Azərbaycan Respublikasında gömrük işinin təşkili

Sizin üçün oyun:

Google Play'də əldə edin


Yüklə 0.53 Mb.
səhifə7/7
tarix17.11.2018
ölçüsü0.53 Mb.
1   2   3   4   5   6   7

Mövzu 11.

Gömrük orqanlarında idarəetmə sisteminin təşkilati quruluşu.

Plan :

  1. Idarəetmənin təşkilatı quruluşu, idarəetmə bölmələri və idarəetmə səviyyələri.

  2. Gömrük orqanlarında bölmələr və idarəetmə səviyyələri arasında qarşılıqlı münasibətlər.

  3. Xətti, funksional, matris idarəetmə sistemləri.

  4. Idarəetmə quruluşuna tələblər.

1. İdarəetmənin təşkilati quruluşu dedikdə, idarəetmənin iearxiya sistemi elementlərinin möhkəmləndirilməsinin məcmu və onların bu elementlərinin inkişafının vahidliyinin təmin edilməsində bir – birilə qarşılıqlı münasibətləri başa düşülür.

Idarəetmənin təşkilati quruluşu təhlil edilərkən əsasən onun aşağıdakı elementləri müəyyən edilir :



  1. Idarəetmə böməsi ;

  2. Idarəetmə və qarşılıqlı bölmələrin səviyyəsi.

Gömrük orqanları sistemində idarəetmə bölmələrinə daxildir : ARDGK, gömrük idarələri və müstəqil şöbələr, gömrükxanalar, gömrük məntəqələri, öz professional idarəetmə funksiyalarını yerinə yetirən ayrı – ayrı mütəxəsislər. Bu qeyd edilən idarəetmə bölmələri özünün müvafiq səviyyəsini idarəetmə iearxiyasında tapır.

Idarəetmə səviyyəsi idarəetmə təşkilatları sistemində müəyyən idarəetmə pilləsi bölmələrinin məcmuu kimi başa düşülür. Tabeçilik prinsipinə uyğun olaraq idarəetmə pilləsi yuxarı, eyni səviyyəli və aşağı qruplara bölünür. Bu bölmələrə uyğun idarəetmə bölmələri yaradılır.

Vahid idarəetmə sistemi kimi gömrük orqanları 5 səviyyədən ibarətdir : ARDGK, Naxçıvan gömrük komitəsi, Bakı Baş Gömrük idarəsi, gömrükxanalar, gömrük məntəqələri. Odur ki, idarəetmədə qarşılıqlı münasibətlərə əsasən aşağıdakı kimi yanaşmaq olar :


  1. A.R.DGK – Naxçıvan gömrük komitəsi

  2. A.R.DGK – Bakı Baş Gömrük idarəsi

  3. A.R.DGK – gömrükxanalar

  4. Naxçıvan gömrük komitəsi – gömrükxanalar

  5. Bakı Baş Gömrük İdarəsi – gömrükxanalar

  6. Gömrükxanalar – gömrük məntəqələri

2. Bölmələr və idarəetmə səviyyələri arasında aşağıdakı formada qarşılıqlı münasibətlər yaranır :

  1. Üfiqi idarəetmə münasibətləri – A.R. DGK – Naxçıvan gömrük komitəsi – Bakı Baş Gömrük idarəsi ; A.R. DGK – gömrükxanalar ; Gömrükxanalar – gömrük məntəqələri ; gömrük rəislər – gömrük şöbələri .

  2. Şaquli idarəetmə münasibətləri – gömrük şöbələri – gömrük şöbələri; gömrük məntəqələri – gömrük məntəqələri; gğmrükçülər – gömrükçülər.

  3. Dioqanal idarəetmə münasibətləri – məntəqə - gömrük təyinatı və yaxud mal göndərişləri üzrə qarşılıqlı hərəkət; gömrükxana – Azərbaycanın başqa regionlarının qarşılıqlı hərəkəti, A.R DGK şöbəsi – başqa regionun şöbəsilə qarşılıqlı hərəkəti.

Bu göstərilən qarşılıqlı münasibətlərə bir qədər ciddi yanaşdıqda görürük ki, üfiqi əlaqələr hər şeydən əvvəl rəhbərlə onun tabeçiliyində olan işçilər arasında qarşılıqlı münasibətləri xarakterizə edir. Bütün aşağı pillə idarəetmə bölmələri yuxarı pillə, yüksək səviyyəli idarə rəhbərinin tabeçiliyindədir. Buna xətti münasibətlər deyilir.

3. Eyni idarəetmə quruluşuna malik olan gömrük orqanlarında , gömrük məntəqələrində pillələr arasında qarşılıqlı əlaqə xətti , funksional və yaxud xətti funlsional (qarışıq) və matris şəkildə ola bilər.

Xətti idarəetmə sistemi – bu sistemdə aşağı idarəetmə pillələri müəyyən məsələ üzrə yalnız bir yuxarı idarəetmə pilləsindən əmrlər, göstərişlər alır və həmin pillə qarşısında hesabat verir. Göstərilən idarəetmə sistemində mərkəzləşmə və vahid rəhbərlik prinsipləri üstünlük təşkil edir.

Rəhbərlikdə vəhdətlik sərəncam verilməsində ziddiyyəti aradan qaldırır, gömrük orqanlarında bölmə rəhbərlərinin məsuliyyətini artırır, intizamı möhkəmləndirir. Həmçinin idarəetmənin səmərəli aparılması , onun təkmilləşdirilməsi istiqamətində maddi və mənəvi həvəsləndirmə tədbirlərinin tətbiqi daha faydalı olur. Xətti idarəetmə sisteminin təşkili zamanı rəhbər işçi və tabeçilərin sayı arasında səmərəli nisbətə riayət edilməli, idarəetmə sistemində paralelizm hallarının baş verməsi aradan qaldırılmalıdır.

Xətti idarəetmə sistemin də gömrük orqanlarının rəhbər işçiləri hərtərəfli biliyə və bacarığa malik olmalıdırlar.

Funksional idarəetmə sistemi – bu sistem idarə aparatının müxtəlif məsələləri üzrə yüksək ixtisaslı və təcrübəli işçilər arasında əmək bölgüsünə əsaslanır. Funksional idarəetmə sisteminin xətti idarəetmə sisteminə nisbətən üstünlüyü ondan ibarətdir ki, bu sistemdə hər bir idarəetmə pilləsi özünəməxsus funksiyanı yerinə yetirir. Funksional idarəetmə sisteminin əsasını xidmət sahələri təşkil edir. Xətti və funksional idarəetmə sistemlərinin qarşılıqlı əlaqəsi bundan ibarətdir.

Funksional şöbənin rəhbəri aşağı pillə rəhbərlərinə inzibati sərəncamvermə ixtiyarına malik deyil. Beləliklə , xətti idarəetmə prosesində aşağı pillələrin yuxarı pillələrə tabe olması qaydası üzrə təsir edir. Funksional əlaqələr xətti əlaqələri tamamlayaraq metodiki cəhətdən funksional rəhbərliyin həyata keçirilməsi təmin edir.



Matris idarəetmə sistemi – gömrük orqanlarının fəaliyyətinin idarəedilməsi ilbəil mürəkkəbləşir. Məlumat əlaqəsi nəinki üfiqi, həmdə şaquli xətt üzrə aparılır. Bu onunla əaqədardır ki, bəzi hallarda bölmənin rəhbəri və yaxud mütəxəsisi müəyyən məsələni təkbaşına həll edə bilmir. Odur ki, eyni səlahiyyət malik olan bölməyə müraciət edir. Matris idarəetmə əsasən xətti və funksional idarəetmə sistemlərində müxtəlif proqram və lahiyyələrin yerinə yetirilməsilə bağlı meydana çıxır və bütünlüklə proqramın yerinə yetirilməsi üzrə məsuliyyəti artırır. Müvafiq rəhbərlərin üfiqi tabeçiliyini təmin edir. Matris idarəetmə sistemi mürəkkəb idarəetmə sisteminə malik gömrük orqanlarında geniş tətbiq oluna bilər.

4. Gömrük oraqanlarının hazırkı fəaliyyətinin təhlili idarəetmənin təşkilati quruluşuna aşağıdakı tələbləri formalaşdırmağa imkan verir :

  1. Sadəlik və qənaətçilikməlumdur ki, gömrük orqanlarında mürəkkəb quruluşlu olması idarə orqanının idarə edilməsi işini xeyli çətinləşdirir. Saxlanma xərclərinin artmasına səbəb olur. Odur ki, gömrük orqanlarında yeni struktur bölmələri yaradılır ki, bu yeni yaradılmış bölmə başqa bölmələrlə müqayisədə daha səmərəli yerinə yetirir. Məsələn, narkotik maddələr qaçaqçalçılıqla mübarizə şöbəsi yaradılmışdır. Bu şöbə digər şöbə işçilərinə nisbətən xidməti daha səmərəli yerinə yetirir.

  2. Aydınlıq – gömrük orqanlarının hər bir bölməsi , hər bir işçisi bilməlidir ki, o haradadır, informasiyaya görə kimə müraciət etməlidir, həmçinin idarəetmə qərarlarını kim qəbul edir. Quruluş aydınlığını sadəliklə qarəşdərmaq olmaz . əksinə mürəkkəb quruluş aydın ola bilər. Aydınlığa malik olmayan quruluşda münaqişələr yaranır, işçiləri vaxt itkisinə məcbur edir, onlarda əsəbilik yaradır, qərarların qəbulunu gecikdirir.

  3. Müəyyənlik – təşkilati quruluş elə formalaşmalıdır ki, hər bir işçi öz məsələsini , vəzifə borcunu özü başa düşsün və yerinə yetirə bilsin. Buna görə də , idarəetmənin yuxarə pilləsi ilə onun aşağı pilləsini minimum itkilər hesabına informasiya ilə təmin etməlidir.

  4. Idarəolunma – təşkilatı quruluş müəssələrin qərarların qəbulu prosesini yüngülləşdirməlidir. Pis təşkilati quruluşa qərarlar “yuxarıdan – aşağıya “ , yaxşılarda isə “aşağıdan – yuxarıya” qəbul olunur.

  5. Möhkəmlik – təşkilati quruluş daima stabil olmalıdır. Belə ki, o ətraf mühitdə baş verən dəyişikliklərdən asılı olmayaraq daima işləməlidir. Hər bir işçi özünü narahat hiss edir, müəyyən dairədə əlaqədə olmağa ehtiyac duyur. Odur ki, təşkilati quruluş daima möhkəmlilik , özünü idarəetmə və özünü inkişaf etdirmə xüsusiyyətləri nümayiş etdirməlidir. Buna hər şeydən əvvəl peşəkarlıq, şəxsiyyətin yeni liderin inkişafı hesabına nail oluna bilər.

  6. Çeviklik – bu anlayış yalnız son zamanlar meydana gəlib və açıq sosial sistemlər üçün xarakterikdir. Idarəetmənin təşkilati quruluşunun ən böyüyü və çətini də birdəfəlik müəyyənləşdirilməli, “dondurulmuş” olmamalıdır. Təşkilati quruluşun çevikliyi xarici aləmdə baş verən dəyişikliyi daha tez hiss etməyə və ona uyğunlaşmağa imkan verir. Lakin bu o demək deyildir ki, hər hansı xırda bir dəyişiklik bütün struktura yenidən baxmağa məcbur etsin. Buna heş də həmişə ehtiyac olmur.

  7. Idarəetmənin təşkilati quruluşunda möhkəmlik və çeviklik – vacib göstərici kimi müəssənin daxili tarazlığının pozulmasını avtomtik hiss etmək və onu təmizləmək məqsədilə tədbir hazırlamaq qabiliyyətuini xarakterizə edir. Müxtəlif illərdə təşkilati quruluşda nə qədər az kənarlaşma baş verirsə , bir o qədər həmin quruluş möhkəm hesab olunur. Bununla yanaşı quruluşun özünün inkişafı və təkmilləşməsi istiqamətimdə dinamiklik nəzərə alınmalıdır.

  8. Quruluş nə qədər mürəkkəb olsa, bağlılıq da bir o qədər artər və bu zaman idarəetmədə aşağıdakı amillər böyük rol oynayır :

  • Səlahiyyətlərin verilməsi. Belə ki, gömrük rəisi bütünlükdə gömrük orqanlarının fəaliyyətinə cavabdehdir. Lakin o öz fəaliyyətində öz funksiyasının müəyyən hissəsini gömrük orqanının rəis müavininə və gömrük məntəqəsi rəisinə verməyə məcburdur.

  • Əlaqələndirmə. Qarşıya qoyulan məsələnin yerinə yetirilməsində nə qədər çox sayda mütəxəsis iştirak edirsə onların səyləri daha çox razılaşdırılmalıdır, burada informasiyanın bir səviyyədən başqa səviyyəyə verilməsi və şaquli informasoya mübadiləsi də geniş olmalıdır.

  • Kompitenlik . hər bir gömrük orqanı işçisinin ciddi surətdə müəyyən edilmiş məsuliyyət dairəsi olmalıdır. Rəhbərin kompitenliyi onun bölmədə, şöbədə və yaxud bütünlükdə gömrük orqanlarında işin təşkili prosesində özünü biruzə verir. Rəhbər öz işçilərinin kompitentliyinə əmin olmalıdır.

  • Mərkəzləşdirmə. Nə qədər çox funksiya və bilavasitə tabeçilikdə olan işçilər gömrük orqanə rəisinin əlində cəmləşirsə, bir o qədər onun idarəetmə fəaliyyətinin mərkəzləşdiriməsini göstərir. Hər bir rəhbər işçi idərəetmə strukturunun aşağı pilləsi ilə birlikdə özündə və aşağı pillədə olanlarda hansı səlahiyyətlərin qalmasını düzgün müəyyən etməlidir. Beləliklə, respublika gömrük komitəsini əsasını gömrük nəzarətinin təşkili baş idarəsi; baş maliyyə - tarif və valyuta nəzarəti idarəsi, gömrük müfəttişliyi və s.



Mövzu 12.

Gömrük orqanları sistemində idarəetmə prosesinin təşkili və idarəetmə prosesində qərarlar.

Plan :

  1. Idarəetmə prosesində qərarlar.

  2. Qərarların hazırlanması, qəbul edilməsi və həyata keçirilməsi.

  3. Ən yaxşı variantın seçilməsi və qərarın qəbul edilməsi.

Gömrük orqanlarında işin nəticəsi əksər hallarda bütün idarəetmə səviyyəsində qəbul olunan qərarların keyfiyyətindən asılıdır. Idarəetmə qərarları – idarəetmə subyektinin fikri, biliyi səviyyəsi əsasında verdiyi qərarlar olmaqla idarəetmə sisteminin bu və ya digər variantda aparılmasıdır.

Qərarlar idarəetmə obyekti qarşısında qoyulan məqsəd və vəzifələri formalaşdırır. Tədbirlərin məqsədəuyğunluğuna baxılır, həmin məqsəd və vəzifələrin həyata keçirilməsi üçün vacib resurslar müəyyənləşdirilir. Beləliklə idarəetmə qərarı idarə olunan sistemin fəaliyyətinin idarə edilməsinin məqsəd və proqramını özündə əks etdirir. Odur ki, gömrük orqanlarında idarəetmənin müvəffəqiyyəti bilavasitə idarəetmə qərarının keyfiyyətindən , müasir tələblərə uyğun olmasından asılıdır.

Idarəetmə qərarları əlamətlərinin müxtəlifliyinə görə növləşdirilir. Lakin müəyyən edici amil qərarın qıbul olunduğu şərait hesab olunur. Qərarlar əsas etibarilə müəyyən və qeyri müəyyən şəraitdə qəbul olunur. Müəyyən şəraitdən asılı olaraq standart qərarlar , qeyri müəyyən şəraitdə bağlı qeyri standart qərarlar qəbul edilir.

Idarəetmə qərarlarının başlanğıc nöqtəsi məqsəddir. Məqsəd arzu olunan vəziyyətdir. Məqsədi isə insanlar , daha doğrusu gömrük orqanlarının rəhbər işçiləri, mütəxəsisləri irəli sürür. Hər iki halda məqsədin həyata keçirilməsi gömrük orqqanlarında vəziyyətin təhlilinə əsaslanmaqla idarəetmə qərarlarının qəbul edilməsi , idarəetmə obyekti haqqında məlumatların yığılması , içlənilməsi və nəql edilməsi ilə bağlıdır, əlaqədardır.

Gömrük orqanlarının gündəlik fəaliyyətinə rəhbərlik etmək üçün yuxarı orqanların təşkilatların tapşırıqları və daxili planlara , operativ vəziyyətə müvafiq olaraq qərarlar qəbul edilir. Belə vəziyyətdə idarəetmə obyekti məlumatı bir şəkildən başqa şəkilə çevirir. Ona məlumat axır, o isə idarəetmə qərarı qəbul edir, müvafiq mərhələlərə çatdırır.

Lakin idarəetmə qərarı həmişə yüksək səviyyədə , müasir tələblərə uyğun formada hazırlanmır. Belə qərarlar adətən özünü tam doğrultmur, bəzi hallarda isə bir sıra mənfi nəticələrə gətirib çıxarır. Odur ki, idarəetmə qərarlarına qarşı bir sıra tələblər irəli sürülür. Bu tələblər aşağıdkılardan ibarətdir :



  • Qəbul olunmuş qərarlar dövlətin vahid iqtisadi siyasətinə uyğun gəlməli onun iqtisadi təhlükəsizliyini təmin etməlidir ;

  • Idarəetmə qərarları gömrük orqanları sistemində qəbul olunmuş , mövcud qanunlara , qanunverici sənədlərə və başqa normativ aktlara uyğun gəlməli , dövlət intizamının qanunluğun təmin edilməsinə şərait yaratmışdır.

  • Idarəetmə qərarı cəmi xarakter daşımalı , mürəkkəb məsələlərin , problemlərin həllinə kömək etməlidir ;

  • Idarəetmə qəraları XİF- də ümumidövlət mənafeyinin , əhalinin sağlamlığının qorunmasına regionlarda ekoloji vəziyyətin tənzimlənməsinə şərait yaratmalıdır.

  • Idarəetmə qərarı obyektiv informasiyaya əsaslanmalı və gömrük orqanlarının , bütünlükdə sisteminin xüsusiyyətləri nəzərə alınmalıdır.

  • Gömrük orqanları sistemində idarəetmə qararları konkret olmalı, qeyri – müəyyənlik , mücərrədlik və s. hallara yol verilməlidir.

  • Idarəetmə qərarları müəyyən nüfuza malik olmalı, gömrük orqanı işçilərinin ona olan inamını və ehtimalını doğrultmalıdır.

  • Idarəetmə qərarları regional xüsusiyyətlərə , qonşu dövlətlərlə münasibət , gömrükxanaların , gömrük məntəqələrində fəaliyyət göstərən infrastruktur idarəetmə obyektləri nəzərə alınmaqla balanslaşdırılmalıdır.

  • Idarəetmə qərarlarının dili , üslubu sadə , aydın , yığcam olmalıdır.

Gömrük orqanlarında idarəetmə qəralarına qarşı mühüm əhəmiyyət kəsb edən aşağıdakı tələblərdə irəli sürülür :

  • Qərarın məqsədə uyğun olması

  • Qərarən keyfiyyət və kəmiyyət müəyyənliyinə malik olması

  • Qərarın optimal olması

  • Qərarın kompleksliliyi ( iqtisadi, siyasi, sosial baxımdan yanaşma )

  • Qərarın stimullaşdırıcı, təsiredici xassəyə malik olması

  • Qərarın çevikliyi.

Hansı formada qərarın qəbul olunmasından asılı olmayaraq idarəetmə nəzəriyyəsi və praktikasını məqsədə uyğun formada əks etdirən bütün işlərin hazırlanması xüsusi ardıcıllıqla həyata keçirilməlidir.

Qərarların hazırlanması, qəbul və həyata keçirilmə ardıcıllığı aşağıdakı kimidir :



  1. Qərarın hazırlanması ;

  2. Qərarın qəbulu ;

  3. Qərarın həyata keçirilməsi .

Qərarın hazırlanması aşağıdakı mərhələlərlə həyata keçirilir :

  1. Problemli vəziyyətin müəyyənləşdirilməsi və təhlili;

  2. Məqsəd və vəzifənin formalaşdırılması;

  3. Alternativ sənədlərin siyahısının hazırlanması;

  4. əlavə alternativ variantın seçilməsi

Qərarın qəbulu aşağıdakı qaydada həyata keçirilir :

  • qərarı qəbul edənə alternativ şəxsin qiyməti.

  • Qərarın qəbulu.

Qərarın həyata keçirilməsi aşağıdakı mərhələləri əhatə edir :

  1. Mərhələ , pillə və icraçıların müəyyənləşdirilməsi,

  2. Qərarın yerinə yetirilməsi işinin təmin edilməsi,

  3. Qərarın yerinə yetirilməsi, nəzarət.

Ən yaxşı variantın seçilməsi və qərarın qəbul edilməsi , bir birilə qarşılıqlı əlaqədə olan kriteriyalar qrupunun qiymətləndirilməsi zamanı aparılır və onun sayı məzmunu hər dəfə yarana konkret problemli vəziyyətdən irəli gəlir. Nisbətən vacib kriteriyalara aid edilir : güc və vəsaitin lazımi miqdarı, hazırki hərəkət üçün onun hazırlıq səviyyəsi, material məsariflərinin dərəcəsi, problemin həlli üçün limiyləşdirilmiş vaxt.

Üstün hərəkətin seçilməsi nisbətən çətin problem hesab olunur, çünki belə bir şəraitdə riskin dərəcəsinə xüsusi diqqət yetirməlidir, daha doğrusu nəzərdə tutulan hərəkətin aparılmasının gözlənilən nəticəyə mənfi təsiri nəzərə alınmalıdır.

Risk qiymətləndirilərkən iki dəyişikliyə xüsusi diqqət yetirməlidir : gözlənilən mənfi nəticənin xarakteristikası və onun hücuma başlanması ehtimalı.

Başqa sözlə dəqiq olaraq bir variantın üzərində dayanmaq üçün qərarın formalaşması prosesini, onun xüsusi əhəmiyyət kəsb edən son mərhələsini stimullaşdıran və təşkil edə bilən böyük təsir gücünə malik olmaq lazımdır.

Gömrük orqanlarında işçilərin müxtəlif hərəkətləri yazılı formada rəsmiləşdirilir, sənədlərin hazırlanması həmçinin göstərişlərin, təyinatların , tapşırıqların şifahi çatdırılması müxtəlif materiallara imza atılması yolu ilə həyata keçirilir.

Beləliklə, idarəetmə qərarının qəbul edilməsi prosesi – idarəetmə məqsədinə çatmaqla bütün idarəetmə fəaliyyətinin səciyyəsidir. Idarəetmə sistemində vacib kompanent kimi idarəetmə qərarının qəbulu prosesi mərhələli olmalıdır.



Mövzu 13:

İdarəetmə fəaliyyətində gömrük orqanı rəhbərinin psixoloji yanaşma və xidmət etika normaları.

Plan:

  1. Gömrük orqanı işçilərinin xidmət etikası normaları.

  2. Psixoloji yanaşma.

1.Gömrük orqanı işçilərinin xidmət etikası normaları.

Yüksək idarəetmə mədəniyyəti gömrük orqanı rəhbərinin əməkdaşlara və gömrükxanalara gələnlərlə gündəlik grüşlərində özünü biruzə verməli və xidmət etikasına uyğun olmalıdır. Bunlara aiddir: rəhbərin münasibətinin demokratikliyi, diqqətli olması, etimad mühiti yaratmaq bacarığı, təkminliliyi, dəqiqliyi və verdiyi sözə cavabdehliliyi. Bununla yanaşı gömrük orqanı rəhbərinin səliqəli, cəsarətli və yüksək təşkilatçılıq qabiliyyətin malik olması idarəetmə vacib amil sayılır.

Gömrük orqanı rəhbərinin hərəkəti, xarici görkəmi, daxili aləmi, mənəviyyatı ilə uyğun gəlməlidir. Yalnız bu şəraitdə xidməti etika normaları rəhbərə insanlarla daga səmərəli ünsiyyt yaratmağa imkan yaradar.

Gömrük orqanının idarəolunması birinci növbədə adamların idarəolunması və həmçinin ünsiyyətdir.

Təqribən hesablamalara görə gömrük orqanı rəhbörinin iş vaxtının 3/4 hissəsi aşağı və yuxarı gömrük orqanı rəhbərləri, həmçinin, əməkdaşlarla və gömrükxanalara gələnlərlə söhbətlər, ünsiyyət yaradılmasına sərf olunur.Ünsiyyət adamların birgə fəaliyyəti nticsində formalaşır. Bununla yanaşı ünsiyyət adamların başqa insanlarla əlaqə yaratması tələbatından irəli gəlir. Ona görə də göstərilən tələbatın müsbət cəhətdən təmun oluması sevinc məbəyinə çevrilir. Müraciət prosedurası əlverişli pisxoloji mühit yaratmaq məqsədi ilə gömrük orqanlarının rəhbərləri bilməlidir ki, hər bir insan məqsəddən asılı olmayaraq onda çıxış hissinin oyadılması həmişə öz tələbatı baxımından 3 növ ünsiyyət yaratmağa alışacaqdır:

-qarşılıqlı hərəkət predmeti üzrə özünü təsdiq nail olmaq;

-emosional dəstəklənmə;

-onun şəxsiyyətini tanımaq.

Özünütəsdiqə tələbat və qarşılıqlı anlaşmaya nail olmaq ona gətirib çıxarır ki, adam hər bir məsələnin həllində nəisə dəqiqləşdirmək, bu məsələnin həllinə nail olmaq, bu məqsədlə öz fsikrini bildirmək, onu başqa adamlarla müzakirə etmək istəyir. Odur ki, rəhbər həmfikrinin tələbatına məqsədə uyğun formada, böyük məmuniyyətlə yanaşır. Bu şəraitdə o həmfikirinə taktiki olaraq deməlidir: “ siz çox maraqlı danışırsınız, mən çox təsüflənirəm ki, sizinlə bu mövzü barədə sohbət apara bilmirəm” və ya “siz nəyi həll etmk istəyirsiniz, bu məslələni daha dərindən işləmək lazımdır” və s.

Tələbat emisional dəsatəklənməsidə adamlar üçün çox vacibdir. O həmişə çalışır ki, elə ermisional vəziyyətə düşsün ki, bu vaxt müsbt emosiaları cəmlşdirməy, özün inam və təmkinliliyə nail olsun. hər bir adam təriflnməyi, tərəf müqavilinin, rəhbərin onun fikrinin təsdiqini, bəyənməsini xoşlayır və nail olmağa çalışır. Lakin təriflənmək mdəniyyəti odemək deyildir ki, suni olaraq rəhbərdə, tərəf müqabilində olmayan kyfiyyətləri ona şamil edəsən və onu yerli yersiz tərifləyəsən, rəhbərlikd və ümumiyyətlə bütün idarəetmə fəaliyytində bu cür hallar çox zərərlidir.

Hər bir adam üçün olan emosiyaların dəstəklənməsi son anda deyil, bütün danışıq prosesində özünü gstrməsi daha məqsədəuyğundur.

Həmçinin söbət əsasında tərəf müqabilinə hörmətlə yanşmaq, onun fikrinə münasibət bildirmək onun xidmətini qiymətlndirmək olduqca vacibdir.

Başqa bir psixoloji tələbat adamların öxünü şəxsiyyt kimi hiss etməsidir. Adamlar həmişə istəyirlərki onu bir çoxları kimi yox vahid, xüsusi bir şəxsiyyət kimi qəbul olunsun. Ona görə də əksər hallarda əməkdaşları adı və soy adı ilə çağırmaq məqsədə uyğun sayılmır. Bu cür qanunauyğunluq adamlarınadının çəkilməsi, onun fəaliyyətində olan maraqlı məqamların, vacib amillərin yadda qalmasıdır. İdarəetmə əməyi və idarəetmə mədəniyyəti adamlara qarşı nəzarətli işdə səriştəli olmağç tələb edir. Təcrübə göstərir ki, gömrük orqanı rəhbərlərinin mədəni halda vrdikləri göstəriş kobud halda olunana nisbtən daha səmərəli olur.

Psixoloqlar rəhbələrlə əməkdaşlar arasında ünsiyyət yaratmağın müvəffəqiyyətini və onun istiqamtinin xarakterini müəyyənləşdirmişlər. Aydı olmuşdur ki, o rəhbələr ki, ünsiyyət zamanı sıxılmır həyəcanlanmır, qabiliyyətinə və səmimiliyin inanır onlar böyük müvəfqiyyətə nail olur. Onlar adamları dinləməyi qayğılarına qalmağı bacarırlar.

Gömrük orqanı rəhəbəri təkcə səmimi dinlyici yox, həmçini, qeyri-səmimi adamlarla da görüşmk, münasibət yaratmaq məburiyyətind qalır. Bu cür adamlarla danışıqda səsin tonunu qaldırmamaq, kskin danışmamaq bəzən mümkün olmur. Odur ki, ağıllı adamlarla onların sözlərini kəsməyə cəhd göstərimir ona çox səmimi yanaşır və düşünülmüş çıxış ilə onlarda xoş təsurat yaratmağa çalışır. Qeyri – səmimi, davakar adamlarla rəhbər onun ifadələrinə, atmacalarına axıra kimi qulaq asmağa cəhd göstərməy də bilər və özünü təhqir olunmuş, alçaldılmış hiss edə bilr. Bu vəziyyətdə ünsiyyət yaratmaq rəhbərin təmkini və dözümü kifayyət olamaya bilər. Ona görə də, rəhbər özünə özünə daimi təkminlilik və dözümlülük aşımalı, əməkdaşlarla münasibətdə özünə güclü nəzarə etməyi bacarmalıdır.



Gömrük orqanı rəhbərinin idarəetmə fəaliyyətinin səmərəli ünsiyyət vasitələri və xidmti etika qaydalarına dair yuxarıda göstərilənlərə əsasən aşağıdakı təklifləri irəli sürmək olar;

  • adamlara maraq göstərmək və onlara qarşı diqqətli olmaq;

  • öz tabeçiliyində olanların adını və atasının adını yadda saxlamaqla, onlara səmimi müraciəti bacarmaq;

  • hər bir işçinin şəxsi kyfiyyətlərinin inkişafı və dəstəklənməsini hiss etdirmək və işə yaradıcı münasibət bəsləmək;

  • özünü mühakimə olunana yerinə qoymaq, mühakimə etmək və gülməmək;

  • adamları salamalamağı və dinləməyi bacarmaq.


Dostları ilə paylaş:
1   2   3   4   5   6   7
Orklarla döyüş:

Google Play'də əldə edin


Verilənlər bazası müəlliflik hüququ ilə müdafiə olunur ©muhaz.org 2017
rəhbərliyinə müraciət

    Ana səhifə