3 I fəsil İnsan resursların idarə olunmasında insan xüsusiyyətləri və motivasiyanın rolu

2.2. Təşkilati idarəetmə strukturunda mədəniyyət fərqliliyi və onun elementləri.
Təşkilati mədəniyyət növlərinin təsnifatı
Təşkilati mədəniyyətin analizini əsaslandırmaq və onun saxlanılması, yaxud dəyişdirilməsi üçün tədbirlər görmək məqsədilə dəfələrlə təşkilati mədəniyyəti təsnifləşdirmə səyləri göstərilmişdir. Bu cür təsnifatların çoxu 4 ölçü üzrə aparılır ki, onlardan məşhur olanları aşağıdakılardır:
Harrison. 1972-ci ildə Harrison “Təşkilat ideologiyaları” adı altında təsnifat aparmışdır. Harrison bu ideologiyaları aşağıdakı əsaslar üzrə 4 yerə ayırmışdır:

• 
  Hakimiyyət üzərində qurulanlar – rəqabət aparan,təcrübəyə deyil, daha çox şəxsi keyfiyyətlərə dayanan;
  
• 
  İnsan üzərində qurulan – yekdil şəkildə rəhbər nəzarətini rədd edən;
  
• 
  Məqsəd üzərində qurulan – səriştəyə üstünlük verən, dinamik;
  
• 
  Rol üzərində qurulan – qanuna hərfi mənada yanaşan, qanunlar və bürokratiyaya sadiq.
  

Hendi. Hendi tərəfindən təklif olunan tipologiyanın (1981) əsasını Harrison təsnifatı təşkil edirdi, hərçənd Hendi “ideologiya” sözünü “mədəniyyət” sözündən daha üstün hesab edirdi. Onun fikrincə, bu söz, geniş yayılmış yaşam vasitəsi, yaxud qaydalar toplusu anlayışlarını daha yaxşı əks etdirirdi. Onun təklif etdiyi 4 mədəniyyət tipi aşağıdakılardır:

• 
  Hakimiyyət mədəniyyəti – bu mədəniyyət hakimiyyətdə mərkəzləşmişdir.
  
• 
  Rol mədəniyyəti – bu mədəniyyətdə işləri üsul və qaydalar idarə edir, işin təlimatı və rolu isə icraçıdan daha önəmlidir. Hakimiyyət fərdlərə deyil, vəzifələrə bağlıdır.
  
• 
  Məsələlər mədəniyyəti – bu mədəniyyət lazımi insanları bir araya gətirmək və qarşıya qoyulmuş məsələlərin onlar tərəfindən həllinə imkan yaratmaq məqsədi daşıyır. Təsir qüvvəsi tutulan vəzifə yaxud şəxsi hakimiyyətdən daha çox bilik və təcrübə bazasına əsaslanır. Bu cür mədəniyyətə tez uyğunlaşmaq olur və komanda işi burada çox əhəmiyyətlidi.
  
• 
  Şəxsiyyət mədəniyyəti – bu mədəniyyətdə mərkəzi nöqtə şəxsiyyətdir. Təşkilatlar yalnız öz işçilərinə kömək və qulluq etmək üçün fəaliyyət göstərirlər.
  

Şeyn. Şeyn 1985-ci ildə 4 mədəniyyət tipi müəyyən etmişdir:

• 
  Hakimiyyət mədəniyyəti – bu mədəniyyətdə hakimiyyət bir neçə adamların əlində mərkəzləşərək onların bacarıq və qabiliyyətinə əsaslanır; bu cür mədəniyyət, bir qayda olaraq sahibkarlığa meyllidir.
  
• 
  Rol mədəniyyəti – bu mədəniyyətdə lider hakimiyyəti ilə bürokratik quruluş tarazlıq təşkil edir. Adətən ətraf mühit stabildir, rol və qaydalar ciddi şəkildə təyin olunmuşdur.
  
• 
  Nailiyyətlər mədəniyyəti – bu mədəniyyətdə motivasiya,tərəfdaşlıq xüsusilə vurğulanır, yüksək həvəs, səy və aktiv fəaliyyətə daha çox dəyər verilir.
  
• 
  Dəstəkləyici mədəniyyət – bu mədəniyyətdə insanlar ümumi iş uğrunda həmrəylik və tərəfdaşlıq mövqeyindən cıxış edərək çalışırlar. Qarşılıqlı inam və etibar tərəflərin münasibətlərinə xas xüsusiyyətlərdir.
  

Uilyams, Dobson və Uolter. Uilyams və digərləri 1989-cu ildə Harrison və Hendinin qeyd etdikləri 4 kateqoriyaya yeni istiqamət verdilər. Bu istiqamətlər aşağıdakılardı:

• 
  Hakimiyyətə dogru – təşkilatlar mühit üzərində hökmranlığa çalışırlar və iqtidar qüvvələr tabeçilikdə olanları mütləq nəzarətdə saxlamağa can atır;
  
• 
  Rola doğru – təşkilatlar qanun tərəfkeşliyini vurğulayır, qanunun hərfinə və bürokratiyaya sadiq olduqlarını nümayiş etdirirlər. Burada iyerarxiya və status mühüm amillərdir;
  
• 
  Məqsədlərə doğru – təşkilatlar əsasən qarşıya qoyulmuş məsələlərin həllinə çalışırlar. Burada nüfuz müvafiq bilik və səriştəyə əsaslanır.
  
• 
  İnsanlara doğru – təşkilatlar ilk növbədə öz üzvlərinə qulluq məqsədilə fəaliyyət göstərirlər. Təşkilat üzvlərinin yardımlaşaraq nümunə olacaqları və bir birinə müsbət təsir göstərəcəkləri güman edilir.
  

Harrison, 1972. Bu anket mədəniyyət istiqamətlərinin daha öncə təsvir edilən 4 növü ilə bağlıdır (hakimiyyət, rol, məsələ və insan) və sözügedən təşkilatın real mövqeyindən asılı olaraq respondentin şəxsi fikirlərini sıralaması vasitəsi ilə doldurulur. Bu fikirlər aşağıdakılardır:

1. 
   Yaxşı müdir – güclü, qətiyyətli və sərt, lakin ədalətlidir;
   
2. 
   Yaxşı işçi – üzüyola, məsuliyyətli və sədaqətlidir;
   
3. 
   Bu təşkilatda irəliləyən insanlar – ayıq, rəqabət sevən və son dərəcə hakimiyyət marağında olan insanlardır;
   
4. 
   Təyinat iqtidar sahiblərinin şəxsi maraqları və fikirlərinə əsaslanır.
   
5. 
   Qərarlar sözügedən problem üzrə maksimum bilgi və təcrübə toplamış insanlar tərəfindən qəbul olunur.
   

Təşkilat mədəniyyətinin sıralanması (Kuk və Lafferti, 1989)
Bu sıralama təşkilat mədəniyyətini 12 punkt üzrə fərqləndirir:

1. 
   Humanist-faydalı – idarəetmə insan maraqlarına uyğun və kollektiv şəkildə aparılır.
   
2. 
   Qruplaşmış – konstruktiv münasibtlərə üstünlük verən təşkilatlar.
   
3. 
   Təsdiqləyici – konfliktlərdən uzaq və ,səthi də olsa, müsbət şəxsi əlaqələri dəstəkləyən təşkilatlar.
   
4. 
   Ənənəvi – mühafizəkar,ənənəvi və bürokratiya üsulu ilə idarə olunan təşkilatlar.
   
5. 
   Tabeçi – yerarxiya üsulu ilə, kollektiv idarəçilik olmadan, idarə olunan təşkilatlar.
   
6. 
   Yayınma – uğurları qiymətləndirməyən,lakin qüsurları töhmətləndirən təşkilatlar.
   
7. 
   Müxalifətçi – qarşıdurmalar və neqativ hallarla seçilən təşkilatlar.
   
8. 
   Hakimiyyət – vəzifə hakimiyyəti üzərində qurulan təşkilatlar.
   
9. 
   Rəqiblər – bu mədəniyyətə əsasən nailiyyətlər qiymətləndirilir və təşkilat işçilərinin əmək göstəriciləri digərlərindən üstün olduqda onlar həvəsləndirilir .
   
10. 
    Səriştə/Kamillik zirvəsi – mətanət, zəhmət və çalışqanlığı, hər bir işdə kamilliyə çatma istəyini dəyərləndirən təşkilatlar.
    
11. 
    Hədəfə çatma – qarşısına çətin, lakin real məqsədlər qoyaraq müvəffəqiyyət qazanan üzvlərini qiymətləndirən və uğurlu nəticələr əldə edən təşkilatlar.
    
12. 
    Reallaşma – yaradıcılığı qiymətləndirən, keyfiyyəti kəmiyyətdən üstün tutan,məsələlərin həlli ilə yanaşı şəxsi maraqların da artmasına təşviq edən təşkilatlar.
    

Təşkilat iqliminin meyarları onun ehtimal üzrə qazanmış olduğu dəyər və iqlimlə bağlı təəssüratlarından asılıdır. Təşkilat iqliminin qavranma səviyyəsi anket üsulu ilə ölçülə bilər, məsələn, Litvin və Stringerin anketi (1968) 8 kateqoriyanı əhatə etməkdədir:

1. 
   Struktur – məhdudiyyətlər və hərəkət azadlığı ilə, iş atmosferinin rəsmiyyət və qeyri-rəsmiyyət səviyyəsi ilə bağlı təəssüratlar.
   
2. 
   Məsuliyyət – vacib işlərin icrasında etimad göstərmə qavrayışı.
   
3. 
   Risk – işdə və təşkilatda risk və çağırış anlayışı;düşünülmüş riskə yaxud təhlükəsiz addımlara meyl etməli.
   
4. 
   İstilik – dost və qeyri formal qrupların mövcudluğu.
   
5. 
   Dəstək – menecerlər və həmkarlar tərəfindən göstərilən yardım cəhdləri; qarşılıqlı dəstək anlayışının vurğulanması (yaxud olmaması).
   
6. 
   Normativlər – işdə standartların və gizli, yaxud aşkar məqsədlərin əhəmiyyətinin kəsb edilməsi; işin yaxşı icra edilməsinə vurğu; şəxsi məqsədlərə və komanda maraqlarına uyğun çağırışların olması.
   
7. 
   Konflikt – menecerlər və digər işçilərin müxtəlif fikirlər eşitmə istəyinin hiss olunması; problemlərin gizlədilməsinə yaxud görülməməsinə deyil, onların üzə çıxarılmasına meyl.
   
8. 
   Bərabərlik – kompaniyaya mənsub olduğunu, işçi komandanın dəyərli üzvü olduğunu hiss etmək.
   

D.Koys və De Kotiis (1991) örnək anketlər üzərində aparılan tədqiqat nəticəsində 8 tipik ölçü müəyyən etmişlər:

1. 
   Müstəqillik – iş prosedurları, məqsəd və prioritetlər seçimi mövzusunda sərbəstlik.
   
2. 
   Qaynaşma – təşkilat daxilində birlik və təşkilat üzvlərinin könüllü olaraq maddi riskə getmələrini nəzərə alan birgə əmək .
   
3. 
   Etimad – şəxsi və incə məsələlərdə daha yüksək rütbə sahibləri olan təşkilat üzvləri ilə açıq şəkildə,məxfiliyin qorunmasına ümid edərək, kontakt qurma sərbəstliyi.
   
4. 
   Resurs – məsələlərin rəqabəti və onların həll olunma standartları baxımından zaman məhdudluğu.
   
5. 
   Dəstək – rəhbərlərin, tabeçiliklərində olan işçilərinin hərəkətlərinə səbrlə yanaşma həddi, həmçinin onlara sərt reaksiya qorxusu olmadan öz yalnışlarını düzəltmək üçün verilən imkan.
   
6. 
   Dəyərləndirmə – təşkilat üzvlərinin əməyinin qiymətləndirilməsi.
   
7. 
   Ədalət – təşkilat siyasətinin sabit və anlaşılan olması.
   
8. 
   İnnovasiya – yeniliklərə və yaradıcılığa, həmçinin təşkilat üzvlərinin təcrübələri daxilində, yaxud xaricində olan hər hansı yeni məsələdə riskə getmələrinə təşviq.
   

Mədəniyyətin müxtəlifliyi.
Təsvir olunan proses bütövlükdə təşkilat üçün xarakterik olan mədəniyyətin yaranmasına gətirib çıxara bilər. Amma təşkilatın daxilində müxtəlif tip mədəniyyətlilər mövcüd ola bilər. Məsələn, marketinq şöbəsi xaricinə yönəlmiş mədəniyyət istehsalat bölmələrinin mədəniyyətlərindən güclü fərqlənə bilər (onların əsas diqqəti daxili sferaya yönəlir). Bəzi ümumi təşkilatı dəyərlər və normalar mövcüd ola bilər, amma bəzi aspektlərdə müxtəlif işçi mühitlərdə hiss olunacaq fərqlər olacaq.
Mədəniyyətin elementləri.
Təşkilat mədəniyyətini dəyərlər, normalar və artefaktlar dilində təsvir etmək olar.
Dəyərlər.
Dəyərlər – verilmiş təşkilat üçün nəyin ən yaxşı və ya yaxşı olduğu və nəyin yaxşı olmalı olduğu haqqında fikirdir. Elə ola bilər ki, “dəyərlər toplusu” hansısa təşkilatda yalnız ən yüksək səviyyədə tanına bilər və ya onu təşkilatın bütün iştirakçıları paylaşa bilər. Sonuncu halda “idarə olunan dəyərlər” haqqında danışmaq olar.
Dəyərlər nə qədər möhkəm olursa, onlar davranışlara bir o qədər güclü təsir edir. Bu dəyərlərin qeyd olunub, olunmamasından asılı deyil. Nəzərdə tutulan dəyərlər verilən təşkilatın mədəniyyətində dərin kök saldıqda və rəhbərliyin davranışında möhkəmləndikdə insanlara çox ciddi təsir edə bilər. Eyni zamanda elan olunmuş dəyərlər ideal olaraq qalırsa və menecerlərin davranışında həyata keçmirsə, olduqca az təsirə malik ola bilər və ya təsir gücü olmaz.
Dəyərlərin bir başa və ya dolayı yolla əks oluna biləcəyi bəzi tipik sferalar aşağıdakılardır:

• 
  işlərin göstəriciləri;
  
• 
  kompetentlik;
  
• 
  rəqabət qabiliyyətliliyi;
  
• 
  innovasiyalar;
  
• 
  keyfiyyət;
  
• 
  sifarişçiyə xidmət;
  
• 
  komandada iş;
  
• 
  insanlara qayğı.
  

Normalar.
Normalar – yazılmamış davranış qaydalarıdır, davranışı qeyri-rəsmi istiqamətləndirən “oyun qaydaları”dır. Normalar insanalra o haqda məlumat verir ki, nəzərdə tutulur ki, onlar necə hərəkət etsinlər, danışsınlar, hətta hansı paltarı geyinsinlər. Normalar heç vaxt yazılı formada tərtib olunmurlar, əgər bu baş versəydi onlar siyasət və ya prosedurlara çevrilərdilər. Onlar ağızdan ağıza ötürülə bilər və ya davranış vasitəsi ilə ötürülə bilər və onların pozulmasına insanların reaksiyası ilə möhkəmlənə bilər. Bu reaksiyalar hesabına onlar davranışlara olduqca güclü təsir edir – biz başqalarını onlara olan reaksiyalarımız vasitəsi ilə idarə edirik.
Normalar davranışların aşağıdakı aspektlərinə aiddir:

• 
  menecerlər öz komandalarının üzvlərinə necə münasibət bəsləyir (idarəetmə stili) və üzvlər öz menecerlərinə necə münasibətdədirlər;
  
• 
  üstünlük təşkil edən işçi etikası, məsələn, “ürəkdən çalışmaq və özünü vicdanlı aparmaq”, “tez gəlib, gec getmək”, “əgər verilmiş vaxtda işin öhdəsindən gələ bilmirsə, deməli işi bacarmır”, “həmişə sakit olub, daima məşğul görünmək”.
  
• 
  status, onun əhəmiyyəti; statusun aydın simvollarının olması və ya olmaması;
  
• 
  ambisiyalar – ambisiyaların gizlin olmayan görüntüləri və belə davranışın qəbul olunması və ya daha incə yanaşma;
  
• 
  işlərin göstəriciləri – öz işini yerinə yetirmənin yüksək standartları; əgər səni ən yüksək peşəkarlıq sahibi adlandırırlarsa həmin təşkilatda alınması mümkün olan ən yüksək tərifdir; yuxarı eşalonda toplanır; verilmiş təşkilatın müxtəlif hissələrində və müxtəlif səviyyələrdə toplanır;
  
• 
  siyasət – bütün təşkilatda yayılmışdır və adi davranış kimi qəbul olunur; icazə verilən davranış kimi açıq etiraf olunmur;
  
• 
  loyallıq – xidmət pilləkənində irəli getmək üçün dayaq kimi ehtimal olunur;
  
• 
  diqqətə alınmır, qısa müddətli nəticələrə və əməyə aksent olunur;
  
• 
  qıcıqlandırma – açıq ifadə olunur; gizlədilir, amma digər halda ola bilsin ki, siyasi vasitələrlə ifadə olunur;
  
• 
  əl çatanlıq – ehtimal edilir ki, menecerlər üzdədirlər və əl çatandırlar; hər şey bağlı qapı arxasında baş verir;
  
• 
  rəsmilik – soyuq rəsmi münasibət normadır; ad ilə müraciət etmək qəbul olunub/heç bir səviyyədə qəbul olunmayıb; geyimə aid yazılmamış, amma dəqiq qayda mövcüddur.
  

Artefaktlar – təşkilat mədəniyyətinin görünən və görünməyən aspektləridir. İnsanlar onu eşidir, görür və ya hiss edir. Artefaktlar işçi, mühit, ton və dil kimi məktublarda və xidmət qeydlərində istifadə olunan anlayışları, iclaslarda hətta telefon danışıqlarında insanların bir-birinə müraciət manerasında, təşkilata gələnlərə göstərilən qonaqpərvərliyi, telefonçunun xarici zənglərə cavab manerasını özündə birləşdirir. Artefaktlar çox şeylər haqqında fikir yarada bilər.
Rəhbərlik stili.

• 
  Çox vaxt menecment stili adlanan rəhbərlik stili təsvir edir ki, öz komandasında insanları idarə etmək üçün menecer hansı üsuldan istifadə edir. Bir çox rəhbərlik stili var, rəhbərləri isə bir neçə əsas kateqoriyaya ayırmaq olar:
  
• 
  Xarizmatik/qeyri-xarizmatik. Xarizmatik rəhbərlər öz şəxsiyyətinin keyfiyyətinə arxalanır, öz bacarıqlarını öz “aurasına” da ruhlandırır. Onlar uzaqgörən liderlərdir, qələbəyə istiqamətlənmiş olurlar, ölçülmüş risklər etməyi bacarırlar və əla kommunikasiya vərdişlərinə malik olurlar. Qeyri xarizmatik rəhbərlər başlıca olaraq öz nou-xaularına (kim/biliklidirsə hakimiyyət onundur), sakit əminliyə, problemin həllinə soyuq analitik yanaşmaya söykənirlər.
  
• 
  Avtoritar/demokratik. Avtoritar rəhbərlər öz qərarlarını yeridirlər, öz xidməti səlahiyyətlərini istifadə edərək insanları məcbur edirlər ki, onların istədiklərini etsinlər. Demokratik rəhbərlər qərarların qəbulunda və bütün gedən proseslərdə aktiv iştiraka görə insanları mükafatlandırırlar.
  
• 
  Köməkçi/nəzarətçi. Köməkçi insanları gələcəyi görməyə həvəsləndirir, onlara komandanın çatmaq istədiyi məqsədə nail olmaq səlahiyyəti verir. Nəzarətçilər insanlarla manipulyasiya edir ki, onların razılığını əldə etsin.
  
• 
  Transaksion/transformasiya edən. Transaksion rəhbər razılığa görə insanları pul, yaxşı iş və təhlüləsizliklə mükafatlandırırlar. Transformasiya edən rəhbərlər insanları yüksək məqsədlərə nail olmağa motivasiya edirlər.
  

Nəticə
Təşkilat və ya korporativ idarəetmə – dəyərlər, normalar, inamlar, qaydalar və yolverilənlər modeli olub ola bilsin ki, sözlə ifadə edilməsə də insanlar özlərini necə aparmalarını, necə fəaliyyət göstərmələrini formalaşdırır. Dəyərlər o şeylər hesab olunur ki, insanların və təşkilatların davranışında əhəmiyyətli hesab olunur. Normalar – yazılı qeyd olunmuş davranış qaydalarıdır.
Belə təyin qeyd edir ki, təşkilat mədəniyyəti dəyərlər və normalar kimi abstraksiyalarla əlaqəlidir. Dəyərlər və normalar təyin edilməyə bilər, onlar müzakirə olunmaya bilər və hətta onlara diqqət yetirməyə də bilərlər. Başqa sözlə, mədəniyyətə “təşkilatın həyatının subyektiv tərəfi üçün kod sözüdür.” Bununla belə, mədəniyyət insanların davranışına əsaslı təsir edir.
İdarəetmə Mədəniyyət anlayışı üçün bir sıra bəzi təyinlər də var:

• 
  Təşkilati idarəetmə – normaların, dəyərlərin, inamların və özünü aparmaq üsullarının elə unikal sistemdir ki, insanalr nəsə etmək üçün insanalr və qruplar birləşdiklərini xarakterizə edir (Eldric və Krombi 1974).
  
• 
  İdarəetmə – insanlar özlərini necə aparmalı olduqlarını aydınlaşdıran qeyri rəsmi qaydalar sistemidir (Dil və Kennedi, 1981).
  
• 
  Mədəniyyət – hər hansı təşkilatda mövcüd olan və geniş müdafiə olunan inamlar, qaydalar və dəyərlərdir. Daha sadə deyilsə, mədəniyyət bizim burada fəaliyət göstərmək üsulumuzdur. (Fenxem, Qyunter, 1993).
  
• 
  Təşkilat idarəetmə haqqında ayrı-ayrı fikirləri ümumiləşdirərək Fenxem və Qyunter (1993) digərləri sırasında ümumi razılıq əldə olunmuş aşağıdakı sahələri qeyd etmişdir:
  
• 
  Onu təyin etmək çətindir (bu çox vaxt ağılsız məşğuliyyətdir;
  
• 
  Çox ölçülüdür, müxtəlif səviyyələrdə çoxlu sayda tərkibləri var;
  
• 
  Çox da dinamik deyil və hətta dəyişməyə bilər (qısa zaman kəsiyində nisbətən stabil qala bilər);
  
• 
  Korporasiya idarəetməsi yaratmaq və ona uyğun olaraq dəyişmək üçün zaman tələb olunur.
  

“Mədəniyyət” anlayışı ilə bağlı olan mürəkkəbliklər.
Fenxam və Qyunter “mədəniyyət” anlayışı ilə bağlı olan bir sıra problemləri qeyd etmişlər, o cümlədən:

• 
  Mədəniyyəti necə təsnif etmək hansı terminologiyanı istifadə etmək);
  
• 
  Korporativ mədəniyyəti nə vaxt və nə üçün dəyişmək lazımdır və bu necə baş verir.
  
• 
  Ən sağlam, optimal və arzuolunan mədəniyyət nədir.
  

Təşkilatın iqlimi.
“Təşkilat iqlimi” termini bəzən təşkilat mədəniyyəti ilə səhv salınır və çoxlu mübahisələr olub ki, “iqlim” anlayışını “mədəniyyət” anlayışından ayırır. Bu məsələni təhlil edərək Denison (1996) ehtimal etmişdir ki, mədəniyyət təşkilatın dəyərlərinə, inanclarına və ehtimallarına söykənən dərin strukturlara aiddir. İqlim isə əksinə, ətraf mühitin elə aspektləri ilə bağlıdır ki, həmin təşkilatın üzvləri tərəfindən dərk edilərək qəbul olunur. Russo (1988) qeyd edir ki, iqlim hansısa təsəvvürdür və bu anlayış təsviredicidir. Təsəvvür ayrılıqda insanın yaşadığı hissdir. Təsvir insanın öz hissləri haqqında məlumat verməsidir.
Bu iki terminin mənası haqqında mübahisələr tam elmi olaraq qala bilər. Daha asan odur ki, təşkilatın iqliminə adamların öz təşkilatının mədəniyyəti təsəvvürü kimi baxılsın (onlar onu görür və hiss edir).
İdarəetmə mədəniyyətin əhəmiyyəti.
Fenxan və Qyunter (1993) göstəriciləri kimi:
Mədəniyyət “sosial yapışqan” olub “birgə hiss etmək” yaradır, beləliklə təşkilat həyatının qaçılmaz hissəsi olan differensiasiya prosesinə mane olur. Təşkilat mədəniyyəti əməkdaşlar üçün ümumi olan və kommunikasiya və qarşılıqlı anlaşmanın əsası olan ümumi anlayışlar sistemi təklif edir. Əgər bu funksiya qeyri-qənaətbəxş yerinə yetirilirsə, mədəniyyət təşkilatın əhəmiyyətini ciddi azalda bilər.
Persell həmmüəlliflərlə birlikdə (2005) özlərinin əvvəlki tədqiqatları zamanı (2003) aşkar etmişdilər ki, bəzi təşkilatlarda elə nüanslar var idi ki, bu təşkilatlara böyük üstünlüklər verirdi: müəlliflər bunu “dahi ideya” adlandırırdılar. “Dahi ideya” bir neçə sözlərdən və ya cümlələrdən ibarət olub təşkilatın mahiyyətini, onun nə ilə məşğul olduğunu və onda necə işləmək lazım olduğunu dəqiq ifadə edir. “Dahi ideya” təşkilata imkan verir ki, öz korporativ mədəniyyətini idarə etsin və təşkilatın özünün istədiyi kimi olmasına kömək edən ümumi dəyərlər toplusu yarada bilsin. Beləliklə güclü mədəniyyət yaradılır ki, onun daxilində əməyin keyfiyyətinin yüksəldilməsinin mükafatlandırılmasının müxtəlif üsulları çiçəklənir.
Təşkilat idarəetmə necə inkişaf edir?
İdarəetmə əsası olan dəyərlər və normalar dörd yol ilə yaradılır. Birincisi, idarəetməni təşkilatın liderləri formalaşdırır, xüsusən də bunu keçmişdə edənlər. Şeyn göstərdiyi kimi (1990) – öz əməllərini təsəvvür etdikləri liderlərin əməlləri ilə müqayisə edirlər – onlar özlərini necə aparırlar və onlar nə gözləyirlər. Onlar ona diqqət edirlər ki, belə liderlərə nə əhəmiyyətlidir və onlara sükan modelləri kim baxırlar. İkincisi, Şeyn yenə də qeyd etdiyi kimi mədəniyyət əhəmiyyətli hadisələr ətrafında formalaşır – o əhəmiyyətli hadisələrdən ki, lazım olan və lazım olmayan davranışlara aid dərs ala bilirlər. Üçüncüsü, Fenxan və Qyunter (1993) ehtimal etdikləri kimi mədəniyyət təşkilatın üzvləri arasında səmərəli iş münasibəti yaratmaq təlabatı əsasında yaranır və bu dəyərləri və gözləntiləri müəyyən edir və nəhayət təşkilatın ətraf mühiti mədəniyyətə təsir edir. Ətraf mühit nisbətən dinamik və ya dəyişməz ola bilər.
İdarəetmə müəyyən zaman müddətində bilinir. Şeyn (1984) ehtimal edir ki, mədəniyyət öyrənməyin iki yolu var: birincisi şok modeli, bu modeldə təşkilatın üzvləri bir neçə təhlükələrlə mübarizəni müdafiə mexanizmini mobilləşdirməklə öyrənirlər. İkincisi, pozitiv möhkəmlənmə - o prosesləri ki, elə gəlir ki, işləyir, yadda qalır və kök salır.
Harda ki, mədəniyyət uzun müddət ərzində yaranıb və güclü möhkəmlənibsə onu hər hansı bir zədələyici hadisə baş vermədən dağıtmaq çətindir.

Ədəbiyyat siyahısı
1. Л.И. Дорофеева, Организационное поведение. Саратов, 2014.
2. Robert C. Dailey, Organisational behaviour. Great Britain, 1990.
3. Michael Armstrong, Human resources management practice. Great Britain and United States, 2010.
4. Tofiq Əvəz oğlu Quliyev, İnsan resursların idarə edilməsi. Bakı, 2013.
5. Məhəmməd Əliyev, Həmid Həmidov, Biznesdə insan resursların idarə edilməsi. Bakı, 2013.