Dərslik Azərbaycan Respublikası Təhsil Nazirliyinin 29 iyun 2021-ci IL f-300 saylı əmri ilə təsdiq edilmişdir baki- 2021
Yüklə 1,42 Mb.
|
| Sxem 7.1. Müəssisənin innovasiya siyasətinin formalaşdırılmasının prinsipial sxemi
Qeyd etmək lazımdır ki, bu sahədə kompyuter texnologiyasından və digər spesifik innovasiya üstünlüklərindən mütləq istifadə edilməlidir. Eyni zamanda nəzərə almaq lazımdır ki, müəssisənin innovasiya fəaliyyəti onun istehsal gücünün o istiqamətlərindəndir ki, bunun əsasında müəssisə hər hansı məhsula görə bazarda liderliyə və yaxud monopoliyaya malik ola bilər. Öz növbəsində innovasiya fəaliyyəti sferasında meydana çıxan müəyyən çətinliklər əsasən məqsədyönlü innovasiya istiqamətinin olmaması nəticəsində yarana bilər, bu isə son nəticədə məhsulun bazarda sıxışdırılmasına və yaxud onun bazara buraxılmaması ilə nəticələnə bilər. Əvvəlki iki mərhələyə görə alınmış nəticələrə əsasən üçüncü mərhələdə - innovasiya strategiyasının əsaslandırılması və işlənilməsi zamanı müəssisə mütləq onun innovasiyalı inkişafının perspektiv planlaşdırılmasının əsas problemləri və vəzifələrini formalaşdırılmalı və nəzərə almalıdır. Müəssisənin innovasiya strategiyasını, ümumi şəkildə müəssisənin innovasiya sferası fəaliyyəti qarşısında duran əsas məsələlərin həll edilməsinə imkan verən müəyyən məntiqi sistem kimi xarekterizə etmək olar. Eyni zamanda nəzərə almaq lazımdır ki, hər bir yenilikdə olduğu kimi, hər bir istehsal olunan məhsul və yaxud xidmət üçün də ixtisaslaşdırılmış taktika və strategiya vardır. Bununla yanaşı müəssisənin innovasiya fəaliyyətinə, konkret innovasiya strategiyasının və yeniliklərin həyata keçirilməsini və istehsalın müxtəlif aspektlərini özündə əks etdirən kompleks innovasiya fəaliyyəti kimi baxılmalıdır. Bununla yanaşı müəssisədə innovasiya prosesinin həyata keçirilməsi ilə əlaqədar xərclər və ondan əldə ediləcək mənfəət real qiymətləndirilməlidir. Müəssisənin innovasiya fəaliyyəti proqramında müəssisənin innovasiya fəaliyyətinin ümumi strateji vəziyyətinin konkretləşdirilməsi nəzərdə tutulur, başqa sözlə müəssisənin innovasiya strategiyasında nəzərdə tutulan konkret məqsədlərə nail olması üzrə taktiki tədbirlər proqramı hazırlanır. Bu zaman proqramda aşağıdakı suallar öz əksini tapmalıdır. 1. Nələr həyata keçirilməli? 2. Konkret nə vaxt həyata keçirilməlidir? 3. İnnovasiya tədbiri ilə konkret kim məşğul olmalıdır? 4. Gözlənilən xərclər. Müəssisənin innovasiya fəaliyyətinin nəzarət sisteminə aşağıdakı elementləri aid etmək olar: illik innovasiya planlarının həyata keçirilməsinə nəzarət; innovasiya fəaliyyətinə nəzarət; innovasiya fəaliyyətinə strateji nəzarət. İllik innovasiya planlarının tərtib edilməsində əsas məqsəd innovasiya fəaliyyətinin müəyyən konkret göstəricilər üzrə naliyyətlərin və yaxud çatışmamazlıqların dəyərləndirilməsidir. Bu zaman innovasiya fəaliyyətinin illik planı aylara bölünməklə bu plana konkret göstəricilər daxil edilir. Bu göstəricilərin yerinə yetirilməsinə nəzarət prosesində göstəricilərin yerinə yetirilmə səviyyəsi və yaranmış kənarlaşmanın səbəbləri, bunun nəticələri qiymətləndirilir. Bundan sonra, məntiqi olaraq yaranmış mənfi halların aradan qaldırılmasına yönəldilmiş müəyyən sistemin qəbulu prosesi aparılmalıdır. Müasir şəraitdə innovasiya fəaliyyətinə strateji nəzarət xüsusi əhəmiyyət kəsb edir və onun əsas elementi isə innovasiya strategiyasının tənzimlənməsidir . Qeyd etmək lazımdır ki, bu proses kompleks olmalı və innovasiya mühiti müntəzəm olaraq tədqiq edilməlidir. Onun əsas vəzifəsi strategiya və operativ fəaliyyətdə yaranmış problemləri aşkar etmək və bunun nəticəsində müəssisənin innovasiya fəaliyyəti planının təkmilləşdirilməsinə yönəldilmiş təkliflərin hazırlanmasıdır. Müəssisənin müdafiə xarakterli innovasiya strategiyası bazarda müəssisənin mövqeyinin qorunmasına və daha çox məhsul buraxılışının həyat tsiklinin dəstəklənməsinə yönəldilir. Bu strategiya çərçivəsində adətən iki alternativ strategiyanı fərqləndirmək qəbul edilmişdir: buraxılan məhsulun həyat tsiklinin dəstəklənməsi üçün texnoloji qərarlar; qısa və uzunmüddətli rəqabət aparmaq üçün tədbirlər sistemini əsaslandırmaq və hazırlamaq. Bu, strateji alternativlər eyni zamanda bir-birini qarşılıqlı inkar və əvəz edə bilər. Belə ki, onlar müəssisədə istehsal prosesinin stabil aparılmasının təmin edilməsində müəyyən rola malikdir. İnkişaf xarakterli innovasiya strategiyası bazara daxil olma formalarının inkişafı və yaxud şaxələndirməni həyata keçirmək üçün yeni texnoloji qərarların hazırlanmasına istiqamətlənir. Əlbəttə, inkişaf xarakterli innovasiya strategiyası iqtisadiyyatın aparıcı sahələrində müdafiə strategiyası da hesab etmək olar, belə ki, zamanında və sürətlə bazarda məhsulu dəyişmək ona bazarda öz mövqeyini saxlamağa imkan verir. Adətən böyük müəssisələrdə yuxarıda qeyd olunan müdafiə- inkişaf innovasiya strategiyalarının bir-birini əvəz etməsi tam mümkündür. Bu istiqamətdə tədqiqat aparan L.Vodaçek və O.Vodaçkov müəssisənin baza innovasiya strategiyasının mümkün olan variantlarının daha dərin bölgüsünü aparmışlar. Onlar bu strategiyanı fəal hücum strategiyası, ahəngdar hücum strategiyası, müdafiə və qalıq strategiyası kimi təsnifləşdirmişlər [74]. Fəal innovasiya strategiyası müəssisənin ən yüksək fəaliyyətinə uyğun gəlir və bu strategiya nəinki yalnız müəssisənin bu və ya digər təsərrüfatçılıq zonasında liderlik qazanmaq və eyni zamanda innovasiya “portfeli”nin formalaşdırılması nöqteyi -nəzərindən də bu strategiyaya uyğundur. Bu strategiyanın həyata keçirilməsində böyük təsərrüfatçılıq riskləri vardır, beləki, bu strategiya perspektiv satış bazarı ilə bağlı olduğu kimi müəssisənin tamamilə yeni bazarlarda da mövqeyinin müəyyənləşdirilməsi ilə də əlaqədardır. Onu da qeyd etmək lazımdır ki, birinci və ikinci hal böyük təsir dərəcəsinə malikdir. Orta dərəcəli (ahəngdar) hücum strategiyası firmaya (şirkətə) “liderin arxasınca” mövqeyini həyata keçirməyə əsas verir. Bu strategiyaya görə daha çox liderin arxasıca gedildiyi üçün daha az risk və xərclər olur. Orta dərəcəli hücum strategiyası adətən daha geniş istehlakçılara hədəflənir (kütləvi satış və bunun nəticəsində böyük mənfəət), ancaq bu zaman fəal hücum strategiyası bazarda mürəkkəb innovasiyanı ödəyə bilən, yüksək rentabelliyi təmin edən daha böyük istehlakçılara istiqamətlənir. Müdafiə xarakterli strategiya məhsulun realizasiya edilməsində ciddi rəqabətin olmaması səbəbindən çətinlik çəkməyən bir neçə müəssisənin mövqeyinin saxlanmasını təmin edir (məsələn, bazarda monopoliya vəziyyətinin olmaması). Ancaq, belə strategiya müəssisəyə yeni bazarda mövqeyini möhkəmlətməyə heç bir şans vermir. Nəhayət, qalıq strategiyasının mahiyyəti müəssisənin əsas bazarda hətta köhnə məhsulla qalmasına çalışmasından ibarətdir. Əgər müəssisə rəhbəri innovasiyanın müəssisənin inkişafı üçün əhəmiyyətini aydınlaşdırıbsa, onda bununla əlaqədar qəbul edilən qərar kollektivin bütün əməkdaşlarına çatdırılmalıdır. Bu halda profesional təşkilatçılar və menecerlər üçün geniş fəaliyyət sahəsi açılır. Sənayecə inkişaf etmiş ölkələrin təcrübəsi göstərir ki, müəssisənin təşkilati strukturu onun inkişaf strategiyasına uyğun olmalıdır. Profesional təşkilatçı vəzifə və öhdəliklər çərçivəsi daxilində qapanıb qalmamalıdır, o müəssisənin yeni inkişaf ənənələrini hiss edib, uyğunlaşmalı və onlara təsir etməyə çalışmalıdır. Yalnız, bu zaman təşkilatçının biliyi və təcrübəsindən öz vaxtında müəssisənin innovasiyalı inkişafının səmərəliliyinin artırılması üçün istifadə edilə bilər. Qeyd etmək lazımdır ki, innovasiya mədəniyyəti insan mədəniyyətinin xüsusi forması kimi onun digər formaları, hər şeydən əvvəl hüquq, idarəçilik, sahibkarlıq və təşkilati formaları ilə qarşılıqlı sıx əlaqədədir. İnnovasiya mədəniyyətinin formalaşması və inkişafı öz növbəsində insanların istehsal münasibətləri və peşəkar fəaliyyətinin ümumilikdə mədəniyyətinə təsir etməsinə nail ola bilər. Bundan başqa, qeyd etmək lazımdır ki, müəssisənin innovasiya strategiyasının əsaslandırılması və hazırlanması baş verən dəyişikliklərin idarəedilməsi və sahibkarlıq davranışı ilə bir başa əlaqədardır. Bununla əlaqədar, son illərdə Qərbin sənayecə inkişaf etmiş ölkələrinin əksər firmalarında müəsisənin inkişafının yeni yolunu nəzərdə tutan sahibkarlığın innovasiya modeli fəal tətbiq edilir. Bu isə innovasiya və yaxud inkişafın idarə edilməsi arasında rəqabətin olması haqqında danışmağa əsas verir. İdarəetmənin bu modeli idarəetmə işçilərinin bütün səviyyələrində onların innovasiya baxışlarında, yəni, müəssisələrdə müxtəlif formalarda baş verən dəyişikliklərə olan müqavimətin neytrallaşdırılmasında, müxtəlif formada olan təşəbbüslərin stimullaşdırılmasında, strukturun səmərəli təşkil ediməsində və s. fəal rol oynayır. Müəssisənin inkişaf strategiyasında sahibkarlığın innovasiya modeli məhsul bazarını genişləndirmək istəyi istiqamətində daimi axtarışların aparılmasına söykənir. Belə strategiyanı aqressiv bazar strategiyası adlandırmaq qəbul edilmişdir. Bu, əlverişli texnoloji üstünlüklərin yaradılmasını və daimi dəstəklənməsini nəzərdə tutmalıdır. Sahibkarlıq fəaliyyətinin qeyd olunan rəqabətqabiliyyətli modeli yüksək ixtisaslı mütəxəssislərdən formalaşdırılmış böyük olmayan bölmələri xarakterizə edir: idarəetmə səviyyəsinin az sayda olması; innovasiya biliklərinə malik olan mütəxəssislərdən təşkil olunan strukturu; istehlakçıların tələblərinə hədəflənmiş texnoloji proses və s. Bununla yanaşı, bu modeldə əsas diqqət yüksək ixtisaslı işçi heyyətinin seçilməsinə, məhsul istehsalı texnologiyalarının yeniləşdirilməsində müasir elmi nəticələrindən istifadə edən rəqibləri qabaqlayan istehsalın aparıcı bazasının yaradılmasına yönədilməlidir. Müəssisənin bütövlükdə iqtisadi təhlükəsizliyi həm də sahibkarlıq strategiyasını seçməsi bundan asılıdır. Bu yanaşma Azərbaycan müəssisələri üçün son dərəcədə vacib və fəaliyyətləri üçün zəruridir. Müəssisənin innovasiya strategiyasının vacib aspekti yeni texnoloji qərarların qəbul edilməsinin zəruriliyinin əsaslandırılması olmalıdır. Müasir şəraitdə birinci plana üç əsas məsələ irəli sürülür. Birincisi, istehsal texnologiyasının dinamik inkişafı şəraitində istehsal texnologiyasının seçiminin mürəkkəbləşməsi. İkincisi, hər bir müəssisə bir çox hallarda bazardan yeni texnologiyalar almaq, yoxsa özünün hazırladığı texnologiyaları istefadə etmək seçimi qarşısında qalır. Üçüncüsü, texnologiyanın gəlir mənbəyi olduğu üçün müəssisə öz hazırladığı texnologiyaları bazara çıxarıb satacaq və yaxud onlardan özü istifadə edəcək kimi məsələləri mütləq həll etməlidir. Müəssisənin innovasiya strategiyasının həyata keçirilməsinin bir neçə strateji alternativini qeyd etmək olar. Yüklə 1,42 Mb. Dostları ilə paylaş:
|