A zərbaycan respublikasi təHSİl naziRLİYİ azərbaycan döVLƏT İQTİsad universiteti Niyazi Əlikram oğlu Həsənov Bİznesin strateji İdarə ediLMƏSİ (Dərslik)

5.4. İstənilən mühüt üçün strategiyalar

Hər bir mühitdə fəaliyyət göstərə bilən şirkətlər bu gün dünya bazarında çoxdur və onlar öz bizneslərinin inkişaf strategiyasını elə qurur ki, bütün tələblərə cavab versin. Bir həyat tsiklı kimi, strategiyanın səmərəlilik baxımından əhəmiyyətli və sabit olanını sizin şirkətin gələcək fəaliyyəti üçün gəlirli olacağını dəqiq müəyyən etdikdən sonra seçmək lazımdır.

Əlavə, növbəti addım kimi, qeyri-sabitlik səviyyəsini müəyyən etdikdən sonra, üç amil (şəxsi münasibət, dəyişmə tempi, proqnozlaşdırma) üzrə vəziyyəti dəyərləndirmək lazımdır.
Üç amildən biri olan, şəxsi tanışlıq səviyyəsinin dəyərindən istifadə edərək, müəyyənləşdirmək lazımdır ki, şirkətin hərəkət sistemini (nəzarət, uzunmüddətli biznesin inkişaf strategiyasının planlaşdırılması və biznesin inkişaf strategiyasının idarə olunması) seçmək mümkün olsun.
Bu konteksdən vacib məsələlərdən biri də, biznesdə kompleks halların idarə olunması məsələsidir. Hansı şirkət tez bir zamanda xarici mühitin təsirini proqnozlaşdıra bilirsə, deməli onun biznesi uğurlu olur. Sevindirici haldır ki, son dövrlər Azərbaycan şirkətləri də bu istiqamətdə inkişaf etmişdir, sürətli və cevik əməliyyat sistemlərinin tətbiqi də bu inkişafda öz əksini tapmışdır. Sadələşdirmək və intuisiya əsasında təcrübələrə uyğun, işin xeyrinə hansısa hərəkətlərdən imtina etməyin planlaşdırılması, biznesin inkişaf strategiyasının uzunmüddətli planlaşdırma müddətini azaltmaq məsələsini ortaya gətirir.
Bu məsələlərin həlli ilə bağlı dünyanın bir çox alimləri öz nəzəriyyələrini irəli sürməklə yanaşı, menecerlərə belə vəziyyyətlərdə müxtəlif qərarların formalarını təklif etmişlər.
Biz həmin yanaşmaları diqqətlə öyrənib layiqincə inanmalıyıq ki, kompleks tikililərin yaradılmasının tərəfdarı ingilis alimi Aşbay təklif etdiyi kibernetika elminin fundamental nəzəriyyələrindən birinə səbəb olmaqla yanaşı, şirkətin idarə edilməsi mexanizmlərinin müasir səviyyəsi və onun izahı, bizə əsas verir ki, onun əsas müxtəliflik teoremi uğurla mühütə müqavimət göstərmək üçün, mürəkkəbliyi və şirkətin qərar qəbuletmə sürəti ətraf mühütdə baş verən dəyişikliklərin sürət və mürəkkəblikliyinə uyğun olsun. Şirkət bəsit şəkildə heç bir şeyə nail ola bilməyəcək və ya əksinə çox önəmli kompleks həllərdə böyük uğurlara nail olacaq. Belə ki, şirkətin ətraf mühiti getdikcə kompleks problemlərin öhdəsindən gəlmək üçün müqavimət qabiliyyətlidir və onda idarəetmədə daha mürəkkəb sistem qurmaq lazımdır.
Sadəliyə haqq qazandıran tərəfdarlar üçün, biz Nobel mükafatı laureatı H. Simona baxsaq, həmsərhəd olan səmərəlilik anlayışını bir təklif kimi götürə bilərik. Bu zaman biz idarəetmə davranışlarının prinsiplərini öyrənməliyik. Si­monun fikirincə, həm fiziki baxımdan, həm də bütün şirkətlər müəyyən bir səviyyədən sonra artıq problemlərin öhdəsindən gələ bilmir və onun fəaliyyəti başa çatır. Bu səviyyədə zamanın keçməsi, nəzarət ətrafında nə baş verənləri anlamaq və bu şirkətin səmərəli biznes strategiyasının həyata keçirilməsi üçün,deməli, bazarda müəyyən və hətta artıq biliklərə malik olmaq lazımdır.
Ümumiyyətlə, şirkətin mürəkkəbliyi onların idarə olunması üçün, məhsulun istehsal dövrünü keçməsi və bəzi şirkətlərin fəaliyyəti daxilində mürəkkəbliyi artıq elə bir səviyyəyə gəlib çatıb ki, rəhbərlər bu məsələlər haqqında bir çox qərarları verə bilərdilər.
Müxtəlifliyi diktə olunan və artan mürəkkəblik ehtiyacı arasındakı münaqişə sadəlik ilə həmsərhəddir və bu zaman səmərəliliyinin yaranma ehtiyacını, necə həll etmək üçün sualına cavab, yəqin ki, şirkət və cəmiyyət səviyyəsində mürəkkəbliyi azaltmaq lazımdır. Amma bu mürəkkəb vəzifələri sadələşdirilmiş səviyyə gətirib çıxarılmamalıdır.
Rəhbərliyin ekoloji şəraitə uyğun bir səviyyəyə biznesin inkişaf strategiyasına əsaslanan şirkətin idarə olunmasını çətinləşdirmək istəmir və belə ki, bu fəaliyyət qeyri-sabit sahələrə ayrılarkən, şirkətin biznesinin inkişaf strategiyası mövqeyinə sadələşdirilmə yolu ilə getmək lazımdır.
XX əsrdə ətraf mühitin qorunmasına olan tələblər şirkətlərin artan qeyri-sabitliyinə daha ətraflı və kompleks nəzarət sisteminin yaradılmasını tələb edirdi. Yaradılmış belə sistemlərin iki növü daha yaxşı inkişaf etmişdir. Bunlardan biri vəzifələrin müəyyən edilməsi (uzunmüddətli və strateji planlaşdırma, strateji mövqelərini seçərək idarə etmək) ilə bağlı, digəri "hücum" onun ətraf mühitə möhkəm və vaxtında reaksiya verməsi (zəif siqnallara və güclü siqnallara nəzarət etməklə müvafiq istiqamətə yönəldilməsi, sürprizlər olmasın baxımından), şirkət mühitində sürətli və gözlənilməz dəyişikliklərə cavab vermək imkanı olsun.
Hansısa bir şirkət üçün müxtəlif sistemlərin birləşməsini seçərək, bu fəaliyyəti və ya fəaliyyət niyyəti olan dəyişkənlik mühitin asılığını yaddan çıxarmaq lazım deyil. Bu zaman siz elə seçməlisiniz ki, istədiyiniz mövqe aşkar sistemi ətrafında mühitdə yaranan problemlərin mürəkkəbliyi və yenilikdən asılı olmasını da unutmaq olmaz. Sisteminin seçilməsi dəyişikliklərdən və proqnozlaşdırma problemlərin vaxtında verilən çevik cavab sürətindən asılıdır.
Bu fəsildə düzgün seçimi təmin etmək üçün bir necə metodoloji tövsiyələr mövcuddur. Bu tövsiyələr icraçı rəhbər oxucu üçün çox faydalıdır. Avtomobil, kompyuter, pərakəndə ərzaq satışı, bank və ya bizim bildiyimiz digər sənaye sahələri ola bilər. Sənayenin növbəti 5-7 ildə iqtisadi şəraitə uyğun dinamik dəyişkənliyini təyin edəcək amilləri müəyyən etmək, o cümlədən, hər sənaye sahəsi üçün, xüsusi uyğun faktorları nəzərə almaqla onların daxil edilməsinə əmin olmaq lazımdır. Sonra əldə edilmiş nəticələr, eləcə də aparılan təhlilin sonunda qeyd proseduruna əsaslanmaq lazımdır və eyni zamanda,onların müvafiq sahələrdə şəraitin dəyişkənlik səviyyəsini müəyyən etdiyini bir çox alimlər sübut etmişlər.
Nəhayət, prosedurun hesab sektorlarundan hər bir mütərəqqi şirkət istifadə etməlidir və nəzarət sisteminin necə müəyyən etmək onun öz səlayihətləri çərçivəsindədir.
Bizim hal-hazırda müzakirə etdiyimiz məsələlərə dair, dünya çatında kifayət qədər geniş ədəbiyyat var. Sistemin təkamülü müxtəlif aspektlərdən araşdırılıb və əldə olunan bəzi nəticələri, fəsilin sonunda qavramaq daha asan olacaq. Bu məsələ ilə daha ətraflı maraqlananlar, digər ədəbiyyatlardan da bəhrələnməlisiniz ki, elmi-nəzəri bilikləriniz daha da təkmilləşsin.
Aparacağımız təhlilin digər istiqaməti strateji mövqeyin seçilməsinin planlaşdırılmasıdır. Bunun üçün birinci müəyyən etmək lazımdır ki, öz biznesinin inkişaf strategiyasını aşkar etmək məsləhətə uyğundur və ya yox? Sonra bu strategiyanın tam konsepsiyasını və ya onun ayrı-ayrı elementlərini müəyyən etmək lazımdır.
Mövqeyin seçilmə strategiyası şirkətin öz fəaliyyətində rəhbər olan qərarların qəbul edilməsində, qaydalara ardıcıllıq sırası ilə əməl etməlidir və bunları da dörd müxtəlif qruplar var ki, onlara əsasən qurmalıdır:
1. Hazırda şirkətin performansını qiymətləndirən və gələcəkdə istifadə qaydalarını və qiymətləndirmə meyarları keyfiyyətli aspektdən nəzərə alınmaqla, adətən, arayış və kəmiyyət kontestindən nəzərə alınır buna content deyilir – yəni tapşırıq;
2. Şirkətlər öz fəailyyətləri dövründə xarici mühit ilə əlaqələr olan qaydalar altında, müsabiqələrdə və sərgilərdə artıq üstünlüyə nail olmaq üçün necə, harada və kimə öz məhsullarını satmaq qərarını verməklə yanaşı, inkişaf edəcək məhsul və texnologiya müəyyən yolları da araşdırmalıdır. Qaydaları bu səpkidə quran məhsulun bazar strategiyası və ya biznesin inkişaf strategiyası adlanır;
3. Şirkətin əlaqələri yaranmışdır və bu şirkət çərçivəsində prosedurları olanlar tərəfindən qaydalar müəyyən edilmişdir. Bunlara bəzən şirkətlərarası anlayış da deyirlər;
4. Şirkətin gündəlik fəaliyyətinin həyata keçirmə qaydası, əsas operativ prosedurları ortaya çıxarılmasını tələb edir.
Biznesin inkişaf strategiesının bir neçə fərqləndirici xüsusiyyətləri vardır:
1. Biznesin inkişaf strategiyasının prosesi başa çatmayana qədər təsirli deyil. Adətən, bu proses ümumi sahələrin yaradılması ilə bitir, bu işlərin təşviqi möhkəm mövqeyin yaranmasına və artımsına, eyni zamanda dərin­ləşməsinə xidmət edəcəkdir;
2. Biznesin inkişaf strategiyası formulu istifadə olunmalıdır. Strateji layihələrin axtarış üsulları getdikcə daha çox inkişaf etdirilir. Axtarış strategiyasının rolu, ilk növbədə , müəyyən sahələrdə imkanlara diqqətlə kömək etmək üçün lazımdır. İkincisi isə strategiya ilə bir araya sığmayan bütün digər imkanları rədd etməkdir;
3. Tezliklə şirkətin biznesinin inkişafının faktiki istiqaməti istədiyinizdirsə, deməli, yeni hadisələrə səbəb ola biləcək digər bir strategiya yaratmaq üçün heç bir ehtiyyac yoxdur;
4. Strategiyanın hazırlanması zamanı xüsusi fəaliyyətin hazırlanması nəzərdə tutulur ki, hətta belə bir vəziyyətdə də bütün imkanlarını qabaqcadan bilmək olmaz. Ona görə də, müxtəlif alternativlər haqqında yüksək ümumiləş­dirilmiş inkişaf strategiyası hazırlayarkən natamam və qeyri-dəqiq informasiyadan istifadə etmək lazım deyil;
5. Xüsusi bir alternativ üzərində axtarış sistemi açmaq və daha ətraflı məlumatların varlığına əmin olmaq lazımdır. Lakin biznesin inkişafı üçün ilkin strateji seçimi qüvvədə saxlamaq üçün sual daxil etmək lazımdır . Buna görə də,biznesin inkişaf strategiyasını uğurla həyata keçirmək üçün rəylər olmadan mümkün deyil;
6. Biznesin inkişaf strategiyasına əsasən layihələrin seçilməsi zamanı müəyyən qaydalardan istifadə olunur ki, bu məsələlər məbləğlərdə görünə bilər və yaddan çıxarmaq lazım deyil ki, bunlar fərqli məsələlərdir. Sonrakı vasitələr – menecerlər möhkəm və inamlı strategiyaya nail olmaq üçün çalışırlar ki, bir ümumi məqsədə çatmaq mümkün olsun. Peşəkarların zamanında, düzgün qərar vermək qabiliyyətləri yüksək səviyyədədir. Təlimatların bir rəhbərlik altında haqlı və düzgün inkişaf strategiyasının olması, şirkətin dəyişikliklərə cevik uyğunlaşması vacibdir;
7. Nəhayət, biznesin inkişaf strategiyası, bəzi anlar əvəzlənmələrlə müşahidə oluna bilər və şirkətin müxtəlif səviyyələrdə qaydaları dəyişdirilə bilər. Bir nöqtədə bəzi performans parametrləri (məsələn, bazar payı) şirkətin istinad xətti kimi xidmət edəcək və bu zaman onun digər inkişaf strategiyası işlənib hazırlanmalıdır. Qaydalar və strategiyaları bir şirkət çərçivəsində inkişaf etdirmək, yuxarı səviyyəsini saxlayaraq, daxili strategiya elementlərini, aşağı növbə əsasında qurmaq olar, əgər, tipik iyerarxiya strukturu yoxdursa.
Bir sözlə, biznesin inkişaf strategiyası çox incə və bir qədər mücərrəd anlamda başa düşülə bilər. Bu baxımda, istehsal şirkəti üçün onun varlığı, adətən hər hansı birbaşa faydası barədə müxtəlif fikirlər ola bilər. Bundan başqa, pul xərc­lərinin və xərclərin idarə olunması zamanı hansı problemlərin ortaya çıxa biləcəyi barədə müəyyən və səmərəli atılacaq addımlar təhlil edilməlidir. Əlbəttə, istənilən pillədə biznesin inkişaf strategiyasının səmərəliliyi özünü göstəricilərdə göstərməlidir.
Nəzarət sistemi nöqteyi - nəzərindən bilmək lazımdır ki, hansı aydan və neçənci ildən, məqsədə çatmaq üçün yönəldilmiş, bu nəticələri doğru yönümlü praktiki fəaliyyət üçün biznesin inkişaf strategiyası kimi mücərrəd bir anlayışın şirkətin səmərəliliyinə müsbət təsiri nədədir?
Aydındır ki, düzgün və dəqiq ifadə olunmuş biznesin inkişaf strategi­yasında şirkətin yaxın zamanlar üçün maraqları ortaya çıxır. Bu baxımdan, sahibkarlığın inkişaf tarixini təhlil etsək, uğurlu biznes strategiyaları və onların tətbiqi üçün xüsusi təlim proqramlarının parlaq nümunələri mövcüddur. Misal üçün, dünyada hərbi sənaye üçün partlayıcı istehsal ilə məşgul olan “DuPont” şirkəti 20 il yaxşı hazırlanmış biznesin strateji inkişafı istiqamətində böyük uğura imza atmışdır. Digər uğura o zaman imza atdı ki, kütləvi bazara çıxmadığı üçün istehsal etdiyi əsas məhsul, şirkətin modeli "T" onu göstərirdi ki, qüvvələr cəmlənmişdi və bu da H.Fordun əlində idi. O dövrdə bütün səylərə baxmayaraq şaquli inteqrasiya strategiyasını uğursuzluqla başa çatdı. Alternativ biznes strategiyası ortaya çıxara bilən G. Durant tam avtomatlaşdırılmış istehsal xətti yaratdı və təşkilati parametrləri Sloan aydın sistem şəklində təklif edərək bu fikri ardıcıl, səmərəli inkişaf əsasında şirkətin eyni ideyası forma­sında təklif etdi. Şəhərətrafı ərazilərdə mağazalara transfer olunanlar şirkətin yeni bir istiqamətini yaratdı, qondarma holding və ya "Sears Robek sonu" ilə uzaqgörən qərar qəbul edən "Little Royal" tərəfindən qəsdən və hesab­lan­mış meyarlar, bizim dövrümüzdə də yaxşı mənada öz uğurlu həllini tapmaqdadır.
Biznes problemlərinin təcrübələr əsasında həlli, demək olar ki, həmişə şirkətlərin uğurlarına və ya orijinal biznesin inkişaf strategiyasına uyğun fərqlən­dirilir. Bu biznes strategiyaları əksər hallarda aydın görünən olsa da, adətən, aşkar etmək üçün çalışılır. Onların aydın olan tərifi, bütün paylaşılan ümumi məqsəd və vəzifələri bir buket şəkil kimi təsəvvür etmək lazımdır. Lakin, bir qayda olaraq, ictimai vəzifələrə uyğun olur və yalnız şirkət rəhbərləri­nin dar dairəsi üçün məlum deyil ki, bu bir fikir kimi formalaşır, ya da müəyyən zaman çərçivəsində mövcud olur.
Bəzi mütəxəssislər şirkətə rəqabət üstünlüyü verir ki, biznesin inkişaf stra­tegiyası bəyan edilə bilməz, lakin müəyyən ildən bunun ən arzuolunan vəziyyət olduğunu bildirmək lazımdır, bu hadisə müəyyən səbəb olmadan deyilə bilməz və irəli sürülə bilməz, bu məsələ müəyyən dövrə qədər gizli saxlanıl­malıdır.
Amma 50-ci illərin ortalarında, biznesin inkişafı strategiyalarına dair Amerika ədəbiyyatlarında getdikcə bu məsələlərin lehinə olanlar yeni rəylər və açıq ifadə olunan yeni inkişaf strategiyaları formasında təkliflər ifadə edilirdi. Şirkətin fəaliyyətində nəzarət bir aktual məsələ olmaqla yanaşı, həm də çoxsaylı işçiləri cəlb etməklə, biznesin inkişaf strategiyasına marketinqi cəlb etməklə bu problemin həllində müəyyən uğurlara imza atıldı.
Bu məsələ ilə məşğul olan şirkətlər, xüsusilə də məqsədli fəaliyyət üçün, yalnız faydalı olmaq üçün hansısa xüsusi mövqedən faydalaşan biznesin inkişaf strategiyasına əsasən həyata keçirilməsi günün aktual mövzusu hesab edilə bilər.
Bir uğura görə şirkət haqqında fikir yürütmək və ya həmən nailiyyəti müəyyən inkişaf strategiyasına əsasən ölçüləri bilməz və deyə bilmərik ki, bu doğrudur və ya səhvdir. Biz müəyyən açıq strategiyanın məntiq dərəcəsi baxımından, həm də ballar əsasında müəyyənləşdirsək ki, bu uyğundur, deməli doğruluğunu etiraf etmək və bəyan etmək lazımdır. Şirkətlərdə açıq elan strategiyasının köməyi olmadan yaxşı nəticələr əldə etmək olmaz, ifadəsini işlətmək, yəqin ki, düz olmazdı, halbuki sayca kiçik işçi heyyətinə malikdirsə və qəsdən açıq strategiyanı tətbiq edir və bunu əsas götürür ki, dəqiq bu gün inkişaf edən şirkətlər qrupu bu əsasda artır.
Bizim bu fikrimizin izahının paradoksallığını aşağıdakı məntiqi izahımız kömək edə bilər. Biznesin inkişaf strategiyası - bir kompleks istiqaməti təmin edən sistemli yanaşmadır, balans və artım isə ümumi istiqamətdir. Yadda saxlamaq lazımdır ki, necə bir böyük və mürəkkəb olan şirkətin biznesinin inkişafına əsaslanan strategiyasının məntiqə əsasları aşkar olmadan koordinasiya və balans saxlamaq necə olar?
Bu suala cavab şirkətin artım xarakterində axtarmaq lazımdır. Şirkət yavaş-yavaş inkişaf etməkdə olan bazarlarda tələb və struktur dəyişikliklərinə əsaslanan xidməti varsa, emal və məhsulların istehsalı bütün bu şərtlər ilə uzlaşırsa, deməli, biznesin inkişaf strategiyası yavaş-yavaş və tədricən dəyişmə­lidir, çünki bu bazarı sabit edir. Əlbəttə, hər bir şirkətin təcrübə toplanması üçün uyğunlaşması, formal hərəkətlər vasitəsilə təşkilati koordinasiyaya nail, olması vacibdir. Adətən, yeni rəhbərlərin və əməkdaşların uzun bir yol tutaraq getmək arzusu üzündən və onların karyeralarının inkişaf dövrü ərzində tərəqqi sürətlə inkişaf edir. Bu zaman, onlar təcrübəyə əsaslanaraq, şirkətin biznesinin inkişaf strategiyasını və prinsiplərini anlamaq öyrənmək və tətbiq etmək bacarıqlarının olduğunu demək olar. Əlbəttə xarici mühit, texnologiya, adi sürətlə dəyişən rəqabət mühütü varsa, ali rəhbərlik tədricən yığılmış bilik və təcrübəsindən istifadə etməklə, öz bacarıqlarına uyğunlaşa bilər. Bu zaman xidmət və idarə edənlər, eyni zamanda, marketinq və istehsal şöbələrinin rəhbərləri ilə koordinasiya edə bilərlər. Bunlar yaxşı balanslaşdırılmış formada olarsa, şirkəti inki­şafa aparmaq olar. Biznesi inkişaf strategiyasını sabit olaraq saxlamaq lazımdır.
Belə bir zəif koordinasiya artım baxımından yaxşı nəticələr verir və hələ də işləyir və belə yanaşmaya şübhə ilə baxmaq lazım deyil. Biz gördüyümüz kimi, 1950-cı ildən başlayaraq, bazar iqtisadiyyatı üçün nisbətən sabit və davamlı artım dövrü idi, bu baxımdan, biznesin inkişaf strategiyasına maraqların artması təəccüblü görünə bilməz .
Əsrin ikinci yarısı - bu bir "başqa drama" idi. Sosialist iqtisadi münasi­bətlərində mövcud sosial və iqtisadi münasibətlərinin təşkili üzrə ənənəvi inam tez-tez tənəzzülə, durğunluğa gətirib çıxarırırdı.
Beləliklə, biznesin inkişaf strategiyası şirkətin daha səmərəli işləməsi üçün bir vasitə kimi çox önəmli idi. Bu faktı nəzərə alaraq, biz biznesin inkişaf strategiyasının özünün əsaslandırılması haqqında bir neçə önəmli sualları qoymaq məcburiyyətindəyik.