İÇİndekiler insan kaynaklari yönetiMİ

7.4 Öğrenen Organizasyonların İlkeleri

1-      Sistem Düşüncesi: Kısaca, sistem denildiği zaman aklımıza belirli parçalardan oluşan bir  bütün gelmektedir. Sistem yaklaşımı  Öğrenen Organizasyonlar için yadsınamaz bir önem taşır. Çünkü, sistem yaklaşımı sistemi oluşturan parçaları ve bunların birbirleriyle olan ilişkilerini inceler. Sistem yaklaşımının disiplini olan bütünü görme ilkesi parçaları görmekten bütünü görmeye; insanları çaresiz tepkici olarak görmekten kendi gerçeklerine şekil veren aktif katılımcılar olarak görmeye; bugüne tepki göstererek yarını oluşturmaya yönelik bir zihniyet değişmesidir.

2-   Bireysel Ustalık:  Öğrenen organizasyonlarda, bilgiyi bireyden işletmenin tamamına yayacak bir sistem gereklidir. İşletme organizasyonları, sadece öğrenen bireyler vasıtasıyla bir şeyler öğrenebilirler. Birey, vizyonu ile geleceğini yaratır. Vizyonu olmayan birey geçmiş adı altında şimdiyi kullanır ve geçmişin aynısı bir gelecek yaratır. İşte, organizasyonların öğrenen organizasyon olabilmesi için bireylerinin bir vizyon taşıması ve bireylerin gerek organizasyon içi gerekse organizasyon dışı yaşamındaki iç dünyasında saklı bulunan yaratıcı düşünceyi nasıl oluşturup da bunu sürekli hale getireceğini öğrenme olgusudur.

3-   Zihinsel Modeller: Organize olmuş uzun süreli duygu, inanç ve davranış eğilimleridir. Bunlar organizasyon bireylerinin dünyaya nasıl bir anlam verdikleriyle kalmaz, aynı zamanda nasıl davranacaklarını da belirlemelerine yardımcı olur. Zihinsel modellerin gelişimi için gerekli olan öğrenme becerileri 2 gruba ayrılır.

a-      Düşünme becerileri

b-      Sorgulama becerileri

4-   Ortak Vizyon: Örgüt bireyleri arasında benimsenmiş bir idealdir. Çünkü öğrenme için gerekli olan enerji ve odaklaşma bunun altında gizlidir. Ortak vizyonunu belirlemiş organizasyonlarda, bugünün iyiliği değil yarının bugünden iyi olması isteği önem kazanmıştır.

5-   Ekip Halinde Öğrenme: Bireysel öğrenme belirli bir aşamadan sonra özelliğini kaybetmektedir. Çünkü birey öğrenirken organizasyon öğrenemeye bilmektedir. Bunun için ekipler kurulmalı ve ekiplerin devamlı birbirleriyle diyalog ve tartışma  pratikleri yapmaları sağlanmalıdır. Ekip halinde öğrenmenin önemi tam olarak anlaşılamamaktadır. Ekiplerin oluşturulması rasgele değil bazı kriterlere göre oluşturulmalı, yoksa istenmeyen sonuçlar elde edilmektedir.

7. 5. Disiplin Yasaları

1-      Bugünün problemleri dünün çözümlerinden kaynaklanabilir: Çoğu kez sorunlarımızın sebepleri bizi şaşırtabilir. Oysa tek yapmamız gereken geçmişteki başka problemlere, kendi bulduğumuz çözümlere bakmaktır. Örneğin, çok sağlam bir firma satışlarında, içinde bulunduğu dönem için düşme görmüşse bunun nedeni geçen dönem uygulanan çok başarılı bir indirim programı neticesinde müşterilerinin çoğunun şimdiki alacaklarını önceden almalarına yönlendirmiş olmasıdır.

2-   Ne kadar sıkı yüklenirseniz sistem de o sıklıkta geri itecektir: Sisteme ve çalışanlara ne kadar çok ivme ve tempo kazandırmaya çalışırsak o ölçüde karşı koymaya çalışacağız demektir. Bu yüklenmeler stres kaynakları olarak karşımıza çıkabilir. Bundan dolayı, bu yüklenmeler performansı olumsuz etkileyen faktörler olarak düşünülmeli ve müdahaleler dengeli olmalıdır.

3-   Davranış kötü sonuçlardan sonra iyi sonuçlar doğurur: Kararlaştırılmış bir çözüm ilk başlarda harika sonuçlar verebilir hatta sorun çözülmüş, kararlar da benimsenmiş olabilir. Ama, bir süre sonra aynı sorun tekrar ortaya çıkabilir. Yeni kararlar alınması gerekebilir. Bu da çalışanlar üzerinde olumsuz etkilere neden olabilir. Bu durum rutin bir hal alacak olursa, çözümsüzlük ve işten ayrılmalar olarak karşımıza çıkabilir.

4-   Bir sorunun çok kolay çözümlenmesi o soruna tekrar geri dönmek anlamına gelebilir: Karşılaşılan sorunun çözümü çok kolay olsaydı sorun ortaya çıkıncaya kadar çoktan birileri tarafından uygulanırdı ve böylece sorun çıkmazdı. Görülüyor ki, bildik yöntemler kimi zaman yetersiz kalabilir ve çözümü başka yerlerde aramaya itebilir.

5-   Tedavi hastalıktan kötü olabilir: Sistemsiz ve sağlıksız çözüm uygulamaları uzun vadelere giderek daha kötü sonuçlar doğurabilir hatta yıpratıcı ve çözümsüz bir hal alabilir. Buna en iyi örneklerden birisi kötü planlanmış yönetim müdahaleleri olabilir. Bu tür müdahaleler bütün çalışanları ve hatta müşterileri etkileyebilir.

6-   Daha hızlı daha yavaştır: Yüksek hızlı büyüme oranları organizasyonun tepkisine neden olabilir hatta süreç içinde var olmayı etkileyebilir. Her organizasyonun optimal bir büyüme oranı mevcuttur. Bu optimal büyüme oranı en hızlı büyüme oranından daha küçüktür. Büyüme aşırı hale gelince sistemin kendisi yavaşlayarak bunu telafi etmeye çalışacak ve hatta durdurma noktasına getirebilecektir.

7-   Neden ve sonuç, ilgili zaman aynı yerde olmayabilir: Sorunun nedenleri geçmişte olabilir ve daha da önemlisi başka kaynaklara dayanabilir. Örneğin satıştaki sorunların nedenlerini hemen bu bölümde ararız ve çözümler üretmeye çalışırız. Oysa satışındaki sorunların nedenleri üretim ve kalite de olabilir. Buralarda da geçmişte uygulanan yöntemler sorun olarak karşımıza çıkabilir.

8-   Küçük değişikler büyük sonuçlar doğurabilir: Bazı bildik göz önündeki pratik çözümler bizi çok iyi sonuçlara götürebilir. Ancak bu tür müdahaleler yerinde ve zamanında yapılmalıdır. Hedefi iyi seçilmiş eylemlerin bazen önemli, kalıcı iyileştirmeler üretebileceği kesindir. Buna, kaldıraç gücü yüksek yöntemler de diyebiliriz.

9-   Hem pastanız olur hem de onu yiyebilirsiniz ama aynı zamanda değil: Bunu bir örnekle açıklayacak olursak;  kaliteli ürünün maliyeti yükselteceği ama başka alanlarda çok fazla girdiler sağlayacağıdır. Bir konudaki yapılan fedakarlık beraberinde sorunsuzluğu veya minimum sorunu getirebilir.

10-  Bir fiili ikiye bölerek iki küçük fiil elde edemezsiniz: Yaşayan sistemlerin bütünlüğü vardır. Karakterlerini buradan alırlar. Bir fiilin bir parçasını ele alarak diğer tarafını görmediğimizi kabul edersek o bütün hakkında fikir sahibi olmamız zor olacaktır. Böylece alınan kararların çok boyutlu olmasını engellemiş oluruz. Ancak her zaman bütünü ilgilendiren kararlar almamız gerekmeyebilir.

11-  Kabahat yükleme diye bir şey olmamalıdır: Problemlerimizden ötürü kabahati kendi dışımızdaki koşullar ve hatta başkalarına yükleme eğilimi taşırız. Başkaları ve başka koşullar karşımıza rakipler, basın, müşteriler, değişken piyasa, hava koşulları olarak çıkabilir. Ancak sistem düşünüşü bize “dışımız” diye bir şey olmadığını öğretir.

8. İNSAN KAYNAKLARI ve TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ İLİŞKİSİ

Toplam Kalite Yönetimini, iç müşteri tatmini ile dış müşteri tatminine ulaşmayı hedefleyen, yönetimin başlatıp devamını sağladığı bir yaklaşım olarak tanımlasak herhalde yanlış yapmış olmayız.Burada iç müşteri, işletme ailesi içerisindeki en düşük kademeden en yüksek kademeye kadar olan işgücüdür. İşgücü tatmininin neden bu kadar gerekli olduğunu biraz sorgulayalım; ⁶⁰

Toplam Kalite uygulamalarında kullanılan araç ve teknikler iş gücünün ortak amaçlar doğrultusunda çalışmalarını sağlayan nitelikte olup işgücünün işe adaptasyonu ile verimliliğin aratışı sağlanır. Ortaya çıkan ürün müşteri beklentilerine cevap verebilen üründür. İşletmenin değişik müşteri karakteristiklerini(beklenti ve istekler) belirleyerek ortaya çıkardığı standartlar , ürünlerde tam anlamıyla mevcuttur. Dolayısıyla dış müşteri tatmini de sağlanmış olur.İşletmelerin temel kuruluş amaçlarından biri de para kazanmaktır.İstediği hizmeti alan dış müşteri de işletmenin maddi yönden tatmin olmasını sağlayacaktır. İşletmenin tatmini de iç müşterinin tatmini anlamına gelmektedir. Aşağıdaki şekil bu döngüyü daha iyi açıklamaktadır.

Toplam Kalite Yönetimini zincirleme faaliyetler olarak tanımlayabiliriz. Bu zincirin bir parçasının eksik olması demek tüm bu sürecin gerçekleşmemesi anlamına gelmektedir. Bu nedenle Toplam Kalite Yön. Nadiren uygulamaya geçilen bir yaklaşım olarak anılmaktadır.

8.1 Değişim ve Kalite

1990’lı yıllara girerken Dünya çapında 7500 yöneticiye yapılan bir ankette yöneticilerine hangi gözle baktıkları sorulmuştur. Gelen cevaplar yöneticilerin kendi yöneticilerinde 4 temel özelliği aradıklarını ortaya çıkarmıştır:

• 
  Dürüstlük,
  
• 
  Yetkinlik,
  
• 
  İleri Görüşlülük,
  
• 
  Sorgulayıcı Gözlemcilik,
  

Dürüstlük ön plana çıkmıştır. Çünkü kalite kavramının özünde samimiyet ve mutlu etme vardır. Yetkinlik bir diğer çarpıcı kriter olarak karşımıza çıkmıştır. Değişimi yaşayabilmek için yeterli bilgi ve tecrübeye sahip olmak gereklidir. İleri görüşlülük önemli bir yönetsel özellik olarak karşımıza çıkmaktadır çünkü, ileri görüşlülük vizyon sahibi olmayı, analitik beceri sahibi olmayı, çok iyi koku almayı gerekli kılar. Sorgulayıcı gözlemcilik kalite sisteminin bir diğer ayağıdır; yaptıklarımızın iyi ya da kötü olduğunu ancak ölçerek ve kıyaslayarak anlayabiliriz.

Günümüzde literatüre toplam kalite yönetimi olarak giren, gerçekte bir organizasyondaki toplam kaliteyi değil, organizasyonun her biriminin aynı oranda yönetim kalitesini üst düzeyde tutmasını ifade eden yönetim felsefesinin temel dayanağı; ne teknoloji, ne de ürünün mükemmelliğidir. Toplam kalite yönetimi felsefesini diğer yönetim sistemlerinden ayıran temel fark; bir organizasyondaki bütün problemlerin insan faktörü analiz edilerek çözülebileceğine olan inançtır.⁶⁰

Toplam kalite yönetimi, esas olarak çalışanların, organizasyonda değişik kademelerde görev yapan yöneticilerin, organizasyonun ürettiği mal ve hizmetleri satın alan veya kullanan müşterilerin, her zaman ve her şartta mutlu olduğu dinamik yönetim sistemini kurmak ve muhafaza etmeyi amaçlamaktadır.

Buradan anlaşılacağı üzere insana ilişkin bu temel problem çözülebildiği takdirde ne çalışan ve yöneticilerin hoşnutsuzluğu, ne de müşterilerin ürüne ve servise dair olan şikayetleri söz konusu olacaktır. Çünkü her zaman herkes mutludur. Sistem dinamiktir. Bu dinamiklik ise değişimi adım adım yaşamayı sağlayan sürekli iyileştirme mekanizmaları ile sağlanmaktadır. Böylece günümüzün en önemli problemlerinden birisi olan entropiye doğru gidiş bir yönetsel tedbir ile durdurulacak ve örgütün mutluluğu sürekli iyileşme ile sürekli kılınacaktır.

Kalite, değişim ve değişime ayak uydurabilme aracıdır. Kalite her zaman onun için harcanacak olan kaynağın karşılığını fazlasıyla öder.

Tarihsel süreç içinde yöneticiler, organizasyonlarındaki üretkenliği arttırmak, maliyetleri düşürmek ve müşteri beklentilerini karşılayabilmek maksadıyla yer yer “KALİTE” kavramından bahsetmişlerdir. Aynı yöneticiler, kaliteyi sürekli geliştirmeye yönelik zaman içinde yaptıkları faaliyetlerin, önceden açıkladıkları amaçlarını gerçekleştirmede etkili bir yol olduğunu tespit etmişlerdir. İşte Dünyada Toplam (Bütünde) Kalite Yönetimi, bu düşünsel evrimden sonra telaffuz edilmeye başlanmıştır.

Toplam Kalite Yönetimi (TKY) kavramı günümüzün modern yönetim anlayışı içinde değerlendirildiğinde; “bir organizasyonu iş mükemmelliğine ulaştıracak dinamik yönetim sistemini kurmak ve geliştirmek”olarak ifade edilebilir. Toplam Kalite yolculuğunda; organizasyondaki çalışanların, müşterilerin (organizasyonun ürettiği mal ve hizmetleri alan ve kullananların) ve her seviyedeki yöneticilerin mutlu olduğu dinamik yönetim sistemini yaratmak temel hedef olmuştur.

Toplam Kalite Yönetimindeki “Toplam” kelimesini sadece matematiksel bir “toplam” olarak algılamak ve ona göre yorumlar yapmak “Toplam Kalite Yönetimi” kavramının yanlış anlaşılması sonucunu doğurabilmektedir. TKY’deki “Toplam” bir bütünü ifade etmektedir. TKY’nin kapsamı, organizasyonun organik bütün bağları ile faaliyetlerini ve bu faaliyetlerin gerçekleştiği süreçleri, iç ve dış müşterilerini, hatta tedarikçileri dahi kapsayacak kadar geniş tutulabilir.

8.2 Hedefler ve Kalite

“Nereye gideceğinizi bilmiyorsanız ,nereye vardığınızın bir önemi yoktur.”

Nereye gidileceğinin bilinmesi aslında varılan bir noktadır, atılan bir adımdır.İşte Toplam Kaliteye ulaşma sürecinde olan işletmelerin hedeflerini belirlemesi de öncelikli adımlardandır. İşletmenin hedefinin belli olması, kaliteye ulaşmak için atacağı sonraki adımlar için en önemli basamak olacaktır. Tabi bu hedefin sağlamlığı açısından bir gerçeğin göz ardı edilmemesi gerekmektedir.Bu gerçek, hedefe ulaşma sürecinde hangi noktada olunduğunun teminatı olan işgücüdür. O hedefe ancak bu işgücü ile varılacaktır. Dolayısı ile işgücünün bu hedefleri benimsemesi gerekmektedir. İşgücünün bire bir etkin faktör olması hedef belirleme sürecinin beraberce yapılmasını gerektirmektedir.İşletmeyi hedefine ulaştıracak kişilerin belirleyici olmaması ise hedefe ulaşmayı zorlaştıracaktır ve nereye vardığınızın önemi olmayacaktır. Bunun sağlanması ile de işletme içerisinde herkes aynı dili konuşmaya başlayacaktır. Bu durum hep ulaşılmak istenen, aslında bize yabancı olmayan, başarılı bir takım çalışmasını anlatmaktadır.

İşte bu noktada, yeni jenerasyonların içerisinden potansiyeli yüksek kişilerin bulunması, yeni bir kültürün oluşturulması, eğitim vb. girişimleri bünyesinde barındıran bir insan kaynakları biriminin gerekliliği karşımıza çıkmaktadır.

8. 3 İnsan Kaynaklarından Kaliteye

İnsan Kaynaklarının personel yönetiminden ayrılan en belirgin yanı dış çevre ile sürekli etkileşiminin olmasıdır. Sadece iç müşteri(işgücü) potansiyelinin kontrolü değil, potansiyeli yüksek ve şirketin beklentilerine cevap verebilecek, takım çalışmasına uyumlu yeni iç müşterilerin de işletme bünyesine kazandırılmasıdır.

İşletmelerin kaliteye ulaşmada attıkları en önemli adımlardan biri de sinerjiyi yaratmak olmalıdır. Sinerjiyi yaratmak da ancak ve ancak entelektüel sermayesinin farkında olan işletmelerin yapabileceği bir oluşumdur.

Dolayısıyla entelektüel sermayenin farkına varılması, bunun yönetilmesi, yani bilgi yönetiminin sağlanması kaliteyi bire bir etkilemektedir. Yönetilebilir bilginin eldesi , bunun yönetilmesi ve eğitilmesi de hiç şüphesizdir ki İnsan Kaynaklarının sorumluluğunda olmalıdır.

Bir diğer boyut da yine bu bilgi sermayesinin, kaliteye ulaşmada en temel madde olan ortak kültürün oluşumunda ne kadar adaptasyonu sağlayacağıdır. İşletmede oluşturulmak istenen ortak kültür ancak bunun bilincinde olan İnsan Kaynaklarının sayesinde olacaktır. İşletmelerin kültürel yapılarının farklılığı, farklı İnsan Kaynaklarının ortaya çıkmasını gerektirmektedir. Kaliteye ulaşmada nasıl ki teorideki bilgileri aynen uygulayamıyorsanız, kaliteye ulaşmak için gerekli en temel birim olan İnsan Kaynakları konusundaki teorik bilgileri de pratiğe dönüştürmeye çalışmak yanlıştır.

İnsan Kaynakları Biriminin önemi ile ilgili en güzel örnekleri çevremizde çokça görmek mümkündür.Kalite konusunda belli bir aşama kat edemeyen firmalarda genellikle İnsan Kaynakları birimleri yoktur veya bu birim sadece personel yönetimi görevi görmektedir veyahut da yetersizdir. Kalite ile ilgili yakınmaların odak noktası, ortak kültürün oluşturulmasında yaşanan zorluklardır. Takım çalışmasına uyum sağlayamayacak yapıda işgücü alınmakta dolayısıyla sorunlar da başlamaktadır. Sorun çıktığında da işgücü çıkarımına gidilmekte ve bunun devamında oturmuş bir sermayeyi oluşturmak zorlaşmaktadır.Sistemi oluşturmak zorlaşmaktadır.Kaliteye de zaten hiçbir zaman ulaşılamamaktadır.

Sonuç olarak ancak kaliteli birey işletmeyi ulaşmak istediği kalite hedefine ulaştıracaktır. Kaliteli bireyin yetiştirilmesi,oto kontrolü başarabilen bir bireyin oluşturulması,bu kişilerin de ellerindeki bilgi sermayesinin en optimum seviyede kullanılmasını sağlayacak,makine teçhizata değil insana yatırımı destekleyecek,insandan yoksun kaliteye ulaşılamayacağını bilen ,insanların sistemlere değil sistemlerin insanlara uyması gerektiğini bilen bir İnsan Kaynaklarının gerekliliği tartışılmazdır.

Ancak bütün bunlar tek başına yeterli olamamaktadır. Sonuçta tüm bunların hepsi dış müşterinin memnuniyeti için yapılmaktadır. Bilindiği gibi işletmelerin temel amacı kar dır. Bu karlılık da şüphesizdir ki dış müşterinin isteklerini karşılayabilme ölçüsüyle orantılıdır.

8.4 Müşteri Odaklı Yönetim

“Hizmetin nasıl sunulduğu ,en az hizmetin kalitesi kadar önemlidir.”

İşletme açısından kaliteyi belirleyen en önemli unsurlardan biri de müşteri odaklılığıdır.Buradaki temel yaklaşım kalitedeki belirleyici unsurun müşteri olduğudur.Müşterinin beklentileri o ürünün üretim sonrası özellikleri ile aynı olmalıdır. Yani kaliteyi müşteri tanımlamalıdır. Ancak bazen kalite müşterinin beklentilerini karşılamada tek başına yeterli olamamaktadır. Müşteri odaklı olma yaklaşımında, bazı kriterler de göz önünde bulundurulmalıdır.

İstenen ürünü kısa sürede müşteriye ulaştırma da bunlarda biridir.Müşterinin beklentilerini karşılamak bazen yeterli olamamaktadır. Bu sorun Tam Zamanında Üretim(JIT) vb. sistemlerle aşılmaya çalışılmalıdır.

İstenilen ürünün istenilen zamanda müşteriye sunulmasının işletme açısından olumsuz etkileri olacağı ortadadır. Zira bu durum işletmenin o müşteriyi kaybetmesi ve de imajının zedelenmesi anlamına gelmektedir. Bunun gibi, müşteri kaybından ortaya çıkan maliyetler, görünmeyen maliyetlerdir. Bu durum firmanın kaliteye ulaşmasında en büyük engellerden birini oluşturmaktadır. ⁶⁰

Tekstil sektöründe uygulanan bir sistemden örnek verirsek ; Müşteri istediği ürünün özelliklerini işletmeye bildirmektedir. İşletme de müşteriye “termin” adı verilen bir teminat vermektedir. Bu teminatta mamulün teslim edileceği tarih ve bunun yanında da toleranslar vb. bilgiler yer almaktadır. Müşteri mamulü termin tarihinde alamadığı takdirde firmaya dava açabilmektedir. Bu durum da firma açısından büyük maliyetler anlamına gelmektedir. Özellikle Türkiye’deki tekstil piyasası monopol bir piyasa olmadığından dolayı bu ve benzeri durumlara daha fazla önem gösterilmesi gerekmektedir.

Bir ikincisi de kaliteli ürünün müşteriye uygun fiyat ile sunulmasıdır. Mamulün fiyatı, ürünün albeniliğini arttıran bir unsur olacaktır. Müşterinin istediği ürünü düşük fiyata alabilmesi, firmanın o ürünü üretirken yapmış olduğu maliyet ile doğru orantılıdır. Firmanın ürün maliyetlerini düşürme ki buna stok maliyetleri ve benzeri maliyetler de girmektedir, ancak sorunların deşifre edilmesi, işçilik maliyetlerinin asgariye indirilmesi, bürokratik yapının daha bir esnek olması, katma değer yaratmayan etkenlerin ortadan kaldırılması,fabrika işçi yerleşiminin mal akışı için en iyi şekilde düzenlenmesi, sürekli kontrolün yapılması arızaların önceden tespiti ve benzeri faaliyetleri içeren, sistemler topluluğu diyebileceğimiz Yalın Üretim sistemi tarzı yaklaşımlarla sağlanmaktadır. Bunların da kaliteye ulaşmada göz ardı edilmemesi gerekmektedir.

9.SONUÇ

İnsan Kaynakları Yönetimi , son zamanda işletmeler tarafından her geçen gün daha fazla önem verilmeye başlanan yeni bir yönetim disiplinidir. İnsan Kaynakları Yönetimi, personel yönetiminin yapısal ve işleyiş yönünden bölünmüşlüğünü ortadan kaldırmak , kapsamlılığını ve bütünlüğünü vurgulamak amacı ile yirminci yüzyılın son çeyreğinde benimsenen yönetsel bir yaklaşımdır. Bugün gerek ulusal pazara sahip gerekse de lokal bir kitleye hakim büyük ,orta hatta küçük boy işletmeler İnsan Kaynakları Yönetimi’nin yükselen trendinin etkisi altında kalmışlar ve bünyelerinde bir insan kaynakları departmanının istihdamını lüksten çok mutlak bir ihtiyaç olarak algılamışlardır.

Günümüzde büyük ve gelişmeyi ve rekabeti hedefleyen işletmelerde İnsan Kaynakları Departmanlarında önemi daha çok ortaya çıkan bir kavram da “Stratejik Planlama”dır. Stratejik Planlama; kurumun geleceğine ve yapısal değişikliklerine yönelik, misyonunu ve topyekün hedeflerini belirleyip, bulunduğu çevrede ve faaliyet ortamındaki durumunu dikkate alarak, kurum için uygulanabilir olan alternatifler arasından birini seçerek uygulamaya koymak üzere yapılan plandır. Başka bir ifadeyle kurumun temel amaçlarına ulaşmak için strateji ve politikaları belirleyip, bunları gerçekleştirmek için detaylı planlar hazırlayan sistemli çalışmadır.

Gelişmeyi ve rekabetçi ortamda yaşamlarını sürdürmeyi hedefleyen işletmeler ise belirledikleri politikalar doğrultusundaki amaçlarına ancak en değerli kaynağı olan İNSAN faktörünün daha etkin kullanımı ile , yani en alt düzeydekinden en üst düzeyindekine kadar çalışanlarının sürekli eğitimiyle ve kendilerini geliştirmeleriyle ulaşabilirler. İste burada da “Öğrenen Organizasyonlar ve Toplam Kalite Yönetimi” kavramları devreye girmektedir.

“Öğrenen Organizasyonlar” Toplam kalite felsefesiyle yakından ilgili olup işletmenin çevresindeki değişim karşısında, sürekli olarak kendini yenilemesi, geliştirmesi, bünyesindeki öğrenme engellerini ortadan kaldırması ve bir bütün olarak öğrenmeyi öğrenmesidir.

Başka bir deyişle; öğrenen organizasyon kavramı, bir işletmenin sürekli olarak yaşadığı olaylardan sonuç çıkarması, bunu değişen koşullara uymakta kullanması, personeli geliştirerek bir sistem kurması yani değişen, gelişen, kendini yenileyen bir dinamik organizasyon olmasını ifade etmektedir.

Toplam Kalite Yönetimi (TKY) ise günümüzün modern yönetim anlayışı içinde değerlendirildiğinde; “bir organizasyonu iş mükemmelliğine ulaştıracak dinamik yönetim sistemini kurmak ve geliştirmek”olarak ifade edilebilir. Toplam Kalite yolculuğunda; organizasyondaki çalışanların, müşterilerin (organizasyonun ürettiği mal ve hizmetleri alan ve kullananların) ve her seviyedeki yöneticilerin mutlu olduğu dinamik yönetim sistemini yaratmak temel hedef olmuştur.

Bütün bunlardan yola çıkarak , hızla gelişen ve değişen bu teknoloji çağında işletmelerin yeniliklere ayak uydurabilmeleri, gelişmeleri , büyümeleri , rekabet edebilmeleri ve rekabetin bu denli yoğun olduğu böylesi bir ortamda varlıklarını sürdürebilmeleri için bünyelerinde insan kaynaklarına verdikleri önem hiç şüphesiz ki arttırılmalıdır. Geleceğe ait üç şey kesindir : Gelecek geçmişten köklü biçimde farklı olacaktır. Günümüzden önemli ölçüde farklı olacaktır. Ve beklediğimizden de oldukça farklı olacaktır. Ancak geleceği yalnız ve yalnızca kendini sürekli geliştiren , en değerli yatırımını insan olarak kabul eden, yani İnsan Kaynakları’na verilmesi gereken önemin bilincinde olanlar yakalayacaktır.

KAYNAKÇALAR

1.İnsan kaynakları.com

2.Ceylan, Ramazan; (2004). İnsan Kaynakları Yönetimi. Eskişehir. Anadolu 3.Üniversites

4.ik.ntvmsnbc.com/

5.www.yenibiris.com/IsIlanlari/Ilanlar.aspx?...insan%20kaynakları

6.www.isbank.com.tr/content/TR/Insan_Kaynaklari-240-364.aspx

7.tr.wikipedia.org/wiki/İnsan_kaynaklar _yönetimi

8.www.insankaynaklari.gokceada.com/

9.www.iky.sakarya.edu.tr

10.haged.İstanbul.edu.tr/ppt/ik.ppt İstanbul üniversitesi

11.iyiödev.com insan kaynakları yönetimi. web

1 Açıkalın 1996

2 Büyükuslu 1998

2 Büyükuslu 1998

2

1 Açıkalın 1996

3 Storey 1989

2 Büyükuslu 1998

4 Palmer,Winters,1993

5 Erdoğan 1998

4 Palmer,Winters,1993

5 Erdoğan 1998

6 Toffler, Alvin, “Şok” , s.378