Fiches de synthèse grh

FICHE 3.3.4. Les principales méthodes d’analyse des compétences

Les quatre grandes approches généralement retenues par les entreprises pour analyser les compétences sont les suivantes :

• 
  Méthode analytique
  
• 
  Matrice de compétences
  
• 
  Dictionnaire des compétences
  
• 
  Standards de compétences
  

Les méthodes analytiques

Cette approche consiste à effectuer l’analyse sur la base d’une série de compétences applicables à tous les domaines professionnels.

Il s’agit pour l’entreprise de déterminer les domaines de compétences qu’elle estime essentiels et pertinents compte tenu de sa culture et de son fonctionnement : ces compétences sont appelées « compétences génériques ».

Les compétences génériques les plus couramment retenues sont les suivantes :

• 
  Connaissances/expertise
  
• 
  Relations/communication
  
• 
  Résolution des problèmes
  
• 
  Autonomie
  
• 
  Management/coordination
  

Une fois sélectionnées, les compétences font l’objet d’une définition générale puis d’une différenciation en degrés de compétences, qui sont eux aussi définis. Le nombre de degrés varie ou non d’une compétence à l’autre, en fonction des exigences de l’entreprise et des variantes observées.

L’analyse des compétences proprement dite consiste à évaluer la fonction ou l’individu sur chacune des compétences et à choisir le degré représentatif de ses exigences (pour la fonction) ou de ses savoir-faire détenus (pour l’individu).

Méthode analytique Consiste à analyser un poste, une fonction ou un individu sur la base d’une série de compétences génériques, applicables à tous les domaines professionnels
	Connaissances/ Expertise	Relations/ Communication	Résolution de problèmes	Autonomie
Degrés	6-------------------- 5-------------------- 4-------------------- 3-------------------- 2-------------------- 1--------------------	5-------------------- 4-------------------- 3-------------------- 2-------------------- 1--------------------	6-------------------- 5-------------------- 4-------------------- 3-------------------- 2-------------------- 1--------------------	4-------------------- 3-------------------- 2-------------------- 1--------------------

Ce type d’analyse est bien connu pour l’analyse des emplois, il s’agit en effet d’une méthode traditionnelle de classification. L’innovation consiste à transférer cette analyse de l’emploi vers celle de l’individu, permettant ainsi des exploitations comme l’examen des compétences détenues par rapport à celles requises, la détermination d’axes de formations, l’évaluation de potentiels d’évolution.

Toutefois, le nombre de compétences utilisées et leur caractère « générique » rend cette approche peu précise notamment concernant les compétences techniques (connaissances et expertise techniques).
Elle ne permet pas d’exploiter réellement opérationnelle en gestion des carrières, appréciation des performances/compétences, analyse des besoins de formation. Pour cette raison, les compétences techniques, plus proches du contenu des emplois, sont souvent détaillées.
Les matrices de compétences techniques
L’objectif essentiel de cette méthode est la mesure et la gestion des compétences.

Les matrices supposent l’identification des différents domaines de compétences, de manière transversale aux activités, aux métiers de l’entreprise. Chaque domaine de compétence est décrit en niveaux, de complexité croissante. Généralement, les niveaux sont les suivants :

• 
  Notion de base
  
• 
  Pratique professionnelle/exécution
  
• 
  Maîtrise d’une culture générale technique
  
• 
  Niveau conceptuel
  

Certaines entreprises se satisfont d’un intitulé et de la définition générale des niveaux. D’autres entreprises au contraire décrivent chaque niveau, dans chaque domaine de manière détaillée, en actes observables. Cette construction de la matrice est dans ce cas réalisée avec les professionnels spécialistes du domaine de compétence en question.

Une fois construites, les matrices de compétences sont rapides à mettre en œuvre. Il suffit de positionner en compétences l’objet de l’analyse (fonction actuelle ou future, individu, groupe de personnes ou groupe de fonctions…). La gestion est alors basée sur une mesure d’écarts pour définir des formations, mobilités, reconversions, redéploiements, risques ressources humaines d’un projet…