Habilidades de inteligencia emocional
Tener talento y creer en 駘)
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- Autocontrol
- Cuando las emociones se desbordan
- La autorregulaci de las emociones)
- Cuando el trabajo es un infierno
- Los beneficios de la conciencia de uno mismo (pag. 128)
Tener talento y creer en 駘)AutoeficaciaLa confianza en uno mismo está muy ligada a lo que se denomina "autoeficacia", el juicio positivo de nuestra capacidad de actuar. Pero la autoeficacia no es lo mismo que nuestras capacidades reales, sino más bien lo que creemos que podemos llegar a hacer con ellas. Por sí sola nuestra capacidad no basta para garantizar el desempeño óptimo, sino que también debemos creer en ella para poder sacarle el máximo provecho. (pág 105 Existe una relación muy estrecha entre la conciencia de uno mismo y la autoconfianza. Cada uno de nosotros dispone de un mapa interno de sus propias preferencias, capacidades y deficiencias.
Gestionar adecuadamente nuestras emociones y nuestros impulsos conflictivos Mantener bajo control las emociones e impulsos conflictivos Las personas dotadas de esta competencia:
El autocontrol se manifiesta por la ausencia de explosiones emocionales o por ser capaz de relacionarse con una persona enfadada sin enojarnos. Un sorprendente descubrimiento, extraído de los estudios sobre el cerebro de personas que se hallan sometidas a situaciones estresantes pone en evidencia que la actividad del cerebro emocional socava algunas de las funciones de los lóbulos prefrontrales, el centro ejecutivo que se halla inmediatamente detrás de la frente. Los lóbulos prefrontrales constituyen el asiento de la memoria operativa, es decir, de la capacidad para prestar atención y recordar la información sobresaliente, una instancia esencial para la comprensión, el entendimiento, la planificación, la toma de decisiones, el razonamiento y el aprendizaje. Cuando la mente permanece en calma, el rendimiento de la memoria operativa es óptimo, pero cuando tienen lugar una urgencia el funcionamiento del cerebro cambia a una modalidad autodefensiva centrada en la supervivencia, consumiendo recursos de la memoria operativa y transfiriéndolos a otras localizaciones cerebrales que le permita mantener los sentidos en estado de hipervigilancia. En la medida en que nos hallemos preocupados por pensamientos movilizados por nuestras emociones, la memoria operativa dispondrá de mucho menos espacio atencional
Time managementLas situaciones que nos estresan parecen multiplicativas y desde el punto de vista de nuestro cuerpo no existe ninguna diferencia entre nuestra casa y nuestro trabajo. (pág.112) LA CONCENTRACIÓN El hecho de vernos inundados de información nos coloca en una modadlidad reactiva de respuesta como si continuamente nos viéramos obligados a sofocar pequeños conatos de incendio. Y, puesto que cada uno de estos mensajes constituye una distracción, la función que se ve más afectada es la concentración, haciendo sumamente difícil volver a centrarse en una tarea que se ha visto interrumpida. Por esto, el efecto acumulativo de este diluvio de mensajes acaba generando una situación de distracción crónica. Las distracciones constituyen una de las preincipales causas del descenso de la eficacia personal.
Es la incapacidad de refrenar una respuesta que ya se ha desencadenado
La visión como mitigadora del coste emocional de la persona a la hora de enfrentarse a un esfuerzo ESFUERZO EMOCIONAL Este concepto se refiere al esfuerzo interno que tenemos que hacer bien para controlar nuestras emociones, bien para comprender las emociones de los demás. Para poder determinar el coste de un esfuerzo emocional, debemos conocer antes el grado de identificación que mantiene la persona con su trabajo. (pág.120
El autocontrol emocional no es lo mismo que el exceso de control, es decir, la extinción de todo sentimiento espontáneo que, obviamente, tiene un coste físico y mental.
Management: ¿qué sentimientos y emociones inspiramos a los demás? El hecho es que entre todas las relaciones que establecemos en nuestro entorno laboral, la que mantenemos con nuestro jefe o supervisor tienen un mayor impacto sobre nuestra salud física y emocional. (pág.125) Un día nefasto en la oficina no implica ningún problema, pero un conflicto persisitente con un superior es una circunstancia lo suficientemente estresante como para acabar minando nuestra resistencia inmunológica.
Self awarenessEl mero hecho de ser conscientes de los sentimientos que bullen en nuestro interior puede tener un efecto muy positivo sobre nuestra salud. El autoconocimiento desempeña un papel funadamental en el control del estrés.
Este tipo de personas experimentan, en cualquier caso, el colapso interno propio de tal situación de en forma de problemas psicosomáticos, aunque no se vean afectados por el secuestro emocional.
ｿPor qua algunas personas les va mejor en la vida que a otras?. ｿPor qualgunas, con alto coeficiente intelectual y que se destacan en su profesi, no pueden aplicar esta inteligencia en su vida privada, que va a la deriva, del sufrimiento al fracaso?. ｿPorqualgunas personas tienen m疽 desarrollada que otras, una habilidad especial que les permite relacionarse bien con otros, aunque no sean las que m疽 se destacan por su inteligencia?. ｿPorquunos son m疽 capaces que otros de enfrentar contratiempos, o superar obst當ulos y ver las dificultades de la vida de manera diferente?. El nuevo concepto que da respuesta a 駸ta y otras interrogantes es la Inteligencia Emocional, una parte a menudo negada y desdeda, opacada por el brillo de la raz, del coeficiente intelectual (CI), m疽 f當il de definir y medir, la misma que viene a ser una destreza que nos permite conocer y manejar nuestros propios sentimientos, interpretar o enfrentar los sentimientos de los dem疽, sentirse satisfechos y ser eficaces en la vida a la vez que crear h畸itos mentales que favorezcan nuestra propia productividad. La Inteligencia emocional es una forma de interactuar con el mundo que tiene muy en cuenta los sentimientos, y engloba habilidades tales como el control de los impulsos, la autoconciencia, la motivaci, el entusiasmo, la perseverancia, la empat僘, la agilidad mental, etc. Ellas configuran rasgos de car當ter como la autodisciplina, la compasi o el altruismo, que resultan indispensables para una buena y creativa adaptaci social. Aprovechar la inteligencia emocional no implica estar siempre contento o evitar las perturbaciones, sino mantener el equilibrio: saber atravesar los malos momentos que nos depara la vida, reconocer y aceptar los propios sentimientos y salir airoso de esas situaciones sin darse ni dar a los dem疽. La difusi de este "alfabetismo emocional", pocas veces valorado en su justa medida, har僘 del mundo (y por ende de las organizaciones) un lugar m疽 agradable, menos agresivo y m疽 estimulante. No se trata de borrar las pasiones, sino de administrarlas con inteligencia. LA INTELIGENCIA EMOCIONAL
El mapa cerebral de la emoci Este sistema emocional de reacci instant疣ea, casi reflejo, que parece imponerse a nuestra voluntad consciente, estbien guardado en las capas m疽 profundas del cerebro. Su base de operaciones se encuentra en lo que los neurogos conocen como sistema l匇bico, compuesto a su vez por la am刕dala, que se podr僘 definir como el asiento de toda pasi, y el hipocampo. Allsurgen las emociones de placer, disgusto, ira, miedo, y se guardan los "recuerdos emocionales" asociados con ellos. Este n昱leo primitivo estrodeado por el neoctex, el asiento del pensamiento, responsable del razonamiento, la reflexi, la capacidad de prever y de imaginar. Alltambi駭 se procesan las informaciones que llegan desde los ganos de los sentidos y se producen las percepciones conscientes. Simplificando un poco las cosas, se podr僘 decir, por ejemplo, que el impulso sexual corresponde al sistema l匇bico y el amor al neoctex. Normalmente el neoctex puede prever las reacciones emocionales, elaborarlas, controlarlas y hasta reflexionar sobre ellas. Pero existen ciertos circuitos cerebrales que van directamente de los ganos de los sentidos a la am刕dala, "puenteando" la supervisi racional. Cuando estos recorridos neuronales se encienden, se produce un estallido emocional: en otras palabras, actuamos sin pensar. Otras veces las emociones nos perturban, sabotean el funcionamiento del neoctex y no nos permiten pensar correctamente. Algunos pacientes neurolicos que carecen de conexi entre la am刕dala y el neoctex muestran una inteligencia normal y razonan como la gente sana. Sin embargo, su vida es una sucesi de elecciones desafortunadas que los lleva de un fracaso a otro. Para ellos los hechos son grises y neutros, no est疣 tedos por las emociones del pasado. En consecuencia carecen de la gu僘 del aprendizaje emocional, componente indispensable para evaluar las circunstancias y tomar las decisiones apropiadas. Inteligentes, pero tontos En la situaci ideal, claro est los dos sistemas de nuestro cerebro se complementan para hacernos la vida m疽 f當il, llevarnos mejor con los dem疽 y elegir las alternativas m疽 apropiadas, ya sea siguiendo las corazonadas s炻itas o los razonamientos m疽 cuidadosos. La inteligencia emocional, entonces, es la capacidad de aprovechar las emociones de la mejor manera y combinarlas con el razonamiento para llegar a buen puerto. Desde hace casi cien as el coeficiente intelectual (CI) es el m疽 famoso y usado medidor de la inteligencia, a pesar de que calibra so unas cuantas habilidades de nuestra mente (en particular las matem疸icas y las verbales). Seg佖 algunos autores, el CI so es responsable de veinte por ciento de la verdadera inteligencia, de la capacidad de desenvolverse con 騙ito y ser feliz. Seg佖 estad﨎ticas realizadas en los Estados Unidos, un alto CI de un alumno universitario no es garant僘 de 騙ito profesional futuro ni de una vida satisfactoria, plena y equilibrada. La inteligencia emocional, en cambio, facilita las cosas. Goleman distingue dentro de ella cinco habilidades: la capacidad de reconocer los sentimientos propios, de administrarlos, la automotivaci, el reconocimiento de las emociones de los dem疽 y la empat僘 o capacidad para reaccionar correctamente ante los sentimientos de los otros (recuadro). Estas herramientas nos permitir僘n movernos entre la marejada de sentimientos y emociones propios y ajenos, siguiendo lo que un rom疣tico poco conocedor de los vericuetos neuropsicolicos denominar僘 "la invisible br仼ula del coraz". Aunque la psicolog僘 conoce desde siempre la influencia decisiva de las emociones en el desarrollo y en la eficacia del intelecto, el concepto concreto de la inteligencia emocional, en contraposici al de coeficiente intelectual, fue planteado hace unos as por el psicogo Peter Salovey, de la Universidad de Yale. Y si bien no existen tests para medirla con exactitud, varias pruebas o cuestionarios que valoran este aspecto pueden ser muy 偀iles para predecir el desarrollo futuro de una persona. Hace treinta as, un psicogo de la Universidad de Stanford realizun experimento con nis de cuatro as. Le mostraba a cada uno una golosina y le dec僘 que pod僘 comerla, pero que si esperaba a que volviera le traer僘 dos; luego lo dejaba solito con el caramelo y su decisi. Algunos chicos no aguantaban y se com僘n la golosina; otros, eleg僘n esperar para obtener una mayor recompensa. Catorce as despu駸, hizo un seguimiento de esos mismos chicos: los que hab僘n aguantado sin tomar el caramelo -y, por lo tanto, controlaban mejor sus emociones en funci de un objetivo- eran m疽 emprendedores y sociables. Los impulsivos, en cambio, tend僘n a desmoralizarse ante cualquier inconveniente y eran menos brillantes.
Emociones Primarias Ira: La sangre fluye a las manos, y asresulta m疽 f當il tomar un arma o golpear un enemigo; el ritmo card僘co se eleva, lo mismo que el nivel de adrenalina, lo que garantiza que se podrcumplir cualquier acci vigorosa. Miedo: La sangre va a los m俍culos esquel騁icos, en especial a los de las piernas, para facilitar la huida. El organismo se pone en un estado de alerta general y la atenci se fija en la amenaza cercana. Felicidad: Aumenta la actividad de los centros cerebrales que inhiben los sentimientos negativos y pensamientos inquietantes. El organismo estmejor preparado para encarar cualquier tarea, con buena disposici y estado de descanso general. Amor: Se trata del opuesto fisiolico al estado de "lucha o huye" que comparten la ira y el miedo. Las reacciones parasimp疸icas generan un estado de calma y satisfacci que facilita la cooperaci. Sorpresa: El levantar las cejas permite un mayor alcance visual y mayor iluminaci en la retina, lo que ofrece m疽 informaci ante un suceso inesperado. Disgusto: La expresi facial de disgusto es igual en todo el mundo (el labio superior torcido y la nariz fruncida) y se tratar僘 de un intento primordial por bloquear las fosas nasales para evitar un olor nocivo o escupir un alimento perjudicial. Tristeza: El descenso de energ僘 tiene como objeto contribuir a adaptarse a una p駻dida significativa (resignaci).
Componentes de la inteligencia emocional 1) Conocer las propias emociones. La conciencia de uno mismo (el reconocer un sentimiento mientras ocurre) es la clave de la inteligencia emocional. Una mayor certidumbre con respecto a nuestras emociones es una buena gu僘 para las elecciones vitales, desde casarse hasta optar entre un trabajo u otro. 2) Manejar las emociones. Se basa en la capacidad anterior. Las personas que saben serenarse y librarse de la ansiedad, irritaci o melancol僘s excesivas se recuperan con mayor rapidez de los reveses de la vida. 3) Automotivaci. Las personas que saben controlar la impulsividad y esperar para obtener su recompensa cumplen con sus objetivos y est疣 conformes con sus logros. 4) Empat僘. La capacidad para reconocer las emociones de los dem疽, saber ququieren y qunecesitan es la habilidad fundamental para establecer relaciones sociales y v匤culos personales. 5) Manejar las relaciones. Esto significa saber actuar de acuerdo con las emociones de los dem疽: determinan la capacidad de liderazgo y popularidad. Gesti apoyada en la inteligencia emocional En el mundo empresarial se estcada d僘 m疽 convencido de que aquellas personas que m疽 alto o m疽 r疳idamente ascienden en sus carreras profesionales son aquellas que poseen un mayor coeficiente de Inteligencia Emocional. La Inteligencia General requiere tiempo y calma, la Inteligencia Emocional rapidez (el hombre primitivo cuando vislumbraba una sombra ten僘 so mil駸imas de segundo para decidir si hab僘 localizado una presa o la presa era 駘). Gesti de la Inteligencia Emocional significa enfatizar lo emocional o lo racional en las relaciones interpersonales y no comportarnos como los primitivos cediendo a nuestro impulso. De este modo los mensajes con contenido emocional -evaluaci del desempe, por ejemplo- son nublados por una reacci emocional que deja el cerebro consciente incapaz de dar una respuesta racional. Comprender esta irracionalidad del cerebro humano es esencial para saber co las personas se relacionan -o no lo hacen- entre s elemento clave para una colaboraci con 騙ito para motivar, dirigir o liderar equipos humanos. Recordemos los cinco par疥etros b疽icos de la Inteligencia Emocional: Autoconocimiento de la emociones propias, direcci de emociones, automotivaci, reconocimiento de emociones en otros y manejo de relaciones.
Dentro de este par疥etro es clave averiguar co hacemos nuestras evaluaciones y co simultaneamos nuestros papeles de actores y observadores en este aspecto. La autoevaluaci es vital porque la realidad de la Inteligencia Emocional so puede empezar cuando la informaci efectiva entra en nuestro sistema perceptivo. Lo que en la pr當tica necesitamos es incrementar nuestra autovaloraci con algunas serias reflexiones y tener la valent僘 de explorar co reaccionamos ante las personas y los sucesos de la vida real. Unas reflexiones nos ayudar疣 en este empe: •Examinar co hacemos las valoraciones •Co sintonizamos con nuestros sentidos •Co entramos en contacto con nuestros sentimientos •Co aprendemos sobre nuestras intenciones reales •Co prestamos atenci a nuestras acciones. Este par疥etro inicial de autoconocimiento es b疽ico porque nuestra predisposici a una respuesta cort駸, o a una expansi incontrolada, depende m疽 de la valoraci que hagamos de nuestro interlocutor que del hecho puntual que estamos evaluando. Hemos de tener muy en cuenta: •Que es la valoraci y no el comportamiento del otro lo que causa nuestra reacci Ser muy conscientes de que nuestra valoraci es so nuestra Aceptar que las valoraciones est疣 sujetas a cambio. Ejercicios personales de anotar, analizar y rehacer mentalmente nuestras autovaloraciones erreas son v僘s de desarrollo en esta primera dimensi de la Inteligencia Emocional.
Dirigir las emociones. Hemos o冝o muchas veces "controla tus emociones", y en demasiadas ocasiones nos hemos confundido y, en vez de controlar, lo que hemos hecho es simplemente "ahogar nuestras emociones". Esto es un craso error porque las emociones no son en smismas ni buenas ni malas. La que puede ser buena o mala es nuestra respuesta. En todo caso, las emociones nos dan pistas que nos permitir疣 analizarlas para lograr finalmente que trabajen a nuestro favor. Puede trazarse un paralelismo entre la gesti de la Inteligencia Emocional y el funcionamiento de los componentes de un PC (disco duro, monitor, impresora...). ﾉstos son elementos que interfieren unos con otros y que armonizan su funcionamiento para una realizaci tima. Si un componente falla, falla todo el sistema. En el caso de nuestras emociones, los componentes ser僘n: nuestros pensamientos o valoraciones cognoscitivas, nuestros cambios psicolicos o acciones basadas en la excitaci nerviosa y nuestras tendencias comportamentales. Para un buen manejo de este par疥etro de la Inteligencia Emocional necesitar僘mos tomar el mando de nuestros pensamientos, dirigir oportunamente nuestras excitaciones nerviosas y llegar a ser buenos solucionadores de problemas. Por tanto, en la gesti de problemas, es necesario ser muy conscientes de que: •El problema real no es qui駭 estinvolucrado. El problema real es co respondemos. •El problema real no es que nos moleste el problema. El problema real es co me siento. •El problema real no es co ha ocurrrido. El problema real es cu疣do lo tratamos de resolver. Algunas de las pautas a seguir que nos pueden ayudar a realizar esta dif兤il tarea ser僘n, en primer lugar, comprender la naturaleza de los problemas y posteriormente, interiorizar la idea de que son las respuestas a las situaciones las que causan los problemas. Es vital admitir realmente que los problemas son parte normal de la vida y no hemos de sentirnos obsesionados por ellos cuando los tenemos. La clave no esten negar los problemas, sino en solucionarlos.
Las emociones como fuente de motivaci emocional Desde un punto de vista t馗nico, la motivaci es la capacidad para enviar energ僘 en una direcci espec凬ica con un propito espec凬ico. En el contexto de la Inteligencia Emocional significa usar nuestro sistema emocional para catalizar todo el sistema y mantenerlo en funcionamiento. Hay cuatro fuentes principales de motivaci: •Nosotros mismos (pensamiento positivo, visualizaci, respiraci abdominal, gesti desagregada). •Los amigos, la familia y colegas, realmente nuestros soportes m疽 relevantes. •Un mentor emocional (real o ficticio). •El propio entorno (aire, luz, sonido, objetos motivacionales). En el apartado de la automotivaci se entrecruzan tambi駭 aspectos relacionados con la serenizaci personal, y el tratamiento de reveses para convertirlos en plataformas de 騙itos. Lo que hace a una persona m疽 el疽tica que otra para gestionar oportunamente los reveses y convertirlos en plataformas de 騙itos, no es un gen especial de elasticidad emocional y psicolica, sino la habilidad de procesar y usar productivamente la emoci engendrada por un rev駸. La secuencia de este proceso virtuoso responde a la siguiente cadencia: •Sinton僘 de pensamientos e interpretaciones. •Uso de frases motivadoras y di疝ogos internos constructivos. •Sentido del humor. •Relajaci. •Actividad f﨎ica. •Uso de t馗nicas de resoluci de problemas. •Apoyo en nuestro equipo de personas-soporte. •Reapreciaci de metas y establecimiento de otras nuevas.
Teniendo en cuenta estos ejercicios de dominio del car當ter, las etapas que van desde un rev駸 a la construcci de una plataforma de 騙itos podr僘n ser las siguientes: •Desconfianza (negar la realidad de la crisis). •Ira (positivizante a trav駸 de la Direcci de Emociones). •Ansia por una vuelta al pasado. •Depresi •Aceptaci •Esperanza (retorno al optimismo). •Actividad positiva. •Reconocimiento de las emociones en otros. En el desarrollo de habilidades de comunicaci efectivas y la comprensi y valoraci de las emociones de los otros es cuando la gesti de la Inteligencia Emocinal pasa de intrapersonal a interpersonal. Los grandes temas de este apartado son los siguientes: •Autoapertura : es no hablar desde lo absoluto sino desde la interpretaci que nosotros damos a nuestros datos, siendo sensibles a los sentimientos del otro y cuidando mucho el lenguaje corporal. •Asertividad : En Gesti de la Inteligencia Emocional, a la asertividad le damos una acepci especial basada en la habilidad de mantener nuestros derechos, opiniones, creencias y deseos, respetando al mismo tiempo las del otro, lo que contrasta con la agresividad, que no las tiene en cuenta, o la pasividad, que ignora las propias. •Escucha activa : En la escucha activa hemos de poner 駭fasis en desactivar nuestros filtros de recepci, sintetizar las declaraciones del otro, usar frases de dinamizaci, dar noticia de que somos conscientes de los sentimientos del otro y usar apropiadamente las pistas no verbales de quien se nos dan. Respecto al criticismo, hemos de lograr convertirlo en productivo, prepar疣donos antes de la cr咜ica para desenvolvernos constructivamente durante la sesi, y analizar y valorar posteriormente lo positivo de la misma. Dominar las relaciones interpersonales El manejo de relaciones se divide en dos 疥bitos. El primero es el de las relaciones espor疆icas y el segundo el de las relaciones en el tiempo. Tanto en uno como en otro, los intercambios de cortes僘s, informaci sobre hechos, pensamientos, ideas, sentimientos y deseos, deben armonizarse con el grado de sinton僘 de los dos interlocutores, estableci駭dose claramente las fronteras de cada estadio de la intimidad. Dentro de este marco de relaciones interpersonales algunas pautas deben tenerse en cuenta: •Separar las personas de los temas. •Enfocar en intereses y no en posiciones. •Establecer metas precisas de la negociaci. •Trabajar juntos para crear opciones que favorezcan ambas partes. La inteligencia al servicio de las emociones En las relaciones interpersonales la dosificaci de la proporci de emotividad y racionalidad debe graduarse cuidadosamente en cada etapa de la relaci, y el 駭fasis en las cl疽icas salidas de lucha-huida debe elegirse seg佖 la naturaleza del marco, el poder del oponente y la importancia de la meta. Las personas somos generalmente m疽 emotivas que racionales y, por tanto, empat僘, paciencia creativa y claridad mental son dimensiones que nos ayudar疣 a sacar el m痊imo partido de nuestra habilidad en Gesti de la Inteligencia Emocional. A modo de resumen, podr僘mos buscar un s匇il entre la Gesti de la Inteligenca Emocional con la navegaci emocional, teniendo en cuenta que el pilotaje emocional se compone de una estrategia personal, la asistencia continua de antenas y termetros emocionales, un amplio repertorio de t當ticas, estilos y enfoques y ciertas dosis de arte en la conducci. El apartado M痃uinas de la navegaci emocional consistir僘 en un abundante stock de energ僘, serenidad, capacidades y valores. Nuestras sanas ambiciones personales y nuestros deseos de una m疽 alta eficacia profesional alcanzar疣 metas m疽 elevadas a trav駸 del buen desarrollo y uso de nuestra Inteligencia Emocional. La Gesti de la Inteligencia Emocional en la empresa ha de hacerse dentro de un enfoque de caja negra (como el manejo del mando a distancia del televisor, que sabemos hacerlo funcionar pero no conocemos en profundidad su tecnolog僘). Querer convertir el Gerente en Psicoanalista resultar僘 fatal. En definitiva, la Gesti de la Inteligencia Emocional sirve para ser usada y no so para ser conocida. De una posici a otra nos jugamos el ser gerentes de 騙ito o solamente ser gerentes ilustrados. CAMBIO EN LA ORGANIZACIﾓN
En ocasiones, la 佖ica manera de obtener un rendimiento significativo es llevar a cabo importantes cambios en la organizaci, cambios que suponen un intento previamente planificado por la direcci de mejorar el rendimiento general de las personas, de los grupos o de la propia organizaci, mediante la modificaci de la estructura, el comportamiento y los procesos de la misma. Si el cambio se lleva cabo de una forma correcta, personas y grupos deben mejorar su rendimiento. Cualquier esfuerzo decidido, planificado y evaluado que sirva para mejorar el rendimiento, cuenta con grandes posibilidades de alcanzar el 騙ito. Tipos de Cambio De acuerdo al desarrollo que las organizaciones van experimentado, se puede realizar una clasificaci de los distinto cambios que enfrenta.
Cambio No Planeado Es un cambio circunstancial, "simplemente sucede" y que en algunas ocasiones puede llegar a tener car當ter de accidental.
Cambio Planeado Es una actividad intencional orientada a la meta, que busca proactividad en la organizaci, tratando de mejorar la capacidad de la organizaci por adaptarse a los cambios en su ambiente (competencia, leyes, proveedores, clientes, etc.). Adem疽 procura cambiar el comportamiento de los empleados, puesto que el 騙ito o fracaso de una organizaci en el fondo depende de las acciones que los empleados hacen o dejan de hacer. El cambio planeado se preocupa del comportamiento de los individuos en los grupos dentro de la organizaci.
Gestion Para el Cambio Planeado No cabe duda que de que el proceso de cambio se realiza en muchos casos a costa de perdidas a corto plazo para unos pocos y de beneficios a largo plazo para la mayor僘, por lo cual se pueden identificar varios formas de abordar un cambio planeado.
Mediante el poder La aplicaci del poder para provocar el cambio implica utilizar la coerci. Como regla general en la organizaci los ejecutivos como los que tienen acceso al poder pueden hacer uso de este para obligar a los subordinados a cambiar en la direcci que ellos desean. Tambi駭 son quienes determinar las condiciones de empleo, incluyendo promociones y ascensos, dado estos fundamentos los ejecutivos pueden ejerce una relevante influencia en la organizaci. Mediante la raz La aplicaci de la raz para producir el cambio, se basa en la difusi de informaci antes de introducir el cambio propuesto, lo anterior se fundamenta en que los participantes involucrados en el cambio har疣 una elecci racional en funci de la informaci recibida. No obstante las organizaciones requieren que reconozcamos motivaciones y necesidades individuales, de normas y sanciones gripales, ascomo la existencia de las organizaciones como unidades sociales y de trabajo, lo cual implica que la raz por si sola no bastara para generar el cambio.
Mediante la reeducaci Este enfoque basa su confianza en la reeducaci, con el fin de mejorar el funcionamiento organizacional, esto implica un conjunto de actividades por las que se reconoce que ni el poder ni la raz por si solo pueden generar cambios, constituyendo este enfoque en la esc駭ica del desarrollo organizacional.
Agentes de Cambio Una persona o grupo de personas que entra en una organizaci actual o en partes de una organizaci con la misi de ser facilitador del proceso de cambio, ofreciendo una perspectiva diferente que permita dirigir y coordinar todas las actividades que sean necesarias para apoyar a los que toman decisiones claves en la organizaci, aspues la modalidad que adopte la intervenci representa una decisi crucial.
Agentes de cambio externos Habitualmente son empleados contratados por el tiempo que dura el proceso de cambio, entrando en contacto la organizaci con empresas entre las que figuran universidades, consultoras y organismos de capacitaci, con este tipo de formaci el agente de cambio externo cuenta con la perspectiva necesaria para impulsar el proceso de cambio.
Agente de cambio interno Es una persona que trabaja en la organizaci con cierto conocimiento de los problemas que le aquejan, siendo habitual que sea un ejecutivo en proyecci, logrando con esto un enfoque con expectativas de cambios necesarias.
La resistencia al cambio Uno de los resultados m疽 sidamente documentados de los estudios del comportamiento individual y organizacional es el hecho de que las organizaciones y sus miembros resisten el cambio. En cierto sentido, esto es positivo. Proporciona estabilidad y predecibilidad en el comportamiento. Si no hubiera algo de resistencia, el comportamiento organizacional tendr僘 la caracter﨎tica de ser aleatoriamente caico. La resistencia al cambio tambi駭 puede ser una fuente de conflicto funcional, pero puede estimular un debate saludable sobre los m駻itos de la idea y dar como resultado una mejor decisi. Existe una desventaja definitiva en la resistencia al cambio. Obstaculiza la adaptaci y el progreso. La resistencia al cambio no surge necesariamente en forma estandarizada. La resistencia puede ser manifiesta, impl兤ita, inmediata o diferida. Es m疽 f當il para la administraci tratar con la resistencia cuando es abierta e inmediata. Por ejemplo, se propone un cambio y los empleados responden r疳idamente presentando quejas, retrasando el trabajo, amenazando con ir a la huelga, o cosas semejantes. El mayor desaf卲 para la inteligencia emocional, lo representa la administraci de la resistencia impl兤ita o diferida. Los esfuerzos de la resistencia impl兤ita son m疽 sutiles - p駻dida de lealtad para la organizaci p駻dida de motivaci para trabajar, mayor n伹ero de errores o equivocaciones, mayor ausentismo por " enfermedades " y, por tanto, m疽 dif兤iles de reconocer. De manera similar, las acciones diferidas enturbian el v匤culo entre la fuente de la resistencia y su reacci a la misma. Un cambio puede producir lo que parece so una reacci m匤ima en el momento en que se inicia, pero luego la resistencia sale a la luz semanas, meses o hasta as despu駸. O un solo cambio que en sy de por spuede tener poco impacto se convierte en la gota que derrama el vaso. La reacci al cambio puede acumularse y luego explotar en alguna respuesta que parece totalmente fuera de proporci a la acci de cambio que sigue. Desde luego, la resistencia simplemente se ha diferido y almacenado. Lo que surge es una respuesta a una acumulaci de cambios anteriores.
LA INTELIGENCIA EMOCIONAL Y EL CAMBIO ORGANIZACIONAL En el mundo moderno, con la nueva manera de hacer negocios, elementos como la IE cobran una importancia crucial. A medida que las organizaciones se desenvuelven en mercados mas competitivos y din疥icos, reducen personal por reestructuraciones o comienzan a ser parte de la globalizaci lo que significa fuertes modificaciones en el estilo de gesti. Debido a lo anterior, los empleados deber疣 desarrollar nuevas caracter﨎ticas para adaptarse o mejor aun destacarse. Para las organizaciones, conseguir al mas brillante en alg佖 疥bito es cuesti de tiempo y dinero, pero sermucho mas complicado encontrar al mas apto. Lo anterior significa competencia t馗nica e "inteligencia emocional". Es interesante destacar que un coeficiente intelectual superior o un alto nivel de pericia en una determinada materia pueden llegar a ser paradicamente negativos para el 騙ito laboral en la empresa moderna. Lo anterior se explica por la com佖 falta de capacidad de aceptar cr咜icas, consejos y trabajar en equipo de las "estrellas". An疝ogamente, la dificultad que tienen los supervisores, jefes o gerentes para empatizar con sus subordinados y aspoder transmitir los mensajes de la manera mas eficaz posible, es otro punto de inter駸. Lo anterior estestrechamente relacionado con el liderazgo.
La empat僘 Percibir lo que otros sienten sin decirlo es la esencia de la empat僘. Rara vez el otro dircon palabras lo que experimenta; en cambio, lo revela su tono de voz, su expresi facial y otras maneras no verbales. La capacidad de percibir esas comunicaciones sutiles nace de aptitudes m疽 b疽icas, sobre todo del conocimiento de uno mismo y del autodominio. Si no podemos percibir nuestros propios sentimientos (o impedir que nos ahoguen) nos veremos irremediablemente fuera de contacto con las estados de 疣imo ajenos. Cuando falta esa sensibilidad, la gente queda descontenta. La falta de o冝o emocional conduce a la torpeza social, ya sea por haber interpretado mal los sentimientos ajenos, ya sea por una franqueza mec疣ica e inoportuna, o una indiferencia que aniquila la afinidad. Una de las formas que puede adoptar esta falta de empat僘 es tratar a los dem疽 como si fueran estereotipos y no los individuos 佖icos que son. La empat僘 requiere, cuanto menos, saber interpretar las emociones ajenas; en un plano m疽 elevado, incluye percibir las preocupaciones o lo sentimientos del otro y responder a ellos. En el nivel m疽 alto, la empat僘 significa comprender los problemas e intereses que subyacen bajo los sentimientos del otro. Los elementos selados son de gran importancia si deseamos crear ambientes de trabajo adecuados ya que, como lo sel疵amos, las organizaciones modernas se basan fuertemente en la interacci entre las personas, grupos de trabajo, equipos de ventas, etc. Por otro lado que es m疽 importante para un "buen" vendedor que interpretar los gustos y deseos de su cliente.
La influencia El arte de la influencia requiere manejar con efectividad las emociones ajenas. Los trabajadores estelares son diestros en la proyecci de seles emocionales, lo cual los convierte en potentes comunicadores, capaces de dominar a un p炻lico. En pocas palabras, los convierte en l冝eres. Poder influir sobre los dem疽 no es un tema menor que tenga que ver necesariamente con las cuotas de poder a las que puedo acceder, sino mas bien sobre la forma en que puedo hacer que los dem疽 compartan la visi del mundo, misi y objetivos de la organizaci.
El contagio de las emociones Cada uno influye en el estado de 疣imo de los dem疽. Es perfectamente natural influir en el estado emocional de otro, para bien o para mal; lo hacemos constantemente, "contagi疣dose" las emociones como si fueran una especie de virus social. Este intercambio emocional constituye una econom僘 interpersonal invisible, parte de todas las interacciones humanas, pero habitualmente es tan sutil que no se lo percibe. Lo que vale para el 匤timo intercambio de la psicoterapia no es menos v疝ido en el taller, en la sala de directorio o en el invern當ulo emocional de la vida oficinesca. Si transmitimos con tanta facilidad los estados de 疣imo, eso se debe a que pueden ser seles vitales para la supervivencia. Nuestras emociones nos indican en quconcentrar la atenci, cu疣do prepararnos para actuar. Son captadores de atenci, que operan como advertencias, invitaciones, alarmas, etc騁era. Se trata de mensajes potentes, que transmiten informaci crucial sin poner necesariamente esos datos en palabras. Las emociones son un m騁odo de comunicaci hipereficiente. Tener claro esto nos permitirexplicar y eventualmente influir en situaciones de relaciones humanas en la organizaci que desembocan en modificaciones del nivel de productividad.
Manejar las emociones ajenas Esta estrategia aprovecha h畸ilmente el contagio emocional. Cada uno es parte del equipo emocional de los otros, para bien o para mal; estamos siempre activ疣donos mutuamente distintos estados emocionales. Este hecho ofrece un potente argumento contra la expresi desinhibida de sentimientos ticos en el ambiente de trabajo. Por el lado bueno, los sentimiento positivos que nos inspira una empresa se basan, en gran medida, en lo que nos haga sentir la gente que representa a esa organizaci. Los trabajadores m疽 efectivos lo saben por instinto; utilizan naturalmente su radar emocional para percibir co reaccionan los otros y afinan su propia respuesta para impulsar la interacci en la mejor direcci posible. Los mismos mecanismos cerebrales que se esconden bajo la empat僘, permiti駭donos la sintonizaci emocional, son tambi駭 los que abren el camino al contagio de los estados an匇icos.
Manejo de conflictos Negociar y resolver desacuerdos Yüklə 3,15 Mb. Dostları ilə paylaş:
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