A zərbaycan respublikasi təHSİl naziRLİYİ azərbaycan döVLƏT İQTİsad universiteti Niyazi Əlikram oğlu Həsənov Bİznesin strateji İdarə ediLMƏSİ (Dərslik)

8.4. Biznes proseslərinin optimallaşdırılması üzrə metodiki məsələlər
İstənilən şirkət biznes proseslərinin optimallaşdırılmasını dəyərlən­dirərək, dəyəri hesablayaraq digər konsaltinq şirkətinə müraciət edə bilər. Bu məsələni şifahi müzakirə etmək düzgün olmaz. Bu baxımdan, məsələnin həlli layihələr çərçivəsində mümkündür.

Bu gün ənənəvi enerji quruculuğu sahəsində elə vəziyyət yaranıb ki, şirkətlər, əsasən, funksional prinsip üzrə idarə olunur, baxmayaraq ki, reallıqda onlar layihə fəaliyyəti həyata keçirir.

Bu gün bazarda, təbii ki, rəqabət artır və ya azalır. Əldə olunan gəlirlərin əsas hissəsi dövlət proqramlarının maliyyələşdirilməsində istifadə olunur. Artıq tək - tək hallarda tikinti şirkətinin uzunmüddətli icra etdiyi layihələr sıfır və hətta ziyanla başa çatdığı hallar olur. Çünki şirkətlər daha çox layihə əsasında idarəetmə metodlarına müraciət edir. Dövlət bu baxımdan, keyfiyyətli tikinti layihələrinin icra edilməsinə icazə verir. Səmərəli təşkilati dəyişikliklərin qüvvəyə minməsi üçün xüsusi üsullardan istifadə edilir və informasiyatutumlu yüksəkixtisaslı məhsulların layihə çərçivəsində tətbiqi, avtomatlaşdırılmış formada layihələr idarə olunmalıdır.

Bu bölmədə tikinti idarəsinin diaqnostika prosesinin nümunəsi verilmiş, bu prosesin avtomatlaşdırılmasına və yenidən təşkil olunması məsələlərinə baxılıb. Alacağımız əhəmiyyətli nəticələrin praktikada tətbiqi gələcəkdə strateji qərarlar qəbul edilməsi üçün yeni bir biznes layihəsinin idarə olunmasında və avtomatlaşdırmasında istifadə oluna bilər.

Layihələrin uğurlu olması, əsasən, idarəetmənin səmərəli təşkilindən asılıdır. Hazırda dünyada ən mükəmməl informasiya sistemləri mövcuddur, lakin onlarda da müəyyən problemlər var. Zəruri səlahiyyət və dəstək mövcuddursa, deməli, layihə meneceri səmərəli fəaliyyət göstərəcək və bu halda qurulmuş sistem qərarların qəbul edilməsinin operativliyinin idarə olunmasının təsirlərindən qorunmaya bilər. Əlbəttə buna əks olan asılılıqda mövcud olduğunu yaddan çıxarmaq lazım deyil. Əgər səlahiyyət və dəstək olarsa, layihə meneceri peşəkar olarsa, informasiya sistemi olmasa belə, layihəni zəruri məlumatlarla operativ təminetmə mümkündürsə, deməli, qurulmuş idarəedici sistem səmərəli olmaya bilər.

Buna səbəb isə vacib məlumatların olmaması üzündən ləngimə baş verəcək və səmərəlilik göstəricisi aşağı səviyyədə olacaq. Sənaye obyektlə­rinin tikintisində layihə fəaliyyətinin xarakteri üzrə layihə menecerinin köməyi olmadan böyük informasiya axınının öhdəsindən gəlmək mümkün olmayacaq. Beləliklə, yenidən qurulması və funksional bir layihənin idarə olunması, əsaslı tikintinin idarə edilməsi prosesinin avtomatlaşdırılması ilə birgə fəaliyyət əsasında işlər getməlidir.

Keçid üçün layihənin idarəetmə forması (ƏM) olmadan idarəetmə sistemini yüksək mövqedən məhrum etmək olar. Layihələrin menecerlərinin ikinci dərəcəli fəaliyyətləri onları səmərəsizliyə məhkum edir ki, layihənin idarə olunması prinsiplərinə yeni mexanizmilərin tətbiqinin iflasına gətirib çıxara bilər.

Digər tərəfdən, yüksək ehtimal ondan ibarətdir ki, ƏM tətbiqi cəhdlərinin olması layihələrin (bir də mövcud olmayan güya nüfuzlu sifarişçiləri kimi) rəhbərləri ehtiyaclarına cavab verməklə, istifadəçilərin maraqları bu zaman don­durula bilər. İdarəetmə proseslərinin yüksək informasiya zənginliyinin yara­dılması, eyni zamanda, razılaşdırılmış tikinti şirkətlərində müəyyən miqdarda ƏM tətbiq edilməklə, təşkilati dəyişikliklər aparmaq zərurəti yaradır. Belə vəziyyətlərdə layihə üzrə strukturun qurulması prosesini təhlil və təsəvvür edək.

Layihənin idarəetmə strukturunun birbaşa əksi funksional deyil. Bu cür qarşılıqlı fəaliyyətin yaxşılaşdırılması üçün müxtəlif peşələrin mütə­xəs­sisləri layihə qrupları ilə birləşir və vəzifələrlə əsaslanaraq layihəyə uyğun olaraq təşkil olunur. Bir qayda olaraq, yaradılmış komandanın hər bir üzvü bölmələrdə layihənin bilavasitə rəhbəri, yalnız bir prinsip üzrə layihənin təşkil olunmuş komandasını idarə edir. Layihələrə rəhbərlik edənlər, yəni müvafiq layihələrin menecerləri öz bölmələrini yaradırlar.

Layihənin idarəedici komandasına daxil olan funksional bölmələrin əməkdaşları, öz bölmələrində uğuru təmin etməklə yanaşı onun reallaşdırıl­ma­sı zamanı layihənin menecerinin tam tabeliyinə keçə bilərlər. Bununla da layihənin komanda üzvlərinin yüksək koordinasiyasına nail olmaq mümkün olur. Xüsusi hal o zaman ola bilər ki, şirkətin idarə etdiyi yeganə layihənin idarə olunması üçün xüsusi şirkət yaradılsın və həyat müddəti bu layihənin həyata keçməsi müddəti ilə üst-üstə düşsün. Adətən belə şirkət əsasən çox böyük layihələr üçün yaradılır. Bu zaman amillərin müqayisəli təhlili funksional və layihə idarəetmə sistemlərinin təqdim olunması lazımdır.

Bu sistemlərdə idarəetmə ilə inteqrasiya baxımından zənginliyi onun informasiya axınlarının, sxem və layihə nəticələrinin fərqlərindən asılı olur. Bu baxımdan informasiya axınının və funksional idarəçilik modelinin qurulması vacib hesab edilir.

Birinci halda (funksional modeli) funksional bölmələrinin rəhbərləri layihələrin hər biri üzrə öz peşəkarlıqları baxımdan, ixtisaslaşdırılmış məlu­mat­lar toplayır və funksiyaları üzrə ümumilikdə onu birləşdirirlər. Yalnız layi­hənin yüksək səviyyəsinə, yəni konkret layihə üzrə informasiya inteq­rasiyası olunur, lakin bütün layihələr üzrə baş direktor səviyyəsində bu mə­sələ dərhal baş verir. Beləliklə, ümumilikdə yalnız baş direktor bütün mən­zərəni görə bilir. Çünki, o şirkətdə layihə üzrə bütün məlumatları toplayır, xü­susilə də əgər bu məlumatlar onu komandasındadırsa.

İkinci halda layihə modeli əsasında layihə rəhbərləri hərə öz vəzifə­si­nə uyğun layihə üzrə bütün məlumatları inteqrasiya edir. Bu halda layihənin idarə olunmasının modeli üçün informasiya axınlarının təmin olunmasına başlanılır. Bu zaman layihə rəhbərləri layihə üzrə əsas intiqrasiya olunan informasiyaların, yaxşı mənimsənilməsi baxımından konkret qərarların qəbulu ilə üst-üstə düşməsi çox önəmlidir. Sonra informasiya hazır şəkildə yüksək səviyyədə digər layihələrdən asılı olmayaraq, hər bir layihənin vəziyyəti və nəticələri haqqında məlumatı nəzərdən keçirməyə qadir olan istənilən formatda baş direktora təqdim edilməlidir.

Bu modellərin fərqlərinin idarə olunması o qədər önəmlidir ki, funksional modellər əslində heç kimi və heç nəyi lazımı səviyyədə dəstəkləmir. Bu layihə modelləri üçün ən vacib şərt mövcud olmadığından koordinal fərqlər nəzərə alınmaqla, layihə rəhbərliyinə tətbiq edilən informasiya sisteminin idarəetmə modelinin seçdiyi və bəyəndiyi əsasda uyğunlaşdırılması müstəs­na əhəmiyyət daşıyır. Diaqnostika bu məsələnin yenidən təşkili prosesini və avto­matlaşdırılmasını uğurla həll edə bilər.

Digər araşdıracağımız məsələ diaqnostikanın avtomatlaşdırma və proseslərinin təşkili üçün əhəmiyyətini müəyyən etməkdir.

Yaddan çıxarmaq lazım deyil ki, təşkilati diaqnostika prinsiplərinə əsasən elmi tədqiqat işləri aparılır. Lakin istifadə olunan metodlar və onların nəticələri insanlara gərəkli olmalıdır, sifariş edənlər üçün diaqnostika qəbul olunmalıdır. Bütün bunlar vəziyyətə uyğun təşkilati məsələlərin həyata keçirilməsi məqsədlərə uyğun olmalıdır. Beləliklə, tədqiqat metodları, bu əldə olunan nadir vasitə konkret vəziyyətdən asılı olmalıdır. Təşkilatın xarakteri, məqsədi, personalın vəziyyəti böyük önəm daşıyır. Çünki, müəyyən məhdudiyyətlərlə nəzərdə tutulan tədqiqatlar, hər bir vəziyyət üçün unikal tədqiqat işi ola bilər. Bu zaman texnikanın imkanlarından istifadə etməklə məlumat toplamaq daha səmərəli ola bilər.

Diaqnostika təşkilatları bir qayda olaraq, istifadə etdikləri müxtəlif tədqiqat metodları üçün düzgün informasiya almağı nəzərdə tuturlar. Bu mümkün səhvlərin və maneələrin konkret bir üsulu ilə kompensasiya edilməsi lazımdır. Bundan başqa, müxtəlif üsullar ya müxtəlif tipli məlumatlar ola bilər ki, misal üçün keyfiyyət və kəmiyyət göstəriciləri üzrə, bütün bunlar nəticələri zənginləşdirir, ya da bu, bir - birini qarşılıqlı surətdə təsdiqləyir.

Eyni zamanda diaqnostika təşkilatları, bir qayda olaraq, sadə, yığcam, bəyənilən metodikalardan istifadə etməklə, bütün elmi tələblərə uyğun gələnlərdən istifadə etməyə çalışmalıdırlar və çalışırlar. Təşkilati diaqnostika metodlarını standartlaşdıranlar ola bilər, müstəvi üzərində standartlaşdırılan bütün məsələlər konkret bir hal üçün hazırlanmalıdır.

Beynəlxalq təşkilatlarla iş təcrübəsi sübut edir ki, ölkələrin əksəriyyəti (metodlar) sosiologiya, psixologiya və sosial psixologiya metodlarından istifadə edib. Lakin, bir qayda olaraq, xüsusən də sosial-psixoloji metodların tətbiqi zamanı istifadə olunan, sorğu üsulları (anketləşdirmə və müsahibə götürmək) (sosial səviyyə və reytinq və s) aparıcı yer tutur. Həmçinin, keyfiyyət metodları oyun metodları önəmli yer tutur.

Diaqnostika üçün şirkətlərin müşahidəsi və sənədlərin öyrənilməsi də istifadə olunur, lakin informasiya toplanması metodları kifayət qədər əməktutumlu olduğuna baxmayaraq, yenə də istifadə olunur. Ən çox yayılan isə sorğu üsullarıdır və təşkilati diaqnostikada daha çox istifadə olunur. Bura diaqnostik müsahibə və müxtəlif növ sorğunun aparılması daxildir.

Konkret üsulların seçilməsi və məlumat toplamaq xarakterli prob­lemlərin və vəzifələrin qarşısında duran şirkət inkişaf səviyyəsini bilməli, məq­sədini müəyyən etməli, zamana uyğun inkişaf mərhələsinə əsaslanan diaqnostika apardıqdan sonra fəaliyyətə başlamalıdır. Diaqnostikanın praktikada təsiri funksional cəhətdən bir-biri ilə bağlıdır və bir - birindən asılı faydalı yekun nəticə əldə etməyə imkan verir.

Keyfiyyətli diaqnostika zərərli və səmərəsiz qərarların qarşısını almağa imkan verir və ən başlıcasıdır. Biznesin əsas inkişafı baxımından real ida­rə olunduğunu elementlər vasitəsilə aşkar etmək olar. Diaqnostika düz­gün proseslərin avtomatlaşdırılması və sonrakı proseslərin düzgün təşkili üçün möhkəm təməl yaradır. İdeal halda informasiya sistemlərinin tətbiqi ilə bağlı daxil olmaqla, istənilən təşkilati dəyişikliklər aparılmasına zəmin yara­dır. Təşkilati dəyişikliklərin formaları və məqsədlərinə uyğun diaqnostika işinin müasir tələblərə uyğun aparılması günün tələbidir.

Bu baxımdan, başlanğıc vəziyyətdə, müəyyən şəraitə uyğun şirkətin diaqnostikası üçün təhlil aparaq. Məsələn "X-holdinq" elektroenergetika sahəsinin layihələşdirilməsi, tikintisi və servis xidmətləri göstərən obyektləri bazarda bu sahədə lider mövqeyə malikdir.

"X-holdinqin" əsas istiqamətləri və fəaliyyət növləri əsasən bunlardır:

a) istilik elektrik stansiyalarının tikintisi;

b) elektrik şəbəkələrinin və yarımstansiyaların tikintisi;

c) optik-lif rabitə xətlərinin tikintisi;

ç) enerji, elektirik şəbəkəsi obyektlərinin layihələndirilməsi;

d) avadanlıq və materiallarla obyektlərinin komplektləşdirilməsi;

e) layihə - smeta sənədlərinin hazırlanması;

ə) subpodratçıların fəaliyyətinin əlaqələndirilməsi;

h) tikinti - quraşdırma işlərinin yerinə yetirilməsi;

f) buraxılış əməliyyatlarının keçirilməsi və istismara verilməsi.

İşçilərinin ümumi sayı təxminən 15 min nəfərdir. İnkişaf mərkəzini yaradan, əsasən, holdinq şirkətlərindən təşkil edilmişdir və diaqnostika aparıldıqdan sonra təxminən 800 nəfər əlavə işçiyə ehtiyac olacağı müəyyən­ləşmişdir. Holdinqin şirkətləri ilə işbirliyinin qurulması bir zərurət kimi ortaya çıxa bilər.

Deməli, sifarişçi inkişaf mərkəzinə enerji obyektlərinin inşası üçün müsabiqə əsasında sifarişlər verə bilər. İnkişaf mərkəzini idarə edən əsas şirkətlərdir və layihənin tam istifadəyə verilməsi hamının maraqları çərçivə­sin­dədir. Beləliklə, bütün layihələrin idarə edilməsi üzrə inkişaf mərkəzi mövcuddur və qalan şirkətlər holdinq üçün çalışır və EM idarə edənlərin tapşırıqlarını yerinə yetirir.

Müasir dövrdə holdinqin iki idarəedici səviyyəsi vardır:

1. Korporativ səviyyədə - korporativ mərkəzin idarəedici şirkəti təşkil etməsi və onun işinə nəzarət etməsi.

2. Əməliyyat səviyyəsindən asılı cəmiyyətin törəməsi və özünün əsas əməliyyat fəaliyyətini idarə etməsi.

Bu əməliyyat səviyyəsində Enerji idarəetmə mərkəzinin qurulması prosesində aşağıdakı mərhələlər mövcuddur:

1. Enerji mərkəzinin funksional müdiriyyətləri səviyyəsi;

2. Regional müdiriyyətləri səviyyəsi;

3. Tikinti şirkətinin qruplarının səviyyəsi.

Aparılan diaqnostika yeni təşkilati yaratmağı tələb edirsə və bu tədbirin həyata keçirilməsinə həyəcanlı siqnallar daxil olduqdan sonra ali menecment müxtəlif səviyyəli idarəetmə və təşkilati dəyişikliklər aparmalıdır ki, məsələni ən yaxşı şəkildə həll edə bilsin. İki amilin əmələ gəlməsi layihənin yeni formalarına keçməyi zəruri edir: birinci idarəetmədə təkmilləşmənin aparılması və istehsal barədə mənfi siqnalların daxil olması. Belə ki, inkişaf mərkəzində əgər bir neçə il bundan əvvəl, yəni idarəetmənin avtomatlaşdırılmasının qurulması illəri dövründə bu problemlərin həllinə daha çox diqqət yetirilməyə başlandı.

Layihənin həyata keçirilməsi nəticəsində informasiya idarəetmə sistemi bazasında layihələrin institusional icrası üzrə qismən tətbiq olunması başlandı və işlərin bu istiqamətdə yerinə yetirilməsinin səmərəliliyi sübut olundu. Nəzəri cəhətdən yaradılmış “X-holdinqdə” 125 lisenziya alınmalı, 50 mütəxəssis təlim keçməli, işlərin kataloqu təsnifləşdirmə əsasında ya­radılmalı, iş təlimatları yazılmalı, layihəni dəstəkləyən bölmə yaradılmalıdır. Çox təəssüf ki, bəzi hallarda layihələrin monitorinqi üçün kalendar cədvəlinə əsasən qrafiklər qurulur və işlər buna əsasən aparılır.

Əhəmiyyətli işlərin həcmində yeniliklərə baxılmır, əsas elementlərin tətbiqi prosesinə diqqət yetirilmir. İşlərin təşkili və istehsalı texnologiyasına əsaslanan idarəetmə, planlaşdırma zamanı kalendar cədvəli əsasında yaradılmış şəbəkə metodikası, transformasiya və biznes proseslə­rinin tənzimlənməsi, avadanlıq alınması üzrə bütün işlərin vahid inteqrasiya proseslərinin avtomatlaşdırılması konsepsiyasını əsas götürməlidir.

Son bir neçə ildə "X-holdinqdə" menecerlər komandası da xeyli də­yi­şir. Yeni adamlarla əvəz olunan əsas heyətin 80% -dək, əgər dəyişibsə, deməli, bu yaxşı hal deyil. Kadrların axını əsas biznes prosesləri və biliklərə malik olan şəxslərin, digərləri ilə şəxsi əlaqələrin qurulması deməkdir.

Bununla birlikdə, qarşılıqlı kömək əsasında biznes prosesini tənzimlə­yən qeyri-formal prosesin bir hissəsi də əldən gedir. İdarəetmə modelinin əvvəlki funksional vəziyyətdə qalması daha məqsədəuyğundur. Yeni gələn hər kəs, xüsusən menecerlər komandası bütün quruculuq prosesində, idarəet­mənin və layihənin səmərəli idarə olmamasında problemlərlə üzləşə bilərlər.

Yuxarıda qeyd olunan elementlərin məcmusu idarəetmə prosesinin tərkib hissəsi olmaqla, təşkilati xarakterli amillərin inkişafına imkan vermir. Bu isə, öz növbəsində, ilk fürsətdə (layihənin rəhbəri və səhmdarları tərəfin­dən nəzarətin azalması) istifadənin dayandırılmasına, hətta monitorinq şəraitin­də neqativ hallara səbəb ola bilər. Şəbəkədə cədvələ əsasən, ərazidə aparılmış monitorinqə əsasən, avtomatlaşdırmadan istifadə tam itibsə, ixtisaslaşdırılmış bölmə inzibatçılıqdan istifadə etməlidir.

Əlbəttə, biznesin inkişafında diaqnostika üçün zəmin olmalıdır. Diaqnostika aparmaq üçün idarəetmə mərkəzlərində yeni cəhdlər aparmağa hazır olmaq lazımdır. Vəziyyəti qiymətləndirmək üçün prosesin avtomatlaş­dırılması lazımdır və əvvəlki cəhdlərin nəticələrindən narazı olduğu halda, tətbiq dayandırılmalıdır. Bütün proses boyu diaqnostikanın məqsədini yaddan çıxarmaq lazım deyil.

Çünki, cari vəziyyəti və əsas biznes prosesinin strukturunu müəyyən­ləş­dirmək üçün, tikinti layihələrinin parametr sisteminin elementləri arasında qarşılıqlı əlaqəni üzə çıxarmaq və idarə etmək lazımdır. Bundan əlavə, bilmək lazımdır ki, prosesi kim və nə dərəcədə idarə edir. İdarəetmə pro­seslərinin təkmilləşdirilməsində prioritetləri müəyyən etməli, nə dərə­cədə mərkəzləşdirilməsi haqqında fərziyyəni yoxlamalı və təsdiq etməlidilər.

Kim ali menecment diaqnostikasının köməyi ilə nəticələrə uyğun qərarlar qəbul etməlidir və bunun köməyi ilə tikinti prosesini idarə etməlidir.

Təsəvvür edək ki, "X-holdinqin" ali top - menecerləri ötən təcrübəyə əsaslanaraq, layihələrin səmərəli idarə edilməsi üçün ikinci cəhətdən diaqnos­tikanı aparmağa çalışırlar. Əlbəttə, bu əvvəlcədən başlamaq deyil. Buna baxmayaraq, fəaliyyəti avtomatlaşdırmağa qərar verməklə başlamaq lazımdır. Avtomatlaşdırılma əsasında və nəticələrin ümumi məcmusu əsasında strateji qərar qəbul etmək olar. Əgər, diaqnostika qərarı verilibsə, deməli, onda top-menecerləri ilə birgə aşağıdakı məqsəd və vəzifələr müəyyənləşdirilmişdir:

1. Ümumiləşdirilmiş mənzərə almaq üçün proses gedir və idarə olunur;

2. İdarəetmənin mərkəzləşdirilməsi dərəcəsi müəyyəndir;

3. Layihələrin idarə edilməsi prosesinin strukturunun müəyyən edilməsi və proses iştirakçıları arasında paylanması;

4. Layihələrin yetkinlik dərəcəsinin müəyyən edilməsi və uyğun idarəetmə proseslərinin təşkili;

5. Bu layihənin yekun nəticələrinə müxtəlif amillərin təsir dərəcəsinin müəyyənləşdirilməsi;

6. Prosesin parametrləri və layihənin nəticələri arasında bəzi asılılığın müəyyən edilməsi;

7. Formalaşdıraraq əsas tələblərə əsaslanan sonrakı proseslərin avtomatlaşdırılması.

Əsas biznes prosesinin diaqnostika metodikası çox önəmli olduğundan, əlbəttə, diqqətdən kənarda qala bilməz. Diaqnostikanın layihələndirilməsi bu, fərdi və uyğunlaşdırılmış şirkətin əsas fəaliyyəti olan "X-holdinqin" biznes prosesinə tədqiqi üçün seçilmiş üsullar və alətlərdir. Yuxarıda göstərilən metodlar əsasında diaqnostika aparmaq üçün biznes prosesini yenidən işlənib dəyişmək məqsədi daşıyır.

Nümunə üçün tikinti şirkətinin əsas biznes prosesinin izləyə bilərik. Müsahibə əsasında da iyerarxiyanın sxemini qurmaq olar. Bu zaman ekspertlər eyniləşdirmədən istifadə edərək, əsas prosesləri üzə çıxarmağa nail ola bilərlər. Proseslərə əsasən strukturu hazırlanmış sənədlərin təhlili aparılır və istifadəsi ilə bağlı nəzəri biliklərdən alındığı üçün qurulur və tələbə görə kütləvi sorğunun aparılması əsaslandırılır.

Anketləşdirmə əsasında yaranmış təsvir mövcud informasiya siste­minin mərkəzləşdirilməsi və asılılıqları üzə çıxarmağa imkan verir. Sosial əsaslı markerlər, bütün bölmələri əhatə edən, ölçülməsi mümkün olan məlumatların emalı üçün lazım olan bir müstəvi yaradır.

Beləliklə, bütün metodlar bir-biri ilə bağlıdır və vahid diaqnostika kompleksi yaradır. Müayinə nəticələrinin uyğunluğunu və potensial istifadəçilərin tələblərinə əsasən avtomatlaşdırılma üçün kompleks şəkildə ölçülüb-biçilmiş tövsiyələr hazırlamaq imkanı yaranır. Bundan əlavə də, müxtəlif məsələlər üzrə vəziyyətin faktiki mövcudluğu göstərilməli və ƏM vəziyyətinin audit prosesindən sonra nəzərə alınması lazımdır.

Diaqnostika metodlarının kompleks tətbiqi, biznes proseslərin keyfiy­yətinin təhlili və sintezi əsas biznes prosesinin vəziyyətinin daha dolğun mən­zərəsini almağa imkan verinr. Bütün bunları müasir şəraitdə başqa üsullarla da almaq mümkündür. Məsələn, sxemlərinin qurulması üsulu çox məşhur biznes proseslərin və ya yetkinlik dərəcəsinə uyğun idarəetmə prosesinin mərkəzləşdirilməsi dərəcəsinə görə də əyaniləşdirmək mümkündür.

Bu gün anketləşdirməni elektron formada daha çox tərtib edirlər. Bu misalda, proses kütləvi sorğunun aparılması üçün şirkətin mütəxəssisləri avtomatlaşdırmanı həyata keçiriblər ki, diaqnostika üsulunun və dəyərini xeyli artırmağa imkan yaranıb. Anketləşdirmə sadə və strukturlaşdırılmış informasiyanın toplanması üçün tətbiq edilə bilər. İlkin halda quruluş və təqdim olunmuş diaqnostika müsahibə və sənədlərin öyrənilməsi əsasında yüksək səviyyəli mütəxəssislər tərəfindən hazırlanır.

Anket üçün korporativ portalda elektron formatda korporativ sorğu bölməsində yerləşdirilir. Aşağıdakı atributlar anket əsasında həyata keçiril­məsi üçün istifadə edilə bilər. Proseslərin adı, proseslərin bölmələri, idarəet­mədə rolu və fəaliyyət məsələləri, əsasən, yetkinlik şkalası üçün lazımdır. Başlanğıc üçün sorğunun aparılması göndəriləcək siyahı üzrə respondentlər üzrə korporativ portala istinad edilərək göstərilir. Elektron anket onun doldurulmasına dair təlimat və qoşma məktub ilə izah edilir və məqsədinə uyğun yuxarı rəhbərliyə tövsiyə rəyi formasında göndərilir.

Diaqnostika prosesində ekspert qiymətləndirmə metodu idarəetmə proseslərinin çəkisinin müəyyən edilməsi üçün tikinti və idarəetmə hərəkət­lə­rinin çəkisini müəyyən etmək üçün istifadə olunur. Tanınmış iqtisadçı alimlərin əsərləri əsasında bu iki istiqamət üzrə qiymətləndirmənin bütün bölmələrinə daxil olan müəyyən idarəetmə səviyyəsi, göstəricilərin hansı dərəcədə mərkəzləşdirilmiş formada idarə edilməsini müəyyən etmək olar. Müsahibə nəticəsində tikinti şirkəti nəzdində həyata keçirilən idarəetmə fəaliyyəti əsasən ayrılaraq xüsusi vurğulanmalıdır. Hər bir ekspert qrupunda peşəkarlığından asılı olaraq, hər bir hərəkətin təsiri biznes prosesinin nəticələrində verilə bilər. Sonra görülən işlərin qiymətləndirilməsi üzrə ekspertlər qrupu aşağıdakı nəticələr əldə edə bilər:

Bu, iqtisadi lüğətlərdə diaqnostika üsulunun nəticələri adlanır. Misal üçün diaqnostika aparılan "X-holdinqdə" fərdi müsahibələrdə (təxminən 40 nəfər), sorğunun aparılmasında (130 nəfər), təhlil əsasında təşkilati strukturun qurulması və sxemlərdən istifadə etməklə biznes proseslərinin olduğu kimi görünməsi əsasdır. Yalnız tikinti layihələrinin, bilavasitə idarəetməyə aid olan proseslərin təhlili sahəsinə daxil edilməsi vacibdir. Belə proseslərin 59 yerə ayrıldığını alimlər iddia edirlər.

İdarəetmənin mərkəzləşdirilməsi dərəcəsinə əsasən diaqnostika səla­hiyyətləri inşaat layihələrinin idarə olunması üzrə yüksək dərəcədə mərkəz­ləşdirilməsini göstə bilər. Əgər mərkəzi ofis idarəçilik təsirinin 62%-nə malikdirsə, deməli, yuxarılar ağırlaşır, aşağılarda isə iş əvvəlki kimi pis təşkil olunub və səlahiyyətləri yoxdur. İdarəçilik yükünün daha da artırılması idarə­etmə­nin (səlahiyyətlərin yuxarı dartılması) mərkəzləşdirilməsinin artırıl­ması hesabına mümkün ola bilməz. İdarəetmənin qeyri-mərkəzləşdiril­məsi prosesləri layihə rəhbərinin işinin xeyrinədir.

Nüfuzuna görə çəki və kamillik prosesləri arasında asılılıq bizim digər müzakirə edəcəyimiz məsələlərdəndir. Təhlil zamanı nüfuz çəkisi (layihənin nəticələrinə təsiri) və kamillik (onların nizamlılığı kamillik dərəcəsinin göstəricisidir) arasında korrelyasiyanın əmsalının mənfi olduğunu göstərə bilər. Deməli, ən mühüm proseslərdə kamillik aşağı olur və ya əksinə az mühüm proseslərdə kamillik daha yüksək olur.

Bölgü ilə bağlı proseslərin nüfuzunun çəkisi və kamillik məsələləri, əlbəttə, vacibdir və bu səbəblərdən biri kimi əks asılılıqla tutum və kamillik prosesi onunla bağlıdır ki, proseslərin bu zaman bölgüsünə əsasən ehtiyatlar az olur, az çəkisi ilə birbaşa təsir göstərir. Məhz, ona görə də, tez və mühüm proseslər baxımından ehtiyatların bölgüsü, əlbəttə, mübarizə predmetidir və bu məsələ daima pis sahmana salınmış olur. Çünki, səlahiyyət balansının dəyişməsi, strukturun dəyişməsi ilə birlikdə rəhbərlərinin dəyişməsinə gətirib çıxara bilər. Bəs, bu məsələlər nə vaxt baş verə bilər?

1. Bölmələrin sayı arasında asılılıq prosesində iştirak edən kamilliklə nüfuz çəkisi prosesinin aşkar edilməyibsə.

2. Çoxlu proseslərin təsiri və idarəetmə bölmələrinin arasında asılılıq aşkar edilməyibsə.

Diaqnostika əsasında bölmələrin agentlərinin dəyişdirilməsi məsə­ləsi problemin həllinə kömək edən prosesdir. Yüksək ballar alan bölmələr layihə qrupuna daxil edilmək üçün tövsiyə olunursa, deməli, texniki direkto­run müavini, texniki direktor və istehsalat planlaşdırma şöbəsi birlikdə götürülməlidir.

Əlbəttə biz bu məqamda təşkilati strukturunun təhlilinə əlavələr də edə bilərik. Belə qəbul edilmişdir ki, təşkilatın əksər hissəsi (yəni 2/3 hissəsi) olan şəraitdə funksional idarəetmə strukturunun 90%-nə təsir göstərir. Yalnız (1/3.sayca), 10% təsirə malik əməkdaşlar bu layihənin iş şəraitinə uyğun işləyir.

Üstünlük baxımdan müəyyən edilən bölmələrin rəhbərlərinin olmaması və layihələrin (tam formatda idarə edən tikinti layihəsi) idarə edil­məsi üçün maksimum paya malik olan təsiri proseslər bir-biri ilə əlaqəli məqamlara malikdir.Yəni, səlahiyyətlərin birləşdirilməsi üzərindən la­yihə­lərə inteqrasiyaedilmiş rəhbərlik ümumi səlahiyyətlərə malik olma­lıdır. Layihə rəhbərlərinin işi üçün funksional rəhbərlər idarəetməyə müvafiq olaraq funksional yanaşmanın təsirini məhdudlaşdırmaq üçün yer qoymurlar.

Aparılan təhlillərin nəticəsinə əsasən, injirinq mərkəzinin idarəetmə sistemi barədə nəticə öz səciyyəviliyi ilə fərqlənir və bu:

1. İdarəetmənin mərkəzləşdirilməsinin yüksək dərəcəsi;

2. Prioritet funksional idarəetmə;

3. Layihə rəhbərlərinin institutsional səviyyənin olmaması;

4. Ən mühim proseslərin yetkinlik səviyyəsinin aşağı olması.

Layihələrə idarəetmə prinsiplərinin tətbiqi, idarəetmə sisteminin müasirləşdirilməsi radikal addımların atılması deməkdir. Səlahiyyətlərin (funksional menecerlərə nisbətdə) mərkəzləşdirilməsi dərəcəsinin azaldıl­ması, yeni alətlərin tətbiqi və idarə rəhbərlərinin institusionl münasibətin yaradılması vacib məsələdir. İdarəetmə əsasında reqlamentlərin yaradılması, biznes proseslərinin alqoritmlərinin və mütəxəssislərinin hərəkətlərini, tabeçilikdə olanlar üçün böyük miqdarda dəyişikliklərin birdən aparılması yaxşı hal deyil. Yəni, dəyişikliklərin dərəcəsi yüksək olacaq və idarəetmə prosesinin avtomatlaşdırılması prosesinin köhnə formatda olması, əlbəttə, müasir vəziyyətdə qəbul edilməzdir.

Diaqnostikanı səmərəli aparmaq bacarığı, əlbəttə, önəmli məsələdir. Çünki, diaqnostikası üzrə təşkilati dəyişikliklərin həyata keçirilməsinin ümumi fəaliyyəti ilə bilavasitə bağlıdır. Bu baxımdan, diaqnostika başa çatdıqdan sonra, həmin dəyişikliklərin nəticəsi olaraq bəzi tədbirlər təxirə salına bilər. Potensial göstərici olaraq təxirəsalınan riskinin azaldılmasını təmin edir, layihənin kapital itkilərini azaldır, vasitələrinin dəyərini diaqnostika əsasında qiymətləndirə bilmək üçün şərait yaradır.

Dəyərin qiymətləndirilməsi riskinin azaldılmasına şərait yaratdığından, layihənin mütəxəssis tərəfindən qiymətləndirmə metodundan düzgün istifadə edilməməsi uğursuz nəticələnə bilər və təşkilati dəyişikliklərə aparar. Şirkətin (ixtisas üzrə ekspertlər) menecerləri, məsləhətçilər, layihə rəhbərlərinin (layihə idarəçiliyi üzrə metodlardan istifadə edə bilən ekspertlər) ekspert səviyyəsində idarə edilməsi (idarəetmə prosesləri üzrə ekspertlər), yüksək səviyyəli mütəxəssislərin cəlb edilməsi lazımdır. Ekspertlər faiz dərəcələri layihənin (reyjirinq və avtomatlaşdırma) uğursuzluq riskinə və ya uğura birbaşa təsir edir. Bu baxımdan, layihənin diaqnostikası üzrə mövzunun müzakirəsi keçirilir və alınmış məlumatlar ali rəhbərliyə təqdim olunur.

Ekspertlərin orta ölçülmüş qiyməti 48% olarsa, deməli, diaqnostika mövzusu üzrə layihənin həyata keçiriləcəyi halda uğursuzluq riski az olacaqdır. Layihənin büdcəsinin dəyəri 22 mln man-dırsa və təqribi smeta dəyərinin ƏM əsasən ötən tətbiqi bazasında yeni ƏM tətbiqi üçün premium əldə olunan nəticələrə əsasən müsabiqənin seçim turu indeqratorları qiymətləndirilməlidir (holdinqin bankirləri və top-menecerləri).

İqtisadi səmərə kimi yerinə görə riskin azaldılan dəyəri formulu üzrə diaqnostika hesablanır.

VaR = P*L = 0,48*22 mln man = 10, 560 mln man;
VaR – Risklər əleyhinə tədbirlərin dəyəri;

P - bir xoşagəlməz hadisənin ehtimalı;

L - arzuolunmaz hadisələr nəticəsində itirilən pullar.

Bu hesablamalardan görünür ki, potensial gəliri əldə etmək üçün diaqnostika aparmaq lazımdır. Diaqnostika alətlərinə müxtəlif metodlar daxil edilə bilər, lakin kompleks şəkildə öyrənilən prosesin sahəni əhatə etməsi vacibdir. Tətbiq edilməsi və geniş öyrənilməsi səviyyəsinə uyğun olaraq, etibarlılıq meyarlarına görə çox əsasdır. Tətbiqi tikinti layihələrinin idarə olunması prosesinin diaqnostikası halında məhz o metod məqsədəuyğundur ki, strukturun yenidən qurulması, onun avtomatlaşdırılması əsas prosesin idarə olunmasını birgə həyata keçirilir və razılaşdırılır.

Bütün bu məsələlərin həlli yollarının çoxlu sayda nüsxəsini çıxartmaq olar, lakin şəraitə uyğun bütün məsələlərin daha ətraflı öyrənilməsi zərurəti həmişə mövcuddur.

Yalnız yüksəkixtisaslı diaqnostik tədqiqatı həyata keçirən heyətin istifadə etdiyi üsullar etibarlı ola bilər. Aşağı və orta səviyyəli heyət çox etibarlı nəticələri təmin edə bilməyəcək, onlardan çəkinmək lazımdır. Proseslərin bütün parametrlərini və idarəetmənin səmərəli rollarını müəyyən etmək üçün daxili ekspertlər, müsahibələr aldıqdan sonra ilkin dövrü seçməsi biznes proseslərinə uyğun eyniləşdirməni (fəaliyyətin ümumi axınına uyğun ayrılması) aparmaq imkanına malik olurlar.

İstifadə üsulunun özündə də risklər mövcuddur. Müəyyən ilkin mərhələdə (diaqnostika əsasında) əsas biznes prosesləri və idarəetmə üsullarından yanaşmalarda istifadə olunmasının prinsipial ziddiyyətləri layihənin həyata keçirilməsini təhlükə altında qoya bilər.

Ola bilsin ki, tərəflərin bəziləri münasibətlərində ziddiyyəti öz dairəsinin nəticələrinə uyğun dərk edə və layihənin həyata keçrilməsinin qarşısını alsın. Bu zaman erkən mərhələdə səmərəli ola biləcək layihədən vaz keçilə bilər. Layihə dayandırılmadan hansısa güzəştli qərar qəbul etmək o halda mümkün olardı ki, əgər bu ziddiyyətlərin kəskinləşməsi və həlli artıq layihə həyata keçrilən zaman baş versin.

İstifadəsi seçilmiş üsulların təcrübə əsasında təsdiq edilmiş nəticələrin öyrənilməsi vacibdir və bura daxildir:

1. Strateji qərarların qəbulu reyjirinq prosesinin və təşkilati dəyişikliklərdən sonra qəbul edilməsi;

2. İkinci cəhdin müvəffəqiyyətsizliyi riski artırır və əsas biznes prosesinin avtomatlaşdırılması üçün cəhdin uğrunu azaldır;

3. Mürəkkəblik minimallaşdırılmalı və iqtisadi səmərə ilə bağlı sorğu korporativ portalın köməyi ilə təklif edənin hesabına aparılmalıdır;

4. Tövsiyələr əsasında inistitusional yanaşmanın yaradılmasının əsas biznes prosesinin avtomatlaşdırılması üzrə hazırlanması lazımdır.

Bu üsulun gələcəkdə tətbiqi şəraitə uyğun mümkündür və məqsədəuyğundur, əsas biznes prosesinin avtomatlaşdırılması və təşkilatı dəyişikliklər prosesləridir ki, bu da bir-biri ilə bağlıdır, birlikdə və ardıcıl surətdə həyata keçirilə bilməz.

Diaqnostika metodu əsasında nüsxələrin təyin edilməsi metodunun, hələlik məhdud şəkildə təlimatlandırılması təlim şərtilə mümkündür. Texnologiya səviyyəsinə formalaşdırılmış və quruluş təqdim olunan üsulun həyata keçirilməməsi məsələsi hələ də açıq olaraq qalır.

İstifadə olunan üsullar, əlbəttə, özlərində müəyyən risklər daşıyır. Müəyyən ilkin mərhələdə (diaqnostika üzrə) əsas biznes prosesləri və idarəetmə üsulları əsasında yanaşmalarda prinsipial ziddiyyətlərin daha da artması varsa, deməli, layihənin həyata keçirilməsi təhlükə altında ola bilər.

Bu baxımdan, təhlil aparıldıqdan sonra istifadə edilməsi təklif edilən metod şirkət üçün faydalı ola bilər. Bəzi xərclərə qənaət edilməsi və ya təxirə salınması avtomatlaşdırılmanın səmərəliliyin və investisiyaların qaytarılmasını uğursuz edə bilər.

Diaqnostik yanaşmanın idarə olunması üzrə biliklərə istinad etmiş məşvərət mərkəzi institutunun yaradılmasını Deyv Snoden fikirləşib. Ümumiyyətlə desək, bu yanaşma üsulunun təsnifatı üçün, anlaşma problemləri və vəziyyəti anlamaq üçün, biznes prosesinin tam uyğunluğu müəyyən edilməlidir.

Xüsusən bilmək lazımdır ki, ənənəvi gözlənilən biznes prosesləri ilə iş var və ya keys-menecment ərazisinə təcavüz etmək lazım gələcək. Beləliklə, təhlil əsasında müəyyən oldu ki, biznes prosesinin beş növünü şərti olaraq aid etmək olar. Proses nə qədər desən, ola bilər və heç kim bizə mane ola bilməz, lakin hansı istiqamətdən vicdanla yanılmaq məsələsi var.

Sadə gözlənilən proses aşkar səbəblərə əsaslanan istintaq əlaqələri ilə yanaşılması vacibdir. Odur ki, pilot layihə üçün nümayiş etdirən fayda verməsi üçün, adətən, seçilir. Məsələn, yeni əməkdaş işə qəbulu və seçilməsi prosesi kimi. Bu tipli proseslərdə xüsusi uzun müddət fikirləşmək lazım deyil, hətta zərərlidir.

Başa düşmək lazımdır ki, nə etmək mümkündür. Qaydaların və prosedurların həvəskarları bu tipli həssaslığa qarşı münasibət göstərirlər. Bunların hamısı sadə və anlaşılan görünə bilər. Lakin, hamı bilməlidir ki, tapşırıqlara hər kəs eyni qaydada əməl etməlidir. Ümumiyyətlə, bu tipli proseslərin avtomatlaşdırılması lazımdır ki, insan iştirakı minimuma endirilsin. İnsanlardan fərqli olaraq, kompyuterlərə tamamilə inanmaq olar və onlar özlərini indiyə qədər etibarlı aparır.

Gözlənilən mürəkkəb proseslərin təhlili davamlı istintaq əlaqələrinə bənzəyir. Əlbəttə, mütəxəssislər belə vəziyyətləri başa düşürlər, lakin bu məsələləri araşdırmağa bazar iştirakçılarının vaxtı və istəkləri olmayıb. Hansısa hadisəyə cəlb edilən ekspertin qərarı düz və zamanında olacaq. Analitikin işində ən tipik vəziyyət sorğuların keçirilməsidir ki, özü müəyyən edə bilsin, vəziyyəti necə dəyişmək olar və bu ən düz qərar olsun. Sadə proses bir neçə ildən sonra istismarı arzuolunmayan kateqoriyaya yu­varlandıra bilər. Belə proseslərin xoşagəlməz olması, məsələn, biliklərin ötü­rülməsi prosesinin lazımı səviyyədə olmaması eksperti çətin vəziyyətdə qoya bilər. Yeri gəlmişkən, biznes proseslərin araşdırılmasının təşkili belə xo­şa­gəlməz halları aradan qaldırılması üçün çox önəmlidir. Müasir diaq­nostika sistemi biznes proseslərinin analitiklərinin köməyi ilə düzgün istiqamətə yönəldilməsi mümükündür.

Zəif gözlənilən prosesi yalnız qaçılmaz fakt kimi aydınlaşdırmaq olar. Səbəb və nəticə arasındakı əlaqələri təkrar olaraq izləmək praktiki cəhətdən mümkün deyil. Lazımı vəziyyətin oxşarını müxtəlif cür tətbiq edib başa çatdırmaq olar. Nəticə əldə olunmayıbsa, bunun əsas səbəbi portfelin fəaliyyət dövründə araşdırmaların aparılmamasıdır.

Belə halların əksəriyyətində diaqnostika apardıqdan sonra mütəxəs­sis­lərin şirkətlər üçün işi necə aparmaq və ya başlamaq lazımdır ki, səmərəli ol­sun. Ekspertlər istənilən halda faydalıdır və bir qayda olaraq, üç rəyin ol­ma­sı daha məqsədəuyğundur. Məsələni araşdırmaq üçün bir neçə istiqa­mət­dən baxılması lazımdır ki, vəziyyətin düzgün qiymətləndirilməsi mümkün ol­sun.

Düzgün informasiya sistemlərinin arxitekturasının işlənməsi çox önəmlidir. Ümumiyyətlə, işin səmərəli olması üçün yüz faiz keys-menec­ment tətbiq edilməsi məqsədəuyğundur. Müxtəlif biznes proseslərinin qar­şılıq­lı təsiri və bir - birlərinə prosesin yalnız bir nüsxədə istifadə olunması da­xilin­də rabitə əlaqələrinin səbəblərinin üstünlüyünü sübut edən faktlara əsaslan­maq lazımdır.

Prosesin iştirakçılarının düzgün olmayan qərarları və hərəkətləri, gözlənilməz nəticələrə gətirib çıxara bilər. Bazarda bəzən vəziyyət elə sürətlə dəyişir ki, biz onu dərk etməyə macal tapırıq. Proseslər güclü menecerlərin təfəkkürü əsasında adi rejimdə idarə olunur.

IX FƏSIL.