İlaç Sektöründeki Firmaların Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi Açısından Değerlendirilmesi
Yüklə 102,6 Kb.
|
- Bu səhifədəki naviqasiya:
- Anahtar Kelimeler
- Keywords
- Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi Tanımı
- SİKY ve İKY Arasındaki Farklar
- BOYUTLAR SİKY YAKLAŞIMI GELENEKSEL PERSONEL YÖNETİMİ YAKLAŞIMI
- Şekil 1: Stratejik kararlara İK biriminin katılım şekli ve rolünün derecesi
- Yöntem
- Kullanılan İstatistik Analizler
- Toplam 57 100
|
İlaç Sektöründeki Firmaların Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi Açısından Değerlendirilmesi Nurten POLAT DEDE 1 ÖZET Günümüzde artık İnsan Kaynaklan (İK) yöneticileri geçmişte olduğu gibi, destek fonksiyon sağlayan ve örgülün stratejik karar alma sürecinin dışında tutulan konumundan çıkarak, üst yönetimin stratejik kararlarında uzmanlık ve görüşlerinden yararlandığı bir konuma gelmektedir. Bu doğrultuda bu çalışmada stratejik insan kaynakları yönetimi kavramı incelenerek ilaç sektöründeki firmaların stratejik insan kaynakları yönetimi unsurları açısından değerlendirilmesine yönelik gerçekleştirilen araştırmanın sonuçlarına yer verilmiştir. Araştırma sonuçlan ilaç sektöründeki firmaların çoğunluğunun stratejik insan kaynaklan yönetimi unsurlarına tam anlamıyla sahip olmadığını ortaya koymaktadır.
An Evaluation of the Firms in Pharmaceuticals in Terms of Strategic Human Resources Management ABSTRACT Nowadays Human Resources (HR) managers shift from their positions which involve providing support function and being outside of the strategic decision making process of their organizations to positions in which they are benefıted from their specialization and opinions in strategic decisions of top management. Thus in this study the concept of strategic human resources management is examined and the results of a research carried out on fırms operating in pharmaceuticals evaluating them in terms of having the components of strategic human resources management. The research results explored that the majority of the fırms in pharmaceuticals did not have the components of strategic human resources management in the proper sense.
Giriş 1990'lardan itibaren iş dünyasında yaşanan hızlı değişimler, kurumları önemli ve belirsizliklerle dolu insan kaynakları (İK) konuları ile karşı karşıya getirmiş ve çalışanlarla ilgili konuların işletme sonuçlarını doğrudan ya da dolaylı olarak etkilemesi yüzünden bu konular açık ve kesin bir biçimde "iş" konulan olarak görülmeye başlanmıştır. Özellikle rekabet üstünlüğü yaratmanın temel avantajının insan kaynağına dayanması, bu doğrultuda yetenekli kişileri işletmeye çekmenin öneminin artması, gelişen teknolojik ortamda çevre şartlarına mümkün olan en hızlı şekilde uyum zorunluluğu ve değişimleri proaktif bir şekilde yönetebilme becerisinin önem kazanması insan kaynakları yönetimi (İKY) fonksiyonunu önemli bir yönetim fonksiyonuna dönüştürmüştür. Öte yandan günümüzün yoğun rekabet ortamında işletmelerin başanlı olabilmesi ve varlıklannı sürdürebilmeleri, işletmedeki tüm fonksiyonlann işletmenin stratejik amaçlarına ulaşması yolunda faaliyetlerini yapılandırmasını zorunlu kılması nedeniyle, İKY'nin stratejik özelliklere sahip olması bir zorunluluk haline gelmiştir. Bu doğrultuda çalışmada öncelikle stratejik insan kaynakları yönetimi kavramı, tanımı ve insan kaynakları yönetiminden farkı kapsamında ele alınmış; ardından ilaç sektöründe gerçekleştirilen araştırmanın bulgu ve değerlendinnelerine yer verilmiştir. Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi Tanımı Strateji örgütün ürün veya hizmet pazarında rekabetçi üstünlük elde etmesini amaçlayan pazar eğilimli bir kavramdır. Stratejik insan kaynakları yönetimi (SİKY) örgütlerin insan kaynaklarını nasıl daha etkin kullanarak rekabetçi üstünlüklerini artırabilecekleri konusu üzerinde duran, pazara yönelik bir yaklaşımdır. Dolayısıyla SİKY, İK politikalannm örgütte etkililik ve karlılığın artırılması şeklinde tanımlanmış bir amacı olduğunu ifade etmektedir. Bu yaklaşıma göre SİKY, insan kaynaklarının diğer kaynaklarla birlikte nasıl sağlanacağı, nasıl istihdam edileceği ve nasıl yönetileceğine ilişkin kavramsal bir yaklaşımdır (Bayraktaroğlu, 2002). Wright ve McMahan SİKY'yi işletmenin hedeflerini gerçekleştirmesini sağlamak için uygulanan planlanmış İKY faaliyetleri olarak tanımlamaktadır (Wright ve Mcmahan, 1992). Tyson'a göre, ise stratejik insan kaynakları yönetimi; işletme stratejilerinin daha etkili bir şekilde gerçekleşmesini sağlayan bir yönetim süreci olarak, insan kaynakları süreçlerinin işletmenin belirlediği stratejiye uygun olarak yönetilmesidir (Tyson, 1995). Schuler ve Walker (1990) ise SİKY'ni insan kaynakları yönetim faaliyetlerinin ve süreçlerinin işletme stratejileri ile bütünleşmesini sağlayan bir araç, insan kaynakları stratejilerini ise organizasyonun çevresindeki değişimlere göre gelecekte ortaya çıkacak ihtiyaçlarını karşılayacak kapasiteye sahip insan kaynağı geliştirmeye yönelik olarak insan kaynakları ve bölüm yöneticilerinin birlikte paylaştıkları planlar, programlar ve eğilimler bütünü olarak tanımlamaktadır. Stratejik İKY yaklaşımında İK yöneticileri operasyonel faaliyetlerden stratejik faaliyetlere, politika uygulamadan işletme ortaklığına, kısa dönemli odaklanmadan uzun dönemli odaklanmaya, idarecilikten danışmanlığa, fonksiyonel yönelimlilikten işletme yönelimliliğe, reaktiflikten proaktif olmaya, faaliyet yönelimlilikten sonuç yönelimliliğe doğru değişmek durumunda kalmıştır (Ulrich, 1997). Bu çerçevede İK yöneticilerinden mevcut görevlerini daha iyi yapmanın yanı sıra görevlerinin içeriklerini değiştirmeleri beklenmekte ve rolleriyle katma değer yaratmaları istenmektedir. Başka bir deyişle İKY'nin üstlendiği yeni roller en genel anlamda "yönetime stratejik ortak olma" görevini içermekte ve İKY yöneticilerinden daha makro bir perspektifte şirketin rekabet üstünlüğüne ulaşmasını sağlayan stratejik vizyonun bir parçası haline gelmeleri istenmektedir (Ataay, 1999). Dolayısıyla stratejik İKY yaklaşımında İK yöneticilerinden emir komuta yöneticileri gibi düşünüp faaliyete geçmeleri, işletme değişimlerini kolaylaştırmaları ve çalışanlarla ilgili konulara eğilmeleri beklenmektedir. Stratejik İKY örgütlerde çalışanların stratejik amaç ve hedeflere ulaşmak için nasıl daha etkin bir şekilde yönetilebileceği konusunu ele almaktadır. İnsanların iş yaşamlarında daha mutlu, daha üretken olabilmeleri için ne yapıldığı, ne yapılabileceği ve ne yapılması gerektiği üzerinde durur. Buna göre, İKY'yı örgütte rekabetçi üstünlükler sağlamak amacıyla gerekli insan kaynağının sağlanması, istihdamı ve geliştirilmesi ile ilgili politika oluşturma, planlama, örgütleme, yönlendirme ve denetleme faaliyetlerini içeren bir disiplin olarak tanımlamak mümkündür (Bayraktaroğlu, 2002). Bu faaliyetler öyle düzenlenmelidir ki, bir taraftan işletme amaçları gerçekleştirilebilsin, diğer taraftan çalışanların ihtiyaçları karşılanabilsin ve aynı zamanda da işletmenin topluma karşı sorumlulukları yerine getirilebilsin. Bu kapsamda SİKY'de, İK yöneticisinin sorumlulukları şu şekilde özetlenebilir (Walker, 1994):
SİKY ve İKY Arasındaki Farklar SİKY; İKY birimlerinin stratejik karar alma süreçlerine katılım şekli, örgüt yapısındaki düzeyinin yükselerek daha yüksek bir otorite ve statüye sahip olması, İKY birimi faaliyetlerinin tüm yönetici ve çalışanlara yönelik olması, İK birimlerinin diğer işletme fonksiyonları ile daha fazla uyumlaşması/bütünleşmesi ve tüm İK faaliyetlerinin koordinasyonunda sorumluluk alma gibi niteliksel açılardan geleneksel personel yönetimi yaklaşımından önemli ölçüde farklılaşmaktadır (Anthony, Perrewe ve Kacmar, 1996) (Tablo 1). Uyargil ve Dündar'a göre (2001) işletmelerin insan kaynakları fonksiyonunun stratejik niteliğini belirleyen temel özellikler ise; İşletme stratejisinin olması İnsan kaynakları ve personel stratejisinin olması İşletme insan kaynakları/personel fonksiyonu en üst düzey/yöneticisinin işletme üst kurullarında yer alması, İşletme insan kaynaklan/personel fonksiyonu en üst düzey yöneticisinin işletme stratejisi geliştirme stratejisine hangi aşamada katkıda bulunduğu, İnsan kaynakları/personel fonksiyonlarına ilişkin politikaların bulunması şeklinde sıralanabilir. İnsan kaynaklan yönetiminin stratejik niteliğine ilişkin olarak yukarıda ifade edilen özellikler çalışmanın araştırma bölümünde, araştırma kapsamındaki işletmelerin "insan kaynakları fonksiyonunun stratejikliğini" belirleyen değişkenler olarak kullanılmıştır. Tablo 1: Stratejik insan kaynakları yönetimi yaklaşımı ile geleneksel personel yönetimi yaklaşım ı arasındaki farklılıklar
Kaynak: William P. Anthony, Pamela L. Perrewe, K. Michele Kacmar, Strategic Human Resource Managment, Second Edition, The Dryden Press, New York, 1996, s. 15. İK konusunda bazı stratejik kararlarda ise İK yöneticisine ortak karar alma sürecinde diğer yöneticilerle eşit oy hakkı verilmesi, bir işletmede stratejik insan kaynaklan yönetiminin varlığının önemli bir göstergesi ve gereği olarak ifade edilmektedir (Kelly ve Gennard, 2004). Antony ve diğerlerine göre, klasik personel yönetimi ile stratejik yönetime dayalı insan kaynakları yönetimi arasındaki temel fark, personel yönetimi yaklaşımında İK birimlerinin yetkileri ve görevleri açısından şirketin yönetim alanlarında daha pasif/reaktif rol üstlenmesidir. Diğer taraftan stratejik insan kaynakları yönetimi yaklaşımında İK birimleri şirket ile ilgili stratejik planlama ve stratejik karar alma süreçlerine katılmakta ve çalışanları ilgilendiren tüm insan kaynakları fonksiyonlarının yönetiminde koordinasyonu sağlamaktadır. Yani pasif değil aksine aktif ve proaktif bir rol üstlenmektedir. Örgütlerdeki İK'dan sorumlu genel müdür yardımcılığı pozisyonları bunun en önemli göstergesidir. Bu durum aynı zamanda ortak karar alma sürecinde üst düzey İK yöneticisinin bir üye olarak yer almasına da neden olmaktadır. İK yöneticisinin kurmay niteliği nedeni ile karar alma sürecindeki etkisi çeşitli değişkenlere göre farklılık gösterebilmekte ve farklı işletmelerde bu etki farklı şekillerde gerçekleşmektedir. Şekil l'de İK'nm stratejik kararlardaki etkisi açıklanmaktadır. Skalanm en sağ ucundaki İK'nın karar almadaki en güçlü kurmay rolünü belirtmektedir. Bu rolde İK yöneticileri emir-komuta yöneticilerine nihai kararlarını vermeden bir kez daha zorunlu kurmay önerisi sunmaktadır. Bu durumda İK yöneticisinin herhangi yaptırım gücü olmamakla birlikte (Anthony, Perrewe ve Kacmar, 1996) Werther ve Davis'e göre (1993) kurmay yetki etkili bir yetki niteliğindedir. İK departman yöneticileri üst yönetim ve diğer bölüm yöneticilerine tavsiyelerde bulunduğunda söz konusu yöneticiler bu tavsiyeleri reddettiklerinde başarısızlığın sonuçlarına kendileri katlanacaklarından dolayı, bu olumsuz sonuçlardan kaçınmak için genellikle İK bölümünün tavsiyesini önemser ve tavsiyeleri doğrultusunda hareket ederler. Dolayısıyla bazı durumlarda, birimin danışmanlığını kabul etmemenin maliyeti o kadar yüksektir ki, İK ile ilgili belirli konularda üst yönetim kurmay yetkiyi, işlevsel yetkinin önüne geçirir. Bir İK birimine işlevsel yetki verildiğinde İK yöneticisi artık tavsiyede bulunmaz, kararlar alır. Bununla birlikte tüm örgütsel kararlarda olduğu gibi işlevsel yetkinin kullanımı üst yönetimin incelemesine/onayına konu olur.
1 2 3 4 5 Karar almada Orta derecede Karar almada İK İK biriminin rol.üstlenme biriminin minimum rolü maksimum rolü Şekil 1: Stratejik kararlara İK biriminin katılım şekli ve rolünün derecesi Kaynak: Anthony, William P.; Pamela L. Perrewe, K. Michele Kacmar, a.g.e., s. 15. İKY ve işletme stratejik planlama ve yönetim arasında bütünleşme konusunda çalışan araştırmacılar genel olarak iki temel yaklaşımı izlemişlerdir. İlk grupta yer alan araştırmacılar İK fonksiyonunun daha reaktif bir görevi olduğunu öne sürmüş ve organizasyonel stratejinin, İK yönetimi stratejileri ve politikaları için temel oluşturduğunu savunmuşlardır. Bu görüştekilere göre; performans değerleme, istihdam, eğitim ve ücretlendirme gibi İK uygulamaları yöneticilere organizasyonel stratejik planların uygulanmasında önemli katkılarda bulunmakta olup, İK planlamasının stratejik yönetim ve işletme planlaması ile uyumlaştırılması bu sistemlerle mümkün olmaktadır (Golden ve Ramanujam, 1985). İkinci gruptaki araştırmacılar ise insan kaynaklarının strateji belirleme sürecinde daha proaktif roller üstlenebileceğini ifade etmişlerdir, Bu durumda İK ile stratejik planlama bağlantıları iki yöndedir (Martell ve Carrol, 1995). İK yöneticileri hem stratejilerin oluşturulması hem de uygulanması aşamasında sorumluluklar üstlenmektedir. İK yöneticileri geçmişte uzunca bir süre sadece üst düzey ve bölüm yöneticilerinin operasyonel düzeyde aldıkları kararları uygulamakla ilgili görevleri yerine getirdikleri için üst yönetim ve diğer bölüm yöneticileri tarafından stratejik iş planlarının oluşturulması sürecine dahil edilmemişlerdir. Ancak insan kaynakları yöneticilerinin örgüt içerisinde üstlendikleri rollerin kapsamı genişledikçe işletme stratejik planlama süreçlerine İK yöneticileri de dahil edilmiştir. Bu gelişmenin en önemli nedeni; işletmenin stratejik planlarının gerçekleştirilmesi aşamalarında, İK yöneticilerinin örgüt geliştirme ve örgütsel yeterlilikler oluşturma kabiliyetleri ile ilgili tatmin edici katkılar sağlamaları ve İK yöneticilerinin stratejik roller üstlenme ve stratejik planlamacılar olarak kendi İK ölçüm ve planlarını oluşturma konusundaki istekliliği ve kararlılığı olmuştur (Wiley, 1992). Yöntem Katılımcılar Araştırma İlaç Endüstrisi İşverenler Sendikası'na (İEİS) ve Araştırmacı İlaç Firmaları Derneği'ne (AİFD) üye İstanbul'da faaliyet gösteren ilaç firmaları üzerinde gerçekleştirilmiştir. Her iki kuruma üye firma sayısı 65 olup bu firmaların 57'si araştırmaya katılmayı kabul etmiştir. Araştırma firmaların insan kaynakları yöneticileri üzerinde gerçekleştirilmiştir. Araştırma kapsamındaki firmaların %45'i 250 ile 1.000 kişi arasında çalışan sayısına sahiptir. Firmaların %49'u 20 yıl ve üzeri süredir faaliyet göstermekte olup %49'unun sermayesi %100 yerlidir. Firmaların %44'ünü İK bölümü'ne son 5 sene içinde sahip olmuştur ve %58'inin İK bölümünde çalışan sayısı 1 ile 5 kişi arasındadır. Veri Toplama Aracı Araştırmada veri toplama aracı olarak anket kullanılmıştır. Araştırmada yararlanılan anket formu iki bölümden oluşmaktadır. Anketin birinci bölümünde firmaların SİKY unsurlarına sahip olma durumunu belirlemeye yönelik sorular; ikinci bölümünde ise işletmelerin çeşitli özelliklerine (sermaye türü, faaliyet süresi, çalışan sayısı, İK bölümüne kaç yıldır sahip olduğu, İK bölümü çalışan sayısı) ilişkin sorular yer almaktadır. Araştırmada firmaların stratejik İKY'ye sahip olup olmadıklarını belirlemek amacıyla sorulanların üç tanesi ("Şirketinizde personel /insan kaynakları departmanı varsa, departmanın başındaki kişi yönetim kurulu ya da benzeri kurullarda yer alıyor mu?"; "Firmanızda personel/insan kaynakları stratejisi var mı?"; "Eğer şirket stratejiniz varsa, bunun geliştirilmesinin hangi aşamasında personel/insan kaynaklarından sorumlu kişi katkıda bulunmaktadır?") Cranet çalışmasından (Uyargil vd., 2006), bir tanesi ise ("İnsan kaynakları üst düzey yöneticisinin stratejik karar alma süreçlerine katılım düzeyi) Anthony Perrewe ve Kacmar'ın (1996) çalışmasından alınmıştır. Sorular çoklu seçenekli soru tipinde hazırlanmıştır. Araştırmada İK yöneticisinin söz konusu soruların tamamında SİKY unsularmm varlığına işaret eden seçenekleri seçmesi durumunda (İK yöneticisinin yönetim kurulu ya da benzeri kurullarda yer alması; firmanın yazılı bir personel/insan kaynakları stratejisine sahip olması; İK yöneticisinin firmanın stratejisinin geliştirilmesi sürecinde sürecin en başından itibaren hem strateji belirleme hem de uygulama sürecinde yer alması; İK yöneticisinin alınacak stratejik kararlarla ilgili olarak diğer yöneticilerle birlikte eşit oy hakkına sahip olması) söz konusu firmada SİKY'nin var olduğu düşünülmüştür. Araştırma öncesinde pilot uygulama (n=10) gerçekleştirilerek araştırmada kullanılan SİKY'ye ilişkin soruların geçerlilik ve güvenilirlik analizleri yapılmıştır. Soruların yüzey geçerliliği, ifadelerin konunun uzmanları tarafından değerlendirilmesi suretiyle gerçekleştirilmiş; buna ek olarak pilot uygulama esnasında deneklere ifade ve sorulara yanıt verdikten sonra söz konusu ifade ve sorudan ne anladıkları sorularak ifade ve soruların ölçmek istenen unsuru ölçme özelliğine sahip olup olmadığı incelenmiştir. Pilot çalışmada yer alan deneklere anket 15 gün sonra tekrar uygulanmış ve ankette SİKY unsurlarına yönelik kullanılan dört sorunun test-tekrar test katsayıları hesaplanmıştır. Sorulara ilişkin elde edilen test-tekrar test katsayıları (0,89 ile 0,91 arasında değişmektedir) anketin güvenilir olduğunu ortaya koymaktadır. Kullanılan İstatistik Analizler Araştırmanın verileri bilgisayar ortamına aktarıldıktan sonra SPSS (Statistical Package For Social Sciences) 13.5 paket programı ile değerlendirilmiştir. Anket formunda yer alan sorulara verilen yanıtlar frekans dağılımları ile incelenmiştir. Bulgular Araştırmada firmaların stratejik İKY'nin temel unsurlarına sahip olup olmadıklarını belirlemek amacıyla 4 ayrı sorulmuş ve söz konusu sorulara verilen yanıtlar dikkate alınarak firmaların stratejik İKY'ye sahip olup olmadıkları genel olarak değerlendirilmiştir. Firmaların İK/personel bölümü yöneticisinin yönetim kurulu ya da benzeri üst düzey kurullarda yer alıp almadığı incelendiğinde (Tablo 2) firmaların yarısından fazlasında (%56) İK/personel bölümü yöneticisinin yönetim kurulu ya da benzeri üst düzey kurullarda yer aldığı görülmektedir. Firmaların yarıya yakınında ise (%49) İK yöneticisi yönetim kurulunda temsil edilmemektedir.
Firmaların İK/personel stratejisine sahip olma durumu incelendiğinde (Tablo 3) firmaların yarıdan fazlasında (%68) İK/personel stratejisinin yazılı olarak mevcut olduğu görülmektedir. İK/personel stratejisinin mevcut olduğu ancak yazılı olmadığı firmaların örneklem içerisindeki oranı %19; İK/personel stratejisine hiç sahip olmayan firmaların oranı ise %12'dir. Tablo 3: ÎK/Personel stratejisine sahip olma
Araştırmada firmaların İK yöneticilerinin kurumun stratejisinin geliştirilmesine katkısına ilişkin rollerini belirlemek amacıyla emir komuta yöneticilerinden kurumlarındaki İK yöneticilerini değerlendirmeleri istenmiştir. Elde edilen yanıtlar firma bazında incelendiğinde (Tablo 4) araştırma kapsamındaki firmaların ancak %25'inde İK yöneticisinin en başından itibaren hem strateji belirleme hem de uygulama sürecinde yer aldığı görülmektedir. Firmaların yarıya yakınında (%42) İK yöneticisinin strateji belirleme sürecine aktif olarak katılmadığı; ancak stratejinin belirlenme sürecinde kurumun insan kaynakları yetenek ve yeterlilikleri ile ilgili olarak kendisine danışıldığı ortaya çıkmaktadır. Firmaların %19'unda İK yöneticisi ne strateji belirleme sürecine aktif olarak katılmakta ne de strateji belirlenirken kendisine danışılmaktadır; %14'ünde ise İK yöneticisi kurumun stratejik yönetim süreçlerinde hiç rol üstlenmemektedir. Tablo 4: İK yöneticisinin şirket stratejisinin geliştirilmesindeki rolü
Araştırmada insan kaynakları yöneticilerinin fırmalarmdaki stratejik karar alma süreçlerindeki rolünü belirlemek amacıyla stratejik karar alma süreçleri ile ilgili olarak kendilerini değerlendirmeleri istenmiştir. Elde edilen yanıtlar firma bazında incelendiğinde (Tablo 5) araştırma kapsamındaki firmaların ancak %21'inde İK yöneticisinin kurumun stratejik kararlarında, diğer yöneticilerle birlikte eşit oya sahip olduğu ortaya çıkmaktadır. Firmaların %39'unda İK yöneticilerinin insan kaynakları ile ilgili öncelikleri belirleyerek önerilerde bulunduğu görülmektedir. Firmaların %10'unda İK yöneticisi kendisinden istenen veri ve bilgileri analize tabi tuttuktan sonra sunmakta; %9'u yaptırım gücü olmamakla birlikte alınacak kararla ilgili olarak gerekli gördüğünde kurmay olarak öneride bulunmakta; %5'inde ise insan kaynakları ile ilgili öncelikleri belirlemeden önerilerde bulunmaktadır. İK yöneticisinin stratejik karar alma sürecindeki rolünün sadece kendisinden istenen veri ve bilgileri sağlamaktan ibaret olduğu firmaların örneklem içerisindeki oranı ise %16 olmuştur. Tablo 5: ÎK yöneticisinin stratejik karar alma süreçlerine katılımı
Araştırmada, İK/personel bölümü yöneticisinin yönetim kurulu ya da benzeri üst düzey kurullarda yer aldığı, kurumda yazılı olarak İK/personel stratejisinin mevcut olduğu, İK yöneticisinin en başından itibaren hem strateji belirleme hem de uygulama sürecinde yer aldığı ve kurumun stratejik kararlarında diğer yöneticilerle birlikte eşit oya sahip olduğu firmaların stratejik İKY'nin temel Tablo 5: IK yöneticisinin stratejik karar alma süreçlerine katılımı
Sonuç Günümüzün yoğun rekabet ortamında işletmelerin rakiplerine göre rekabet avantajı sağlayabilmeleri ve varlıklarını devam ettirebilmeleri, kaynak olarak "insan"ı etkin bir biçimde yönetebilmelerinden geçmektedir. Yüzyılın başında, çalışanın bir makine olarak görüldüğü dönemlerde, kayıt tutmaktan ve yasal düzenlemeleri takip etmekten ibaret olan İK yöneticisinin rolü, zaman içerisinde, çalışanın psikolojik ihtiyaçlarının iş sonuçları ile ilişkisinin ortaya konulmasıyla birlikte, çalışanların ihtiyaçlarının karşılanması, eğitim ve geliştirme faaliyetleriyle, kendilerini geliştirmelerinin sağlanması gibi insan odaklı anlayışları işletmede yerleştirmeye doğru değişmiştir. Son dönemde ise işletmelerin başarısında önemli bir role sahip olan işletmenin tüm fonksiyonlarının stratejik amaçlar doğrultusunda yapılandırılması ise, İK yöneticilerinin geçmişte sergiledikleri operasyonel ağırlıklı rollerinin, tepe yönetimin işletme ile ilgili aldığı kararlara doğrudan katılmalarını gerektiren stratejik rollere doğru dönüşümünü gerektirmektedir. Araştırma sonuçlarına göre ilaç sektöründeki firmaların insan kaynaklan bölümlerinin çoğunluğunun stratejik insan kaynaklan yönetimi unsurlanna tam anlamıyla sahip olmadığı görülmektedir. Stratejik insan kaynaklan yönetimi unsurlan itibariyle firmalar incelendiğinde, fırmalann yansından fazlasmda İK/personel bölümü yöneticisinin yönetim kurulu ya da benzeri üst düzey kurullarda yer aldığı; yine yarıdan fazlasında İK/personel stratejisinin yazılı olarak mevcut olduğu görülmektedir. Buna karşın fırmalann ancak çok azında İK yöneticisinin en başından itibaren hem strateji belirleme hem de uygulama sürecinde yer aldığı ve yine ancak çok azında İK yöneticisinin kurumun stratejik kararlarında, diğer yöneticilerle birlikte eşit oya sahip olduğu ortaya çıkmaktadır. Buna göre ilaç sektöründe İK yöneticilerinin stratejik düzeyde temsil edildiği ancak bu temsilin yüzeysel kaldığı ileri sürülebilir. Araştırma sonuçları, İstanbul Sanayi Odası ilk ve ikinci 500 büyük işletme ile bunların arasında yer almayan İstanbul Menkul Kıymetler Borsası'na kayıtlı işletmeler üzerinde gerçekleştirilmiş Cranfield Uluslararası Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi Araştırması'nın sonuçları (Uyargil vd., 2006) doğrultusunda incelendiğinde, ilaç sektöründeki fırmalann İK bölümlerinin Türkiye geneline göre stratejik insan kaynakları yönetimi unsurlarına sahip olma düzeyi açısından daha iyi durumda olduğu görülmektedir. Bu açıdan değerlendirildiğinde ilaç sektörünün ülke geneline göre daha iyi olduğu; ancak stratejik insan kaynakları yönetimi unsurlarına sahip olma düzeyi açısından yine de yeterli düzeyde olmadığı söylenebilir. Bu konuda gelecekte yapılacak araştırmalann farklı sektörler üzerinde gerçekleştirilmesi ve stratejik insan kaynakları yönetimi unsurlarının var olma durumunun sektörlere göre karşılaştırılmalı olarak incelenmesi önerilir. Kaynaklar Anthony, W.P., Perrewe, P.L. ve Kacmar, K.M. (1996). Strategic Human Resource Management, Second Edition, The Dryden Press, New York. Ataay, N.A. (1999). Rekabet ortamında insan kaynaklan yönetimi uygulama ve stratejilerinin firma performansına etkileri ve özel sektör imalat sanayinde bir araştırma, Doktora Tezi, İÜ Sosyal Bilimler Enstitüsü, İstanbul. Bayraktaroğlu, S. (2002). Stratejik ve Stratejik Olmayan İnsan Kaynakları Yönetimi: Türkiye'de Yönetim ve Danışmanlık Şirketleri, Beta Basım, İstanbul. Golden, K.A. ve Ramanujam, V. (1985). Between a dream and a nightmare: on the integration of the human resource management and strategic business plannnig process, Human Resource Management, 24, 4, 429-452. Kelly, J. ve Gennard, J. (2001). Power and Influence in The Boardroom, Routledge, NewYork. Martell, K. ve Canol, S.J. (1995). How strategic is HRM, Human Resource Management, 34, 2,253-267. Özçelik, A. O. ve Aydınlı (2006). Strategic role of HRM in Turkey: a three-country comparative analysis, Journal ofEuropean Industrial Training, 30, 4, 310-327. Schuler, R.S. ve Walker, J. (1990). Human resource strategy: focusing on ıssue and actions, Organizational Dynamics, 19, 1, 4-20. Tyson, S. (1995). Strategic Prospects for HRM, Institute of Personel and Development, London. Ulrich, D. (1997). Human resource champions: the next agenda for adding value and delivering results, Harvard Business School Press, Boston. Uyargil, C. ve Dündar, G. (2001). İşletmelerde insan kaynakları fonksiyonunun stratejik niteliğinin belirlenmesine yönelik bir araştırma, Cranfıeld Uluslararası Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi Araştırması 1999-2000 Türkiye Raporu içinde, İ.Ü. İşletme Fakültesi İşletme İktisadi Enstitüsü, İstanbul. Uyargil, C., Sadullah, Ö., Acar, A.C., Özçelik, O., Dündar, G. Ve Tüzüner, L. (2006). Cranfıeld Uluslar Arası Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi Araştırması 2005 Türkiye Raporu, İÜ İşletme Fakültesi, Yayın No: 285. Walker, J.W. (1994). Integrating the human resource function with the business, Human Resource Planning, 17, 2, 59-77. Werther, W.B. ve Davis, K. (1993). Human Resources andPersonnel Management, McGraw-Hill, New York. Wiley, C. (1992). A comprehensive view of roles for human resource managers in industry today, Industrial Management, 34, 6, 27-29. Wright, P.M. ve Mcmahan, G.C. (1992). Theoretical perspectives for strategic human resource management, Journal of Management, 18, 2, 295-321. 1 Dr. Nurten Polat Dede / İstanbul Aydın Üniversitesi, Anadolu Bil Meslek Yüksekokulu İngilizce İşletme Bölümü, 34295, Küçükçekmece, İstanbul, Yüklə 102,6 Kb. Dostları ilə paylaş:
|