkilati öhdəlik, bir insanın bu təşkilatla nə qədər razılığını və onunla nə qədər məşğul olduğunu göstərir. Öhdəlik üç komponentdən ibarətdir:

• 
  təşkilatın üzvü olmağının güclü olması;
  
• 
  təşkilatın dəyər və məqsədlərinə dərin inam və onlarla razılaşma;
  
• 
  təşkilatın xeyrinə əhəmiyyətli səylər göstərməyə hazır olduqlarını söylədi.
  

Digərisi, birincisi ilə sıx bağlı olsa da, tərif müəyyən öhdəlik yaratmaqda davranışın əhəmiyyətini vurğulayır.
Təşkilati öhdəliyin əhəmiyyəti
Öhdəlik haqqında fikirlər bölünür. Bir qrupu “nəzarətdən öhdəliyə” hansını ki, R. Uolton başçılıq edirdi. Onun fikrincə öhdəliklər strategiyası ənənəvi idarəetmə strategiyasında daha səmərəli bir idarəetmə sistemidir. Digər qrupu – “yapon\mükəmməl idarəetmə sistemi” hansının tərəfdaşları ki Paskal, Atos, Peters və d. İdi. Bu strategiyada işçinin müəssisə ilə tam şəkilli bağlılığı əlaqələndirilir.
Öhdəlik konsepsiyası ilə bağlı problemlər
Bir sıra şərhçilər "öhdəlik" anlayışı ilə bağlı suallar veriblər. Bu suallar narahatlığın üç əsas istiqaməti ilə bağlıdır: 1) münasibətlərin unitar sistemi; 2) məsuliyyətin qarşısını almaq üçün öhdəlik; 3) praktikada yüksək bir öhdəlik yerinə yetirir, yəni təşkilatın effektivliyini artırır.
Unitar əlaqələr sistemi
"Öhdəlik" haqqında edilən şərhlər tez-tez tək bir əlaqələr sistemini tətbiq edərək çox şeyləri asanlaşdırdığını göstərir; bir sözlə, təşkilatın ümumi məqsədləri olan işçilərdən ibarət olduğunu etiraf etmək qeyri-realdır. R. Sayert və D. Mart (1963), L. Manghem (1979) və G. Mintzberg (1983) kimi bəzi insanlar, həqiqətən, təşkilatın siyasi proseslərin gündəlik həyatın qaçılmaz bir hissəsi olduğu qrupların maraqlarının koalisiyasına inanırlar. Plüralist yanaşma fikir və dəyərlərdəki fərqlərin legitimliyini tanıyır və bu səbəbdən "nə üçün sadiqlik" məsələsi yaranır.
Öhdəlik və rahatlıq
D. Coupey və D. Hartleyin öhdəliyi və rahatlığı: "Təşkilati sadiqlik baxımından unikallığın problemi yalnız təşkilati reallıqla qarşılaşdıqda uğursuz deyil, həm də məhdudlaşdıra biləcək bir ardıcıl yanaşma yaratmaqdır".
Öhdəlik, yaxşı təyin edilmiş planlara əsaslansa, bu, real problem ola bilər. Bunun qarşısını almaq üçün, ümumi strateji istiqamətləri vurğulamaq lazımdır. Bu arada, hər bir işçinin ən azı ümumi qayda olaraq, təşkilatın nə dərəcədə iştirak etdiyini və daha dəqiq olaraq, təşkilatın müvəffəqiyyət əldə etməsinə kömək etmək üçün işçilərin rol oynayacağı rolundan xəbər verilə bilər. Həm işçilərin işçi göstəricilərinə, keyfiyyətinə, həm də müştəri xidmətlərinə münasibətdə idarəetmə dəyərlərinə aid olan məsələlərdə qərar qəbuletmə prosesinə cəlb edilməsi daha yaxşıdır.
Dəyərlər mütləq məhdudlaşdırılmır. Seçim azadlığı geniş bir çərçivədə təmin ediləcək şəkildə müəyyən edilə bilər. Əslində, dəyərlər özləri rahatlıq, yenilik və dəyişməyə uyğunluq kimi proseslərlə əlaqəli ola bilər. Beləliklə, dəyərə malik olmaq problemlərin həlli üçün yaradıcı yanaşma deyil, həmçinin onu təşviq edəcəkdir.
Öhdəliyə təsir edən amillər
Koçan və Dayer qarşılıqlı öhdəliyi digər prinsiplər idarə edir:

1. 
   Strateji səviyyə:
   

• 
  Təşkilati strategiyaların dəstəklənməsi;
  
• 
  Üst rəhbərlik üçün öhdəliyinin dəyəri;
  
• 
  Strategiya və idarəetmənin hazırlanmasında insan resurlarlın effektiv iştiraki;
  

2. 
   Funksional səviyyə (insan resursları strategiyası):
   

• 
  daimi məşğulluğa əsaslanan işə qəbul;
  
• 
  təlim və inkişafa investisiya;
  
• 
  əməkdaşlıq, iştirak və yardımı artıran əlavə mükafat.
  

3. 
   Əməliyyat səviyyəsi:
   

• 
  yüksək standartlara əsaslanan seçim;
  
• 
  geniş məsuliyyət və komanda işi;
  
• 
  problemlərin həllində işçilərin iştirakı;
  
• 
  əməkdaşlıq və etimad mühiti.
  

Persell və b., Əsas siyasət və əməllərə təsir göstərən praktiki iş faktorları öyrənmişdir.

• 
  son 12 ayda təlim keçmək;
  
• 
  karyera imkanlarından məmnun qalmaq;
  
• 
  əmək göstəricilərinin qiymətləndirilməsi sistemindən razı qalmaq;
  
• 
  menecerlərin yaxşı idarə olunduğunu və insanları idarə etdiyinə inanmaq;
  
• 
  onların işi çətin, lakin maraqlı idi;
  
• 
  onların təşkilatı iş və şəxsi həyat arasında zəruri tarazlığa nail olmalarına kömək etdiyinə inanmaq;
  
• 
  şirkətin rabitəsi və ya fəaliyyətindən razı qalmaq.
  

Öhdəlik strategiyasının hazırlanması
Strategiyanın məqsədi təşkilatın işçi heyətini müəyyənləşdirmək, sadiqliyini artırmaq, motivasiyanı artıran və nəticədə əmək göstəricilərini yaxşılaşdırmaq və kadr dövriyyəsini azaltmaq üçün bir atmosfer yaratmaq olacaq. Öhdəliyin artırılmasına yönəldilən addımlar eyni anda həm strateji məqsədləri, həm də dəyərləri əhatə eləyir. Bunlar, "mülkiyyət", kommunikasiya, rəhbərlik, insan resursları sahəsində müxtəlif strateji və praktik təşəbbüslərin işləməsində və inkişaf etdirilməsində məmnunluq hissi yaratmaq, cəlb edilməsi və hissi gücləndirilməsinə yönəlmiş təşəbbüsləri özündə birləşdirə bilər.
Mülkiyyət hissinin artırılması
İşçilərin yalnız mənəvi mənada deyil, "mülkiyyət" hissinə sahib olduqları halda mənsubiyyət hissləri artır. Öhdəliyin bu anlamı, yeni inkişafların və işin praktikasında yeni dəyişmələrin hazırlanmasında öz rolları nə səviyyədə olmasını qeyd eləyir. Onlar bu cür qərarlar qəbul etməyə cəlb edilməlidirlər və onların fikirlərinin dinlədiklərini və son nəticəyə qatqı verdiklərini hiss etməlidirlər.
Kommunikasiya proqramları
Öhdəliyi yalnız o zaman əldə etmək olur ki, işçilər iş fəaliyyətində öz vacibliyini anlamış və iş yerində öz yerini bilirlər. Lakin hakimiyyət müəssisə daxilində kommunikasiya ötürülməsinə çox da diqqət yetirmir, çünki, müəssisənin kommunikasiyası işçinin öz kommunikasiya anlamından fərqli ola bilər. İdarəetmənin gözləntiləri mütləq işçilərin gözləmələri ilə üst-üstə düşmür: plüralizm üstünlük təşkil edir. Bülletenlər, qrup görüşləri, video avadanlıqları, bülleten panoları və s. Kimi müxtəlif tamamlayıcı ünsiyyət kanallarının istifadəsi çox vaxt nəzərə alınmır.
Liderlik inkişafı
İdarəçilər öz qruplarında etibar və hörmətlik qazana bilsə, öhdəliklər artır. İdarəetmə keyfiyyətini artıran təlim hər hansı bir öhdəlik proqramının vacib hissəsi olmalıdır. Menecerlərin öhdəliyinə nail olmaq üçün, əmək fəaliyyətinin idarə olunması kimi müəyyən sahələri idarə etmək üçün təlim proqramlarında onların səlahiyyətlərini artırmaq üçün diqqət yetirmək olar.