Bankalarda Mini Şube Organizasyonu Üzerine Bir Model

4.6. Mini Şubelerde Satış ve Pazarlama

Şubeler satış kültüründen pazarlama kültürüne doğru yaklaşmalıdır. Pazarlama yönetimi şubelerdeki pazarlama faaliyetlerinin merkezileştirilmesinden kurtulmasına dayanmaktadır. Şube çalışanları kendi şubeleri için uygulayacakları pazarlama stratejisini belirlemede etkin rol almalılar. Böylece hedef kitleye hitap eden doğru pazarlama yapılır ve çalışanlar işleri konusunda daha istekli olurlar.

Pazarlama stratejisinin belirlenmesinden sonra satış için ilk adım mini şubelerde öne çıkarılması istenen bankacılık hizmetlerinin tespit edilmesidir. Ardından her şube müşteri kitlesine göre hizmetleri nasıl satacağını belirler. Günümüzde satış temsilcileri masalarından kaldırılarak müşterileri karşılayan, işlemleri veznelerden diğer kanallara yönlendiren ve çevredeki potansiyel müşterilerle iletişime geçen kişiler haline getirilmiştir. Bu satış yaklaşımı mini şubeler için son derece elverişlidir.

Süpermarket şube formatındaki şubelerin sayısının artmasının esas nedeni yeni müşterilere ulaşabilmektir. Bir araştırmaya göre haftalık ortalama 2,5 kez süpermarketlere uğrayan insanlardan %80 - %90 kadar bir oranı süpermarket banka şubesinin müşterisi değildir.¹⁰⁸ Yeni iş fırsatlarından faydalanmak için sadece süpermarket şube açmak yeterli değildir. Süpermarket şube formatının mini şube modeline dönüştürülmesi gerekmektedir. Yani sunulan ürün ve hizmetlerin sayısı arttırılarak mevcut müşterilerin başka şubelere ihtiyaç duymayacak şekilde hizmet almaları sağlanmalıdır. Böylelikle satış stratejileri çok sayıda yeni ve sadık müşteri elde edilmesinde başarı gösterebilir. Satış mesajını öne çıkarmak için aşağıdaki yöntemler kullanılabilir.

• 
  Elektronik bir görüntü sistemi ürünlerin reklamını yapar
  
• 
  Müşteri temsilcisine yakın bir yerdeki ürün posterleri çapraz satışı artırır
  
• 
  Büyük bir duvar tipi ekran özel ürünleri öne çıkarır
  

Mini şube bankacılığı modeli başarıyla uygulandıkça ve bankada kurulu olan teknolojik yapı güçlendikçe mini şube bazında pazarlama stratejileri geliştirilebilir ve ürün farklılaştırması yapılabilir. Verilen hizmetleri müşterilerin zihninde canlı tutabilmek için “ayın ürünü” adı altında pazarlama yapılabilir. Sadece ürünü tanıtan bir posterle geçiştirmek yerine mini şube ayın ürününe göre çeşitli görsel öğelerle dekore edilebilir. Böylelikle insanların ilgisi canlı tutularak mini şube personeli müşteriye yaklaştığında daha başarılı sonuçlar elde edebilir.

Rekabetin bir sonucu olarak mini şube çalışanlarından birim alan ve birim müşteri miktarıyla orantılı performans beklentileri ortaya çıkar. Farklılaşan satış ve pazarlama yöntemleriyle birlikte ihtiyaç duyulan personel de değişir. Mini şubenin kurulacağı yerdeki perakende sektöründen gelen kişiler mini şubelerde görev alabilir. Bu kişiler genellikle yoğun çalışma temposuna, akşam ve haftasonu mesaisine alışık kişilerdir. Dolayısıyla mini şubeye farklı bir enerji ve satış kültürü kazandırabilirler. Geleneksel şubelerdeki satış temsilcisine oranla mini şubede çalışan bir satış temsilcisi daha fazla satış gerçekleştirebilir. Satış hacminin arttırılabilmesi için çalışanlara maaşa ilave olarak satış oranında komisyon verilebilir.

Mini şubede satış temsilcileri masalarından kalktığı anda aslında yakın çevredeki tüm alan bir anlamda mini şubenin bir parçası gibi görülebilir. Satış temsilcileri masalarından kalkabilmeleri için müşterileri ATM’lere, internet bankacılığı kiosklarına ve çağrı merkezlerine bağlı telefonlara yönlendirilmeleri doğru olur. Böylece çalışanlar satışa daha fazla odaklanabilirler. Gerilla pazarlama bir ürünü satmaya çalışmaktan ziyade birilerine ulaşmaya ve temas kurmaya dayanır. Bayanlar tuvaletine bankacılıkta bayanların başarısını öven bir poster asılabilir veya bir alışveriş merkezindeki yiyecek içecek alanındaki masaların üzeri bankanın reklamı ile kaplanabilir. Mini şubenin civardaki reklamlarla görünürlüğü arttıkça etrafta dolaşan satış temsilcileri daha başarılı sonuçlar alacaktır.

4.6.1. Müşteri İlişkileri Yönetimi (CRM)

Modern bankacılık müşteri alışkanlıklarını derinlemesine analiz eden müşteri ilişkileri yönetimi (CRM) sistemleri kullanmaktadır. Etkili CRM çözümleri ile her pazara, segmente ve müşteriye göre farklı ürün pazarlanabilir. CRM’i mini şubede uygulayan bir banka sadece şubeyi olabilecek en etkin bir şekilde küçültmüş olmayacak, aynı zamanda müşteri beklenti ve ihtiyaçlarına da en iyi çözümleri sunabilecektir.

Ürünler arası uçtan uca müşteri ilişkilerini yönetmek için bankalar CRM sistemlerini veritabanlarıyla entegre ederler. Teller yazılımlarının içine müşteri hakkında derinlemesine analiz ve ipucu veren CRM uygulamaları gömülmektedir. Yüksek bir satış başarısı için müşteri verileri depolanıp analiz edildikten sonra mini şubedeki müşteri temsilcisinin ekranına çapraz satış imkanı olarak görüntülenir. Müşteri temsilcisi rutin bir işlem yaparken CRM sistemi müşteriyle ilgili başka bir fırsatı ekrana getirerek yeni satış ve ilişkilerin doğmasına yardımcı olabilir.

Şube bankacılığının en başarılı otomasyon çözümlerinin müşteri ilişkileri yönetimi üzerine odaklanan firmalardan gelmesi şaşırtıcı değildir. Bankalar değişime ayak uydurdukça geleneksel gişe çalışanları CRM uygulamalarının desteğiyle satışa dönüşecek hizmetlerin müşteriye sunulması görevini üstlenirler. Böylece katma değer kazanan hizmetler ile müşteri tecrübesi daha yüksek müşteri memnuniyeti ve sadakatine dönüşür. Ayrıca çapraz satışlarla daha yüksek oranda müşterinin cüzdanından pay alınmasını sağlanır.¹⁰⁹

Satışları daha fazla arttırmak amacıyla şubelerin müşteriye verdiği güven kötüye kullanılmamalı ve müşteriye en çok uyan ürün ve hizmetler sunulmalıdır. Aksi taktirde müşteri zihnindeki olumlu imaj kaybolursa başka bir müşteride aynı imajı yeniden elde etmek çok daha maliyetli olacaktır. CRM sistemlerinin müşteri verilerini derinlemesine analiz ederek çözümler üretmesi müşteri ihtiyacını belirlemede etkin rol oynar.

Şube personelinin başarısı müşteri ilişkilerinin şubede arttırılmasından geçmektedir. CRM sistemleri müşteri odaklı olma, satış yönetimi, süregelen eğitimler ve teşvik programlarının uygulanmasıyla orta düzey performans gösteren personelin parlamasında etkin bir rol oynamaktadır.

Aslan payı kar getiren müşterilerin kim olduğunu bilme kabiliyetindedir fakat bankalar bu müşterileri isimleriyle belirleme çalışmasına girmezler çünkü bunu yaptıklarında elde edecekleri verilerle ne yapacaklarından emin değildirler. En fazla kar getiren müşteriler bulunduğunda banka onları elde tutmak için yapabileceği herşeyi yapmalıdır. Bankaların kar getiren müşterilerini tutmada sıkı çalışmaları gerektiği açıkken, kar getirmeyen müşterileri elemeleri de gerekmez çünkü verimsiz bir müşteri gelecekte en fazla gelir getiren müşteri haline dönüşebilir. Kar getirmeyen müşterileri bankanın dışına itmek toplumda dalgalanacak kötü intibaya ek olarak sabit maliyetleri yalnızca küçük bir müşteri grubu üzerinde yoğunlaştırır. Oysa anahtar kar getirmeyen ve çok karlı müşterileri daha fazla kar getirici yapmaya çalışmak ve böylece kar riskini düşürerek, karlılığı daha fazla müşteri üzerinde yaymakta yatmaktadır. Her sene kar getirmeyen veya az kar getiren müşterilerin %5’inin kar getiren duruma getirilmesi bahsedilen hedefe ulaşmak için önemli bir adımdır. Kar getirmeyen müşterilere odaklanmanın ve onları kar getiren gruba katmaya çalışmanın diğer bir sebebi, kar getiren müşterilerin diğer kurumlardan tekliflere çokça maruz kalmalarıdır. Bankalar değerli müşterilerini korumak ister fakat böyle değerli olmalarının nedeni onlara herhangi bir şey vermemeleri olabilir. CRM sistemleri karlı müşterileri elde tutmak için ve bugün için verimsiz olan ancak gelecekte parlayacak müşteri profilini tespit etmek için ipuçları verebilir.

Broadway Bankası gişe çalışanlarına müşterilerin karlılık bilgisini ekranda göstermemeye karar vermiştir. Bununla amaçlanan çalışanlarının az kar getiren müşterilere daha farklı davranmamasıdır. İnsanların bankayı tercih etmesini sağlayacak mükemmel hizmeti herkese sunmak gerekir. ¹¹⁰

Bir bankada en kar getirmeyen müşterilerin bazıları en çok sayıda ürüne sahip olabilir. Müşteri karlılığına yakından baktığında en karlı müşterilerinin tıpkı en kar getirmeyen müşterilerinin yaptığı gibi ev kredilerine ya da kredi limitlerine sahip olmaya yöneldiklerini görülebilir. Karlılıktaki fark ürünün kendisinde değil ürünlerin kullanımında olabilir.