A zərbaycan respublikasi təHSİl naziRLİYİ azərbaycan döVLƏT İQTİsad universiteti Niyazi Əlikram oğlu Həsənov Bİznesin strateji İdarə ediLMƏSİ (Dərslik)

13.2. Sahibkarlığın inkişafında strategiyaların
mahiyyəti və seçimin əsas mərhələləri

Milli iqtisadiyyatın keçid dövrü zamanında inzibati-amirlik sistemindən bazar modelinə doğru dəyişən, sosial - iqtisadi şəraitə uyğun olaraq adekvat iqtisadi proseslərin idarə edilməsi, yeni prinsiplər və yanaşmaların tapılması zərurəti yaranmışdı. Bu dəyişikliklər iqtisadiyyatın inkişafına səbəb olan strateji idarəetmədə sahələrin və aspektlərin fəaliyyətinin komponentlərinin tapılma­sında çox önəmlidir. Bazar mühiti və artan rəqabət sahibkarlığın inkişaf strate­giya­sının yeni, daha səmərəli qiymətləndirilməsi üsullarını axtarmağa şirkətləri artıq məcbur edir. Strategiyanın əsaslandırılmasının məqbul səviyyəsi təmin etməlidir ki, şirkətin mülkiyyətçiləri maddi və maliyyə ehtiyatları ilə kifayət qədər təmin olunsun və mümkün investorlar üçün, bütün səviyyələrdə rəqabət apara bilsinlər və onlardan istifadənin səmərəliliyi onların ağıllı fəaliyyətindən asılı olsun.

Xarici və milli alimlərimizin əsərləri əsasında strategiyanın formalaş­ması, qiymətləndirilməsi və strategiyaların seçilməsi məsələləri geniş və hərtə­rəf­li təhlil olunub, lakin, ümumiyyətlə, bu istiqamətdə iqtisad elminin inkişafına nəzərən bilik sistemləşdirilməsi zəif səviyyədədir. Buna müvafiq olaraq fərdi inkişaf strategiyanın qiymətləndirilməsi, metodların inkişafı və mümkün alternativlərin və onlara ən uyğun strategiyanın son seçiminin qiymətləndirilməsi üzrə öz aralarında əlaqələri və koordinasiyalı fəaliyyət kompleksində, texnika­nın təmsili nəinki tələb olunur, hətta, alternativ qiymətləndirilməsi üçün kəmiy­yət və keyfiyyət yanaşmaları və üsullarından da istifadə olunur. Lakin, onlar hər zaman xüsusi şəraitdən, səmərəli formada istifadə edilə bilməzlər.
Strategiya, məntiqi qərarların qəbul olunması sxeminin ardıcıl inteqrasi­yasıdır. Bu, o deməkdir ki, biznesin inkişaf strategiyası şüurlu edilməlidir, strategiya özü ətraf mühitə əvvəlcədən təsir etməkdir. Onun inkişafında praktiki tədbirlər qabaqlanmalıdır.
Şirkətin biznesinin inkişaf strategiyasının qiymətləndirilməsinin alqorit­mi­nin qurulmasının əsas məqamı bu məsələnin həllidir. Ümumiyyətlə, "strate­giya nədir" və alqoritmin yaxşı işləməsini məntiqli qurmaq mümkün deyil, əgər strategiyanın mahiyyətinin nədən ibarət olduğunu bilmədən, bir qayda olaraq, ona müəyyən təsirləri göstərilməsini mümkünsüz edir.
Biznesin inkişaf strategiyasına əsasən məqsədə nail olmaq üçün prioritetlərin problemlərinin və ehtiyyatlarının müəyyən dərəcədə hərəkətinin ümumi proqramdır. Beləliklə, o məqsəd və nəailiyyətlərin yollarını formalaşdırır ki, şirkət hərəkətinin vahid istiqamətini alsın. Şirkət tərəfindən planlaşdırılması müxtəsər və sadələşdirilmiş izahları müəyyən mənada qeyd edir. Strategiya, eyni zamanda şirkətin əsasən uzunmüddətli məqsədlərini müəyyən edir, hərə­kətin tərzini və bu məqsədlərə cavab verən lazımı ehtiyyatların ayrılmasıdır. Biz­nesin inkişaf strategiyasının idarə olunması şirkətin strategiyasını uzun­müddətli və ağır fəsadlardan şirkətin fəaliyyətinə həlledici təsir göstərməsinin qarşısının alınması üçün, qərarların qəbulu böyük əhəmiyyət daşıyır.
Menecment məktəbinin nümayəndəsi Michael Colenso yaponiyalılar kimi, o şirkəti istiqamətləndirməyin sənəti inkişaf strategiyasıdır, onun mövcudluğunu davam etdirmək rəqiblər üzərində üstünlük deməkdir.
Biznesin inkişaf strategiyası, bu, şirkətin məqsədlərinə nail olmağa şərait yaradan bütün hərəkətlərinin məcmusudur. Şirkətin strategiyası fəaliyyət göstərən, müəyyən planlaşdırılmış və dəyişən vəziyyətə qismən cavab verməsi ilə fərqlənir.
Strategiyaya rəqabət qabiliyyətinin artırılması üçün təsir edir və ya şirkət bu qüvvələr üçün, bu sahədə daha az həssas olur. "Strategiya əsasında, müəyyən dəst fəaliyyət növlərini təmin edən və sərfəli strateji mövqeyin yaradılmasıdır. Yalnız belə ideal mövqe varsa, strategiyaya heç bir ehtiyac olmayacaq. Bu halda bütün şirkətlər üçün vəzifələr tamamilə aydın olardı və onların hər biri birinci olardı. Bu zaman isə bütün şirkətlər bazarda öz mövqeyini tapmağa və onu tutub saxlamağa çalışardı.. Strateji yerləşdirmənin mahiyyətində rəqiblərin fəaliyyəti çoxdur. Digər fəaliyyəti seçmək üçün, taktika və antiböhranın idarəetmə firması olmalıdır.
Biznesin inkişaf strategiyası şirkətin məqsədlərini, fəaliyyət planlarını və ehtiyyatların ayrılmasını təyin edir. Bir strategiyanın seçilməsi rəqabət istiqamətlərinin müəyyən edilməsi deməkdir. Rəqabət üstünlüyünü yaratmaq üçün strategiya, təşkilatın güclü və zəif tərəfini, eləcə də xarici mühitdə yaranan imkanları və təhdidləri nəzərə alır. Strategiya məntiqi funksiyalar üzərindən, təşkilati strukturun koordinasiyasını təmin edən, yüksək menecmentin idarəetmə səviyyəsində vəzifələrinin ayrılmasını və inkişafını əsaslandırır.
Yaxın gələcəkdə çoxlu sayda olduqca müxtəlif və mütəhərrik amillərin müəyyənləşdirilməsi və mürəkkəb qarşılıqlı asılılıqlar daimi sürətli dəyişikliklər prosesində əsaslandırılmalıdır ki, strateji təhlil və strategiyanın işlənməsi əsasında bu prinsip nəzərə alınmalıdır. Müxtəlif nəzarət obyektlər üçün, tez-tez müxtəlif sosial-iqtisadi şərait və coğrafi mühitdə fəaliyyət göstərən, onların nisbəti son dərəcə müxtəlif və bəzən bu müqayisə edilməz amillərlə dolu olur. Bu əlaqələr üçün birbaşa köçürmə və adi olmayan təşkilati model və yanaşmalardan imtina edirik, onların əsasında isə prinsipcə, özünüzün uyğunlaşdırılmış modelini hazırlamalısınız.
Hər bir şirkətin xarici iqtisadi siyasəti istər - istəməz qarşılıqlı fəaliyyət əsasında göstərir, xarici iqtisadi siyasətinin nəzərəçarpacaq təzyiq altında olduğu ölkəni nəzərə alan, öz növbəsində, imkan daxilində dünya tendensiyalarının və digər ölkələrin, beynəlxalq təşkilatların təsiri altında olmasını yaddan çıxarmaq olmaz.
Bir çox rəhbərlər, menecerlər və hətta idarəetmə nəzəriyyəçiləri strategiyanı elmi bir yanaşma kimi formal prosedur olduğunu və eyni zamanda, biznes mexanizmini strateji planlaşdırmanın özü hesab edirlər. Buna görə də, planlaşdırma məktəbi strateji idarə etmənin inkişafına böyük təkan kimi xidmət edir və bu günə qədər öz nüfuzunu saxlayıb. Bu günə qədər olduğu kimi, təc­rübə, planlaşdırma, vaxt çatışmazlığından əziyyət çəkir və maksimum mümkün variantları əhatə edir ki, ssenari və bəzən inanılmaz inkişaflara bir çox və müqayisə oluna biləcək kifayət qədər standartları da planlı və yaxşı nəzəriyyə və taktika ola bilər.
Planlaşdırmanın alternativ strategiyalarının və standartlarının müəyyən edilməsi və ətraf mühitin auditinin əsas elementinin gələcək dövrün proqnozlarını verdiyini yaddan çıxarmaq olmaz. Bir insanın nəzəri baxımından, daxili audit daha çətin ola bilər. Qiymətləndirmə mərhələsi strategiyanın parçalanması əməliyyat mərhələsində, təkmilləşdirilməsində və optimallaşdırılmasında, planlaşdırmada və nəzarət arasında, nəhayət, körpülərin qurulması izlənəcəkdir. Bu hər hansı bir strategiyanın uğurla həyata keçirilməsini yalnız təbii substrategiyaların optimal bölgüsünü nəzərdə tutur.
Menecerlərin diqqət konsentrasiyası, cədvəllərin və proqramların büdcələrinin tərtibi üçün planlaşdırılması zamanı formallaşması və bu səmərəli istiqamətə qoşulması vacibdir. Ən çox yayılan və geniş işıqlandırılmış şirkət­lərin inkişaf strategiyasını ədəbiyyatlarda köklü və ya etalon strategiyalar adlandırırlar. Onlar şirkətin artmasına gətirib çıxarır və dörd müxtəlif yanaş­manı əks etdirir. Bunlar bir və ya bir qrup elementlərin vəziyyətinin dəyişməsi ilə bağlıdır:
- şirkətin rəqabət vəziyyəti;
- bazar sahəsi;
- məhsul;
- texnologiya.
Yad­dan çıxarmaq lazım deyil ki, iki vəziyyətlərdən birində göstərilən elementlər ola bilsin ki, həm onun gələcək vəziyyəti, həm də mövcud vəziyyətini göstərə bilər.
Birinci qrup standart strategiyaların qatılaşdırılmış artım strategiyasıdır. Həmin strategiyalar məhsulun və ya bazarın dəyişməsi ilə bağlı digər elementlərə təsir etmir. Bu strategiyaları aşağıdakı halda, şirkət öz məhsulunun təkmilləşdirilməsi və ya sənayesini dəyişmədən yeni istehsala başlamaq üçün çalışır. Bazar üçün şirkət mövcud bazarlarda öz mövqelərini yaxşılaşdırmaq və ya yeni bazarlara daxil olmaq üçün hərəkət etmək imkanları axtarır. Birinci qrup strategiyaların xüsusi növləri aşağıdakılardır:
1) şirkətin bazarda mövqeyini gücləndirmək üçün strategiya altında çalışır ki, müəyyən məhsulu ilə digər bazarında ən yaxşı mövqeyini qazansın. Bu strategiyanın həyata keçirilməsi üçün marketinq fəaliyyətinin güclən­dirilməsi tələb olunur və öz rəqibləri üzərində nəzarət etməyə imkan verən qondarma üfüqi inteqrasiya strategiyasının həyata keçirilməsi buna yol verir;
2) bazarın inkişaf strategiyası, artıq istehsal edilən məhsulun yeni bazarlarda özünə yer tapmasıdır;
3) məhsulun inkişaf strategiyası, onun həyata keçirilməsi üçün artıq istifadə edilmiş məhsulun yeni bazarlarda yer tapmasıdır.
İkinci qrup yeni strukturların strategiyaları əlavə şirkətin genişləndiril­mə­sini cəlb edən strategiyalardan ibarətdir. Bu strategiyalara inteqrasiya böyümə strategiyaları deyilir. Şirkətin güclü biznesi olduğu halda, qatılaşdırılmış böyümə strategiyasında çıxış edə bilməz.
İnteqrasiya artım strategiyasının iki əsas növü var:
a) arxaya gedən şaquli inteqrasiya strategiyası. Şirkətin təchizatına xidmət göstərən törəmə strukturların yaradılması vasitəsilə alış və ya nəzarət təchizatçılarına yönəlməsidir. Şaquli inteqrasiya strategiyasının həyata keçirilməsi əlverişli nəticələr üçün ehtiyat hissələri və materiallar, qiymət dəyişikliyindən asılı olaraq azalması ilə bağlı şirkətə təsir edə bilər.
b) irəliyə gedən şaquli inteqrasiya strategiyası, şirkətin artması hesabına alınması və son istifadəçi arasında olan alış və ya nəzarət həyata keçirən şəxslər vasitəsilə ifadə olunur və bu irəliyə gedişdir. İnteqrasiyanın bu növündə vasi­tə­çilik daim genişlənir, bu vasitəçilik xidmətlərinin keyfiyyətinin yaxşılaş­dırıl­ması şirkət üçün mənfəətin bölüşdürülməsinə görə bütöv saxlanması lazımdır .
Üçüncü qrup strategiyada təşkilatın inkişafı və biznes strategiyası çoxşaxəli şəkildə inkişaf edir. Bu strategiyada şirkətlərdə artıq inkişaf edə bilməz ki, bir bazarda bu məhsul bir sahədə həyata keçirilir. Bunun növləri aşağıdakılardan ibarətdir:
1) diversifikasiya strategiyasının mərkəzi iddiası və yeni məhsulların istehsalı üçün mövcud biznesdə əlavə mühafizə gücündən istifadə olunur. Eyni zamanda bazarın inkişafı, istifadə edilən texnologiya və ya şirkətin digər güclü imkanları əsasında da mövcud istehsal biznes mərkəzində qalır və yenisini yaradır;
2) yeni məhsullardan şirkət öz mövcud potensialından istifadə etmək istəyir, belə texnoloji məhsulları ilə məhsuldarlıq yönəlməlidir. Bu strategi­ya­dan istifadə fərqli tələb yeni texnologiya vasitəsilə mövcud bazarlarda artım im­kanları bir iddia nəzərdə tutur və üfüqi diversifikasiya strategiyası hesab edilə bilər. Bu strategiya üçün mühüm şərt yeni məhsul istehsalında özəl şirkət­lərin rəhbərlərinin səlahiyyətləri hərtərəfli ilkin olaraq qiymətləndirilməsidir;
3) şirkət öz səbəbi ilə texnologiyada artıq tez-tez həyata keçirilə bilən yeni məhsullar və yeni bazarlara çıxmaqla bağlı istehsalı genişləndirir ki, bu da holdinq diversifikasiya strategiyasından ibarətdir. Bu təşkilati məsələləri həyata keçirmək üçün çətin olan inkişaf strategiyalarından biridir. Belə bir strategiya daha çox yeni texnologiya məhsullarına keçid və ya daha sürətlə artan bazarlara daxil olmaq üçün biznes portfelinin islahatı iqtisadi cəhətdən güclü təşkilatlar ödəyə blər.
Dördüncü qrupa standart strategiyaların inkişafı və biznesin təşkilinin azaldılması strategiyası daxildir. O vaxt bu strategiya həyata keçirilir ki, şirkətin artımı uzun müddət sonra yenidən qüvvələrin qruplaşmasına ehtiyac duyur və tənəzzülə gedən zaman səmərəliliyinin artırılması zərurətindən yaranır. Məqsədyönlü planlaşdırılmanın azaldılması strategiyalarının həyata keçirilməsi şirkət üçün tez - tez həyata keçirilə bilər. Müəyyən hallarda, bu şirkətin rəqabət mövqeyi ilə biznes yeniliklərinin saxlanılması və ya qorunması üçün yeganə mümkün strategiyadır.
Məqsədyönlü şəkildə azaldılma strategiyaları dörd tipə ayrılır:
a) azaldılan strategiya məhdudlaşdırılan strategiyada həyata keçirilir ki, şirkət bu biznesin aparılmasını davam etdirə bilməz. Bu strategiya sosial və siyasi xərclərlə həmişə bağlıdır;
b) "Məhsul yığımı strategiyası", qısamüddətli perspektivdə maksimum gəlir əldə etmək məqsədilə nəzərə alınan biznesin uzunmüddətli perspektivləridir. Bu strategiya materialları, işçi qüvvəsini, maksimum gəliri, istehsal üçün xərclərin azaldılmasını nəzərdə tutur. Bu strategiyanın məqsədi əvvəldən sonadək bazarda maksimum mənfəət əldə etmək üçün istifadə edilmiş və hələ bitirilməmişdir;
c) zaldılması strategiyası ondan ibarətdir ki, biznes-portfelinin dəyişik­liklərini həyata keçirmək üçün şirkət mərkəz və ya filialların bölmələrinin birini satır. Bu strategiya biznesin daha perspektivli istiqamətlərinin inkişafı məqsədilə vəsait əldə etmək üçün lazım gələndə və ya şirkətin uzunmüddətli strateji məqsədlərinə uyğun yeni istiqamətlərin başlanması üçün reallaşır;
ç) xərclərin azaldılması strategiyası, xərclərin azaldılması və mövcud biznes üçün yeni imkanların keçirilməsində bir iqtisadi siyasətdir. O, kifayət qədər qısa müddətdə kirayə xərclərinin azalması hesabına məhsuldarlığın artı­rılmasına, işçilərin işdən çıxarılması və xərc mənbələrin aradan qaldırılmasına yönəlmişdir.
Təcrübədə bir neçə təşkilati strategiyalar, eyni zamanda, həyata keçirilə bilər. Bu, şaxələndirilmiş çoxsahəli şirkətlərin fəaliyyəti üçün səciyyəvidir. Adə­tən, deyirlər ki, bu halda şirkət quraşdırılmış strategiyanı həyata keçirir.
M. Porter hesab edir ki, üç əsas sahədə şirkətin inkişaf strategiyasının ha­zır­lanması beynəlxalq rəqabətdə mövcuddur. İlk sahə istehsal xərclərini mi­nimuma endirilməsi rəhbərliyə aiddir. Strategiyanın bu növündə şirkət istehsal və satışın ən aşağı dəyərini axtarır və nəticədə eyni məhsullar üçün aşağı qiymət müəyyən edə bilir. Bu, bazarın daha böyük payını əldə etməyə imkan verir. Bu tip strategiyanı həyata keçirən şirkət, məhsul istehsalının yaxşı təşkilini və ən optimal texnologiyasını, təchizat və paylama sistemini əldə etməlidir.
Bu məsələ ilə tanışlıq zamanı biz görürük ki, istehsal tempinin yuxarı olan zamanında maya dəyərin faizinin azaldılması və ya istehsal üçün əldə edilmiş imkanlar istehsalın həcminin ikiqat artırılması zamanı, adətən, əldə edilməsinə uyğundur. Bu azalma istehsalın həcminin artması və təcrübənin toplanması ilə bağlı iki amilin fəaliyyəti nəticəsində baş verir. Bu amillərdən birincisi, istehsal səviyyəsində deyil, yalnız aparılan təlimin təsiri, həm də təşkilati səviyyədə və istehsalı artması ilə bağlı olan qənaətdir. İkincisi isə sabit xərclər malların böyük bir sayı arasında paylanır, dəyişən xərcləri isə tez-tez yaxşı iş nəticəsində alınan mənfətdən götürülməsi məsləhətdir.
Aydındır ki, qısa müddətdə ümumi istehsal əgər ikiqat artırsa, deməli, əmtəə ilə tanışlıq tempi aşağıya doğru yavaş hərəkət etməyə başlayır.
Təcrübə qrafikləri ilə tanışlıq dərəcələri:
Təcrübə əsasında aparılan təhlil zamanı bəzi nəticələrə gəlmək olar. Birinci, istehsalda ən böyük həcmə toplanmış olan şirkətin aşağı xərcləri ola­caq. İkinci, hər zaman şirkət yeni məhsulların istehsalına başlayacaq, təcrübə top­la­yacaq və bazarın ən böyük payını qazanmaq üçün çalışacaq və beləliklə, xərc­ləri azaldaraq qiymət üstünlüyünü əldə edəcək. Üçüncü, bu məqsədə nail ol­maq üçün şirkət tez-tez ilkin dəyərini və bununla əlaqədar zərərləri ödəmək üçün müəyyən zamanlarda aşağı satış qiyməti yaratmaq məcburiyyətində qala­caq.
Strategiyanın ikinci sahəsi istehsalın ixtisaslaşması ilə bağlıdır. Bu halda şirkət yüksək ixtisaslaşdırılmış istehsal və marketinq həyata keçirir və müəy­yən, konkret qrup üçün nəzərdə tutulmuş məhsul dar ixtisaslaşdırılmış sahədə lider olacaq. Burada onun qiyməti çox yüksək olsa da, alıcılar bu mar­kanı seç­mək məcburiyyətinə gətirib çıxaracaqdır. Strategiyanın bu növünü həyata keçirən şirkətlər, tədqiqat və inkişaf istiqamətində, görkəmli dizayner­lərə, keyfiyyət zəmanəti verən sistem və qabaqcıl marketinq üçün yüksək potensial göstəricisidir .
Üçüncü sahə strategiyanı müəyyənləşdirmək və konsentrasiya zamanı bazarın müəyyən seqmentlərini müəyyən etməyə səy göstərməsi ilə seçilən strategiya firmasıdır. Strategiyanın seçimi, məşq zamanı davranış taktikası həyata keçirilməsi və mənfəətin həcminin əyrisini qurarkən müəyyən tədbirlərə dair yeni məhsulun bazarda təklifini həyata keçirmək tövsiyə olunur. Bazarda vəziyyətin qiymətləndirilməsini aparmaq və marketinq strategiyasını dəqiqləşdirməyə, aşağıdakı sualların da cavablandırılması önəmli əhəmiyyət daşıyır. Bunlar hansılardır:
1. Mənfəət üçün, ticarət şirkəti tərəfindən təklif edilən məhsulun həyat tsikli dövrləri ilk dəfə nə vaxt peyda olmalıdır? Bu məlumatın təhlil əsasında, biz yeni bir məhsul əldə edirik. Lakin, mənfəət əyrisi kütləvi istehsalın həyata keçirilməsi üçün strategiyanın qurulması göz önünə gəlir, çünki (bu halda üç ilədək) ortamüddətli, bazar proqnozu ilə işləmək lazım gələcək.
2. Malların satışından şirkətin əldə etdiyi mənfəətin artım nümunələri aşağıdakılardır:
a) satış artım tempi;
b) mənfəət kütləvi artım tempi;
ç) eyni və ya oxşar mənfəətin və satışın artım tempi;
e) satışın artım tempi mənfəət kütləsinin artım dərəcəsi çox aşağıdır.
Bu fərqlər satışın təşviqi, reklam, distribütor kanallarının seçilməsi, çatdırılma prosesinin təşkili, satış sonrası xidmət, marketinq belə komponent­lərin cari dəyərinin ölçüsündən asılıdır.
3. Həyat mərhələsinin hansı problemləri, yeni məhsuldan mənfəət alınması istiqamətində onun həyata keçirilməsi üçün ən yüksək həddə çatmalıdır?
- Mənfəət kütləsinin azalması daha sürətlə gedir, nəinki satış həcmlərinin aşağı düşməsi;
- Mənfəət və satış həcmlərinin azalma sürəti bərabərdir və ya yaxındır;
- Azalma daha çox sürətlə baş vermişdir ki, yeni məhsulun satış həcmi aşağı düşməsin.
Strategiyaların və alternativlərin seçiminin formalaşdırılması qaydası aşağıdakı mərhələlərdən ibarətdir:
- cari strategiyaların qiymətləndirilməsi;
- faza formulunun düzgün qurulması;
- riskin planlaşdırılması;
- strateji alternativlərin seçilməsi;
İndi isə gəlin bu müddəalara ətraflı baxaq:
Mövcud (cari) strategiyanın qiymətləndirilməsi.
Mövcud strategiyanın ilkin qiymətləndirilməsi artıq əvvəlki mərhələdə qeyd edilmişdir ki, daxili imkanların qiymətləndirilməsi hesabına həyata ke­çi­rilir. Şirkətdə mövcud ehtiyatları qiymətləndirərək, bizə onun fəaliyyətinin sə­mə­rəliliyini artırmağa imkan verən və xülasə edilmiş davranış qaydalarının möv­cud strategiyanın həyatiliyi əvvəllər qiymətləndirilənlərdir və bunlar han­sılardır:
1. Faza formulunun düzgün qurulması; strategiya, vahid təşkilati səy üçün əsas olan bütövlükdə həm şirkət və departament səviyyəsində strateji planların bir sıra inkişafını tələb edir. Təbii ki, hər bir strateji plan ümumi, şirkətin strategiyasının bir hissəsidir və hamısı birlikdə onları birləşdirir.
Şirkətin strateji planının əsası onun fəaliyyəti üçün strategiyasıdır. Əsas strategiyanın seçilməsində, deməli, şirkət rəhbərliyinin səlahiyyəti verilmiş olur. Rəhbərlik, qiymətləndirilmə əsasında və əvvəlki atılmış addımlardan əldə edilmiş məlumatları təhlil edir və yekun qərar qəbul edir.
2. Riskin aradan qaldırılmasının planlaşdırılması; riskin aradan qaldırılmasının planlaşdırılması strateji planın vacib tərkib hissələrindən biri sayılır. Əsas məqsəd yüksək səviyyədə baş verə biləcək risklərin qarşısının alınması və itkilərin azaldılmasıdır.
Son zamanlar, qərb şirkətlərində bütün işlər daha papulis qaydada icra edilmir, ehtiyyat strategiyaların hazırlanması sisteminin yaradılması isə böhranlı vəziyyətlər ilə səciyyələnən mühitdə, çox yüksək səviyyəli mərkəz­ləşdirilmiş qərarların və çevik reaksiya verməklə dəyişikliklər etmək olur. Bu ondan irəli gəlir ki, mümkün iğtişaşlar dəyişkən olur və burada şirkət bütün mümkün mövqeyləri tuta bilmir.
3. Strateji alternativlərin seçilməsi; seçilmiş əsas strategiya çərçivəsində strateji alternativlər adlanan fəaliyyət bir neçə mümkün kurslardan ibarətdir. Strateji planlaşdırmada şirkətin idarə edilməsi bütün səviyyələrdə səmərəli olmalıdır ki, qərarlar strateji planlaşdırılma zamanı yaranan münasibtlər şirkətin bütün əməkdaşlarına uyğun olsun. Buna görə də, gərək strategiyanın hazırlanması zamanı müzakirə qrupunun maraqlarının uzlaşdırılması və çoxlu sayda alternativləri nəzərdən keçirmək lazımdır. Həm də heyətin yığılması zamanı qrupun və rəhbərliyin seçimi xeyli aşağı olur. Buna görə də, adətən, qrup müzakirəsi əvəzinə təkbaşına qəti qərar qəbul edilməsi mümkündür.
Şirkətlər üçün bir çox müxtəlif strategiyalar mövcuddur. Amma istənilən strategiya əsasında rəqabətli üstünlüyü əldə etməlidir. Strategiyanın idarə olunması rəqabət üstünlüklərini müəyyənləşdirir.
Rəqabət üstünlüklərini müəyyən etmək olar ki, hər hansı bir sahədə rəqabətin təsiri şirkətin mallarına istehlakçıları cəlb etmək və onların sadiqliyini qorumaq ən yaxşı imkanlardandır. Rəqabət üstünlükləri əldə edildikdə, elə məhsul təklif edilir ki, istehlakçılar buna görə ən yüksək məbləğdə pul ödəməyə hazır olurlar.
Ehtiyyatlardan istifadə strateji qərarların həyata keçirilməsi nəticəsində dəyişdirilə bilər, onlar yalnız strateji potensialı formalaşdırır. Bundan əlavə, şirkətin potensial şərtlərinə uyğun olaraq, onun fəaliyyətindən əhəmiyyətli dərəcədə asılıdır və daim dəyişikliklərə məruz qalıb. Əgər söhbət ödəməmələr və qarşılıqlı hesablaşmanın şəraitindən gedirsə, onda pul vəsaitləri və digər qısamüddətli iş əsas strateji ehtiyyatlar olur. Normal iqtisadiyyat şəraitində onun strateji potensialına qarşı bütün ehtiyyatlar təmin ediləcək rəqabətli üstünlüklərə nail olunmasında çox əhəmiyyətlidir. Strateji idarəetmə rəqabət üstünlüyünü idarə olunmanın səmərəliliyi kimi müəyyən edilə bilər .
Strateji ehtiyyatların müəyyənləşdirilməsi və qiymətləndirilməsi, birinci növbədə, verilmiş keyfiyyət və kəmiyyət göstəricilərinin əsasında həyata keçirilə bilər. Bu məlumatlara əsaslanaraq siz şirkətin strateji potensialını və mövcud vəziyyətinin istədiyiniz müddətini hesablaya bilərsiniz. Şirkətin strateji potensialının altında inkişaf strategiyalarının inkişaf etdirilməsi və həyata keçirilməsi üçün mövcud ehtiyyatların və imkanların məcmusu durur.
Strateji qərarların nəticəsində yalnız ehtiyyatların strateji potensialı dəyişdirilə bilər. Bundan əlavə, şirkətin daxilindəki iş prosesi daima dəyişilən şərtlərindən asılıdır. Qeyri ödənişlər əsasında ofis şəraitində işləməyə gəldikdə, əsas strateji ehtiyyat pula və digər yüksək likvidli aktivlərinə ehtiyac var. Buna strateji potensialın iqtisadiyyatının rəqabət üstünlüklərinin bütün qaynaqları aid edilə bilər.
Şirkətin potensialının təhlili onun fəaliyyətinin bütün sahələrini əhatə edir: idarəetmə, tədqiqat və inkişaf, istehsal, marketinq, maliyyə, əmək ehtiyyatları bura daxildir. Subyektiv qiymətləndirmə üçün idarəetmə təhlilinin keçirilməsi zamanı kənar şirkətləri cəlb etmək faydalıdır.
Artıq qeyd olunduğu kimi, rəqabət üstünlüklərini, əsasən, kiçik aktivlərə malik şirkətin özü yaradır. Həmin rəqabətdə qalib gəlməyə imkan verən hansısa biznes strateji əhəmiyyətli fəaliyyət sahələridir. Beləliklə, şirkətin unikal aktivləri və ya xüsusi səriştəsi bu biznes üçün mühüm fəaliyyət sahələrində əsas rəqabət üstünlüklərində təşkil olunur. Rəqabət üstünlükləri, bir qayda olaraq, biznesin strateji vahidləri səviyyəsində həyata keçirilir və şirkətin işgüzar strategiyasının əsasını təşkil edir.
Rəqabət üstünlükləri və bazarın spesifik sahələri, əmtədən asılı olaraq müxtəlif formalarda ola bilər. Rəqabət üstünlüklərinin müəyyənləşdirilməsi zama­nı istehlakçıların sorğuları əsasında öyrənilməlidir, bu üstünlüklər onlar tərəfindən necə qarşılanır? Məsələn, başqa cür ola bilər ki, şirkət yerli bazarı özü üçün münbit hesab edir və reklam üçün vəsait sərf etmir. İstehlakçıların isə onun haqqında informasiyası yoxdur. Bu vəziyyət bir çox Azərbaycan şirkətləri üçün xarakterikdir.
Rəqabət üstünlüklərinin müxtəlif təzahür formalarını müəyyən meyarlara uyğun təsnifləşdirmək olar. Təsnifatın meyarının ən mühüm iqtisadi amillərinə əsaslanan rəqabət üstünlüklərinin 6 əsas növü vardır:
1) müəssisənin fəaliyyət göstərdiyi bazarların ən yaxşı ümumi iqtisadi vəziyyəti, qaytarılması yüksək olan orta faiz dərəcəsi, kiçik kapital investi­siyaları, əlverişli qiymət siyasəti, yüksək səviyyədə adambaşına düşən gəlir, öhdəliklərin olmaması, inflyasiya prosesləri və s;
2) obyektiv amillər uyğun tələbin stimullaşdırılması, böyük və inkişaf et­miş bazar tutumu, aşağı həssaslıqla istehlak qiymətlərinin dəyişməsi, zəif dövriliyi və mövsümlük tələb, əvəz edilən məhsulların çatışmazlığı və.s;
3) istehsalın miqyasının səmərəsində görünən odur ki, böyük həcmdə istehsal edən şirkətlər, daha aşağı vahid xərclərinə əhəmiyyətli dərəcədə təsir edə bilir. Tək kiçik və orta istehsalat tiplərlərinə malik şirkətlər, təkcə qiymət üzrə təkliflər əsasında uğurla rəqabət aparmağa onların imkanı olur.
Üstünlüyü və maya dəyəri səviyyəsində bazarın fəaliyyət göstərməsi üçün qeyri - bərabər başlanğıc şərtləri baş verə bilər. Bu, ilk növbədə, daha ucuz, daha rahat xammal mənbələrinə və texnoloji üstünlüklər əsasında olur. Daha aşağı faiz dərəcələrinin və güzəştli şərtlərlə kreditləşdirilmənin və reklam məhsullarının satış şəbəkəsinin inkişafına qoyuluşlarına, əvvəllər böyük əhəmiyyət verildiyi halda borc kapitalının icazəsi də əhəmiyyətlidir. Bunlar hansılardır:
1. İqtisadiyyatda son məhsul üçün yüksək qiymətlərin yaradılması onun mürəkkəb xarakterinin fəaliyyət miqyasında müxtəlif müştərilərin tələblərini təmin etmək imkanı yaradır;
2. İstehsal proseslərində texnoloji innovasiyaların tətbiqi, yeni konsep­siyaların daha tam istifadə ehtiyatlarının optimal yüklənmə avadanlıqlarının, mal, iş üsulları və növləri üzrə ixtisaslaşma nəticəsində, göstərilən əmək səmə­rəliliyindən daha çox təcrübə önəmlidir. Hesablamalara görə, bu amillərin təsiri altında istehsal vahidinin dəyəri, istehsal həcminin hər misli üçün 20 % azdır;
3. Müəssisənin iqtisadi potensialı, əsasən, şirkətin iqtisadi potensialının böyük dərəcədə təmin olunması öz strateji çevikliyi sayəsində şirkətin imkanlarını müəyyənləşdirir, bu da bir çox amillərdən asılıdır. Şirkətin qabiliyyəti bir də ondan asılıdır ki, maliyyə mənbələrini tez axtarıb tapır və səmərəli istifadə edir. Öz vəsaitləri ilə birgə, bu mənbələr aşağıdakılardır:
- cəlb edilmiş kapital (uzunmüddətli və qısamüddətli kreditlər və borc vəsaitləri, o cümlədən, dövlət dəstəyindən istifadə etmək imkanı);
- digər maliyyə mənbələri, məsələn, cari (qısamüddətli) passivlər, belə ki, əməkhaqqı üzrə borcların hesablamalarına görə, əmlak və şəxsi sığorta və s.
Seçilmiş strategiyanın uyğunluğu reytinqi strategiyaların inkişafının yekun mərhələsidir. Bu qiymətləndirmə, adətən, şirkətin strateji planı olan mə­lumatlar əsasında və seçilmiş strategiyanın təsirini müəyyən etmək üçün edilir. Tarix göstərir ki, təcrübə hələ də möhkəm strateji qərarların qəbul edilməsindən və səmərəli yanaşmadan aslıdır. Məsələn, qəbuledilməz bu yanaşma ilə bir neçə ay əvvəl planları qurulmuş cari vəzifələrdən irəli gələn vahid məsələlər əsasında çevik yanaşma çox illər üçün inkişaf planları qurur ki, böyük bir şirkət üçün, sürətlə dəyişən bazar şəraitində fəaliyyət göstərən kiçik bir şirkət üçün yararlı ola bilər. Bu fikirlərlə yanaşı, onun səviyyəsini müəyyənləşdirmək lazımdır ki, seçilmiş strategiyanın həyata keçrilməsi risk şəraitində olur, bunun üçün Altimanın Z-amili formulundan istifadə etmək daha məqsədəuyğundur.

Z- amili = 1.2 x X1 + 1,44 x X2 + X3 + 3.3 x 0.6 x X4 + X5

Burada, X1 - şirkətin ümumi aktivlərin dövriyyə kapitalının dəyərinin nisbətidir;

X2 - şirkətin ümumi aktivləri bölüşdürülməmiş mənfəətin nisbətidir;
X3 - şirkətin ümumi aktivlərinin faiz və vergilərdən əvvəl mənfəət nisbətidir;
X4 - nizamnamə kapitalına vurulur (səhmlərin sayı bazar dəyərinin nisbəti - ümumi aktivlərin satış nisbəti X ; bu aktivlərin məbləğinə satışın münasibətidir.
Z – amili > = 2.99 varsa - risk uğursuzluğu minimaldır. Z – amili < = 1.81 varsa - uğursuzluq riski yüksəkdir .