İmam Humeyni'nin Liderlik Tarzı

2- Davranışsal Yaklaşım (Behavioral Approach)

Davranışsal yaklaşımda liderlerin yaptıkları dikkate alınır. Bir başka ifadeyle, liderlerin altındaki topluluklara yönelik davranışları değerlendirilir ve bu davranışın nasıllığı liderin etkileyiciliğinin ölçütü sayılır. Burada önemli olan nokta, liderliğin davranış biçimlerinin tanınması ve kazanılmasıdır ki bu da liderin davranışlarının bilinmesiyle oluşur. Onların davranışsal örneklikleri takipçileriyle karşılaşmaları sonucu kazanılır. Davranışsal yaklaşım, liderlerin liderlik yöntem ve tarzlarına işaret ederek onların davranışsal örnekliğini açıklar. Davranışsal araştırmaların birçoğu, liderlerin eylemlerini açıklamak için birtakım yöntemler tavsiye eder. Bu araştırmalar arasında üç seçkin araştırma vardır ki liderlik modellerinin çoğunda bu üç araştırmanın etkisi görülür. Bu araştırmalar şunlardır:

•  Iowa Üniversitesi araştırmaları

•  Ohio Üniversitesi araştırmaları

•  Michigan Üniversitesi araştırmaları

Iowa Liderlik Araştırmaları

Grupsal ilerlemecilik teorisyeni Kert Levin, liderlik araştırmalarını Iowa Üniversitesinde başlatmış ve çalışma arkadaşlarını liderliğin en etkili davranışlarını tanımaya yönlendirmiştir. O ve çalışma arkadaşları, üç tür liderlik davranışına veya tarzına yoğunlaşmıştır.

1- İstibdadi ya da otokratik liderlik tarzı (Autocratic): Bu yöntemi izleyen liderler, tek taraflı kararlara eğilimlidirler. Çalışma yöntemlerini dikte ederler ve çalışanlarının hedefler konusundaki bilgilerini sınırlarlar. Hatta bazı noktalarda azarlayıcı müdahalelerde bulunurlar. Bu grupta yer alan liderler, bu tutumlarıyla karar alma süreçlerinde hiçbir şekilde katılımı kabul etmezler.

2- Katılımcı ya da demokratik liderlik tarzı (Democratic): Katılımcı liderlik tarzına sahip liderler, bireyleri kararlara dâhil ederler ve çalışma yöntemlerinin belirlenmesini gruba bırakırlar. Bu grupta yer alan liderler, genel hedefleri tayin etmeye ve vizyon oluşturmaya çalışırlar. Bu durumda onların üyelerine yaklaşımı irşadi bir yaklaşımdır.

3- Serbest bırakma yöntemi (Laissez Faire): Serbest bırakma tarzına sahip liderler, genellikle gruba tam bir özgürlük verirler. Gerekli malzemeleri temin ettikten sonra gruba yalnızca soru ve cevaplarla katılırlar, kısıtlamadan kaçınırlar.[1] Bu grupta yer alan liderler, üyelerini teyit ya da tekzip etmezler ve neredeyse gruplarının faaliyetleri üzerinde hiçbir kontrole sahip değildirler. Bu tarzda, lider güç kullanmamakta takipçilerine çalışmalarında büyük bir bağımsızlık ve özgürlük verirler. Bu tür liderler, hedefleri ve onlara ulaştıracak araçları belirlemeyi, takipçilerine bırakırlar.[2]

Görüldüğü gibi Iowa Üniversitesi’ndeki Araştırma Merkezi, liderlerin davranışlarına yoğunlaşmıştır ve kendi liderlik tarzlarıyla davranış modeli sunmuşlardır. Altlarındaki kişilere karşı kendi zihinsel bulgularına uygun davranışlara sahiptirler. Bu yüzden davranışsal araştırmalar merkezi, her liderin ortaya koyduğu davranışlarından tekrarlanan modelleri incelemişlerdir. Bu modeldeki liderlik tarzı, liderin örgüt üyelerini uygun bir yöne yönlendirdiği zaman ortaya koyduğu davranışlardır.[3]

Bu alanda yapılan çalışmalar göstermektedir ki birinci olarak demokratik liderlik istibdat yöntemine ve serbest bırakma yöntemine dayalı liderliğe tercih edilmektedir. Serbest bırakma tarzı ise istibdat tarzından daha üstündür. İkinci olarak bu araştırmalarda görüldü ki istibdada dayalı liderlik iki ayrı etki yaratmaktadır. Birincisi, bireyleri son derece agresif ve tepkisel hale getiriyor; ikincisi ise onları duygusuz, itaatkar ve pasif kılıyor.[4]

Ohio Liderlik Araştırmaları

Ohio eyalet üniversitesi, araştırmalarına 1940 yılı sonlarında başlandı. Bu araştırmada liderlerin davranışlarının ölçülmesi için sorular hazırlandı. Daha sonra araştırmacılar, liderlik davranışlarına ilişkin 1800 örneğin fihristini düzenlediler. Sonunda da bu fihristin incelenmesinden ve tahlilinden sonra 150 örnek seçenek faktörü oldu ve bahsi geçen faktörlerin tahlili neticesinde anket hazırlandı ve üzerinde araştırma yapılan gruplardan liderinin veya yöneticilerinin davranışlarını açıklamaları istendi. Bu tahlil, astların liderlerin davranışlarını iki gruba ayırdıklarını ortaya koydu. Liderlik davranışlarına ait bu iki grup “yapı kurucu” (initiating structure) ve “gözetici, nezaketli” (considerating) olarak isimlendirildi. “Yapı kurucu” tarzını kullanan liderler, kendileriyle takipçileri arsındaki ilişkileri bütünüyle somut bir şekilde çizerler. İkincisinde yani “gözetici” davranış tarzında ise hedef, liderle takipçileri arasında daha insani bir ilişki geliştirmektir.[5]

Bu sebeple denilebilir ki “yapı kuruculuk” astlarına yön vermeyi ve astlarının rollerin belirlemeyi öngören davranışları içerir. Bunda, meselenin nihai çözümü için planlama, koordinasyon ve bireylerin daha iyi hareket etmeleri için teşviki söz konusudur. “Yapı kuruculuğu” bölümlemesi temelinde örgütün normal ve manevi kaynaklarından işlevsel bir şekilde yararlanmak için ve örgütsel hedefe ulaşmak için görevcilik tarzı zorunludur. Ancak “gözeticilik” yani diğerlerinin durumunu dikkate alma tarzı, dostlukla ilgili davranışları, astlarla samimi ve açık ilişkiler kurulmasını, takipçilere katılmayı ve onlardan yana olmayı içerir. İlişkiciliği esas alan bu tür davranışlarda çalışanlarla iyi ilişki kurulması ve bunun korunması zorunludur.

Araştırmacılar bu incelemede “fazla görevcilik, fazla gözeticilik” liderlik tarzını en iyi tarz olarak seçmekte ve bunun her iki boyutu da kapsayan en iyi liderlik tarzı olduğuna inanmaktadırlar.[6]

Bu yüzden liderlerin davranışları, görev merkezlilik ve ilişki merkezlilik şeklindeki iki boyutun birleşimi esasına dayalı olarak tasvir edebilir ve iki boyutlu bir birleştirici içerisine yerleştirilebilir.

Ohio araştırmacılarının yaptığı araştırmadan sonra “görevcilik” ve “ilişki merkezlilik” bilimsel çevrelerde liderliğin iki davranış biçimi olarak kabul edilmiş ve daha sonraki araştırmalar da bunlara bağlı olarak yapılmıştır.

Michigan Liderlik Araştırmaları

Michigan üniversitesi araştırmacıları tarafından gerçekleştirilen liderlik araştırmaları, çalışma gruplarının memnuniyetini ve verimini arttırmak amacıyla liderin davranışlarına ilişkin tarzlar belirlemek hedefi doğrultusunda yapılmıştı. Michigan liderlik araştırmaları oldukça tanındı. Bu araştırmadan elde edilen sonuçlar, iki liderlik tarzını ortaya koydu.

1- Görev merkezli liderlik tarzı (Job centered): Bu liderlik tarzı gereğince lider, asıl dikkatini işe, göreve veya astları tarafından yapılması gereken uğraşlara yöneltmektedir. Bu liderlik tarzı, yakından izleme, meşru zorlayıcı güçlerden istifade etme ve astlarının çalışmalarını değerlendirme konularını vurgular. Gördüğünüz gibi bu Ohio Üniversitesinin “yapı kuruculuk” tarzına benzemektedir. Çünkü onda da göreve ve işe yoğunlaşma söz konusudur.

2- Görevli (memur) merkezli liderlik tarzı (Employee Centered): Görevliyi eksen alan liderlik tarzına göre lider, asıl dikkatini bir insan olarak astlarına yöneltmektedir. Bu yöntemde sorumluluk verilmesi vurgulanmakta, bireylerin kişisel gelişim ihtiyaçları dikkate alınarak astların durumuna riayet edilmesine gereken önem verilmektedir. Bu tarz da Ohio Üniversitesinin liderli araştırmalarındaki çalışanlara yoğunlaşan “gözeticilik” boyutuna benzemektedir. Bu sebeple Ohio Üniversitesi araştırmalarıyla Michigan Üniversitesi araştırmaları birbirine çok yakındır. Bu araştırmalar, liderin iki asli davranış boyutunu göstermeye çalışmaktadır: İş boyutu (yapı kuruculuk/görev merkezli davranış) ve insani boyut (gözeticilik/görevli merkezli davranış)[7]

Az verimli gruplarla çok verimli gruplar üzerinde yapılan araştırmalar şunları göstermektedir:

1-  Çok verimli grupların yöneticileri, yakın gözeticilik değil genel gözeticilik yapmaya daha yatkındırlar.

2-  Onlar, sorumluluklarını ve yetkilerini sevmektedirler.

3-  Vakitlerinin çoğunu personellerine yardımcı olmakla ve onları gözetmekle geçirirler.

4-  Üretim merkezli olmaktan çok, çalışan merkezlidirler.

5-  Az verimli grupların yöneticileri, genellikle yakın gözeticiliğe sahiptirler.

6-  Onar, sorumluluklarına çok fazla ilgi göstermezler.

7-  Çalışan merkezli olmaktan çok üretim merkezlidirler.

Yukarıdaki veriler dikkate alındığında çok verimli grupların yöneticilerinin ilişki merkezli ya da çalışan merkezli bir liderlik tarzı izledikleri görülmektedir. Buna karşın az verimli grupların yöneticileri ise üretim merkezli ya da görev merkezli bir liderlik tarzı izlemektedir.

Hatırlatmak gerekir ki araştırmacıların daha yüksek verim için halkçı tutumu önermesine rağmen bazen liderlerin şartları ve konumu dikkate alarak tarzlarını değiştirdikleri görülmektedir. Örneğin, belli şartlarda personel merkezli liderlik tarzını tercih eden bir yöneticinin baskı şartlarında iş ve görev merkezli bir davranış sergileyebilmektedir. Bu yüzden liderlerin konumları, onları hangi tarzı veya davranışı seçecekleri konusunda belirleyici olabilmektedir. Daha önce söylenenler dikkate alındığında denilebilir ki yöneticiler eğer halkçı bir davranışa sahip olurlarsa, birçok noktada çalışma grupları daha etkin ve verimli olacaktır. Onlar görev merkezli bir davranış içerisine girdiklerinde ise grubun verimliliği ve performansı düşebilmektedir. Şimdi belki de madalyonun diğer yüzü gösterilip liderin davranışının ve çalışanların memnuniyetinin iki seviyeli bir ilişkisinin olduğu iddia edilebilir. Son derece mantıklı olarak liderin astlarına davranışları ile daha fazla memnuniyet ve koordinasyon içerisinde bir gruba sahip olacağı varsayılabilir. Öte yandan memnuniyet ve koordinasyon içinde bulunan ve liderlerini seven gruplar, liderlerini daha fazla dikkate alınır bir kişi olarak tasvir ederler.[8]

Bütün bu söylenenler dikkate alındığında şu soru gündeme gelmektedir: Acaba astları dikkate alan davranışlar ve liderin halkçılığı, takipçilerin ve astların verimliliğinin artmasına sebep oluyor mu yoksa astları dikkate alan davranışlar ve liderin halkçılığı, astların faaliyetlerinin etkisinde mi kalıyor?

Belki de denilebilir ki liderler, başarılı faaliyetler yapan gruplara karşı onları dikkate alan bir davranış sergiliyorlar. Belki de şunu da eklemek gerekir ki grupların faaliyetlerinin yüksekliği, onların bilgisinin ve görgüsünün fazlalığından ve performanslarının çokluğundan kaynaklanmaktadır. Bu yüzden liderler ve takipçileri için çevresel şartları ve konumu dikkate almak liderlik tarzının tayininde önemli bir faktör olabilir.

3- İktizai Yaklaşım [Beklenmedik Durumlar Yaklaşımı] (Contingency Approach): Genel olarak 1960’lı yılların sonlarında araştırmalar, çevresel faktörlerin etkisine yönelmeye başladı. Bunun sebebi olarak, liderliğin etkisinin tayininde davranışsal araştırmaların başarısız kalması gösterildi. Davranışsal araştırmaların başarısızlığından sonra şu soru gündeme gelmişti: Belirli şartlarda ve konumlarda hangi liderlik tarzı daha etkilidir? Belirli bir konumda liderin etkileyicilik faktörlerinin tayini ve çevresel gerekliliklere (iktizaat) dayalı olarak davranış biçiminin belirlenmesi, iktizai yaklaşım ya da konumsal yaklaşım olarak adlandırıldı.

Bu yüzden bu yaklaşımda liderlik tarzının veya modelinin belirlenmesi, konuma bağlıdır. Bir yönetici, bazı şartlarda kaçınılmaz olarak emredici bir şekilde davranabilir. Örneğin bir itfaiye yöneticisi, yangın sırasında ateşi söndürmek için en iyi yolu bulmak üzere itfaiye görevlileri ile uzun toplantılar yapabilecek bir durumda değildir. Aksine eğer cevabı yalnızca kendisi biliyorsa, başına buyruk ve emredici bir şekilde hareket eder. Hâlbuki başka şartlar altında bir yöneticinin istişarelerde bulunarak elde ettiği bilgileri dikkate alması da mümkündür.[9]

İktizai yaklaşım; işin veya görevin doğası, yönetici veya liderin gücü ve yetkileri, liderlerin astları ve çalışma arkadaşları nezdindeki konumu, takipçilerin lider veya yöneticiden beklentileri gibi konumsal faktörleri ve dış çevreyi vurgulamaktadır. Bu faktörler, normalde belirli şartlarda hangi liderlik tarzının daha etkili olacağına ilişkin konumları tayin eder. Şunu da söylemeden geçmemek gerekir. Gerek davranışsal, gerekse iktizai yaklaşım birtakım teorileri kapsamaktadır ve araştırmacılar, bunları açıklama doğrultusunda adımlar atmışlar ve bu yaklaşımların yardımıyla liderlik modelleri önermişlerdir. 

^[1]      Bkz. Rızaiyan, Mudiriyet-i Reftar-ı Sazmani, s. 382

^[2]      C.F., Koontz, Harold and Heinz Weihrich, Essentials of Management, p. 347

^[3]      C.F. Certo, Samuele, Modern Management, p. 358

^[4]      Luthans, Fred, Martinko, Mark J., The Practice of Supervisision and Management, p. 430

^[5]      C.F. Certo, Samuel, Modern Management, p. 358

^[6]      C.F. Kreitner, Robert, Management, p. 455.

^[7]      C.F. Certo, Samuel, Modern Management, p. 359

^[8]      C.F. Fiedler, F.E. and Chemers, M.M. Leadership and Effective Management, p. 54

^[9]      Koontz, Harold and Heinz, Weihrich, Essentials of Management, p. 347-348