İnsan Kaynakları Yönetimi

2.5 İnsan Kaynakları Planlamasını Etkileyen İçsel Faktörler

İnsan Kaynakları Planlaması üzerinde etkili olan başlıca içsel faktörler şunlardır:

Bütçeler

Bilindiği gibi bütçeler, bir faaliyetin tahmin edilen sonuçlarını sayılarla ifade eden kısa vadeli planlarıdır. Öncelikle faaliyetler için ayrılan para insan kaynağının sayısı ve niteliğini etkileyecektir.

Faaliyet Biçimi ve Hacmindeki Değişiklikler

Gelecekte işletmenin satış, üretim hacmi ve yeni girişimleri insan kaynakları planları üzerinde etkili olacaktır. İşletmesinin satışlarında kesin bir düşüş, işgücü planlarını değişikliğe neden olabilecektir. İşletmelerin yeni faaliyet alanlarına girmesi, üretim biçimini ve yapısını değiştirmesi veya başka işletmelerle birleşme ya da satın almaya gitmesi sayı ve nitelik olarak tüm insan kaynakları planlarında değişikliklere yol açacaktır.

İnsan kaynakları planlama süreci

İnsan kaynakları planlaması; insan kaynağı ihtiyacının (talep) tahmin edilmesi, insan kaynağı arzının belirlenmesi ve arz ve ihtiyacının (talep) karşılaştırılarak planların hazırlanmasını içeren üç unsuru temel almaktadır. Bu unsurlar, amaçların belirlenmesi, çevre analizi, iş analizi, performans değerleme gibi faaliyetlerle desteklenmektedir. Daha öncede belirttiğimiz gibi bu unsurların tümünün her işletme de var olduğunu söylemek pek doğru olmaz ancak her organizasyon açık bir biçimde ya da dolaylı olarak bu unsurları yerine getirmektedir.

Literatürde insan kaynakları planlanması süreci ile ilgili iki kavram söz konusudur. “Olan İnsan Kaynağı Miktarı” ve “Olması Gereken İnsan Kaynağı Miktarı”. Olan İnsan Kaynağı Miktarı iki şekilde belirlenebilir. İlk olarak, herhangi bir anda söz konusu işletmede çalışan toplam personel sayısı saptanabilir. İkinci olarak sürecin tamamında personel sayısındaki artış ya da azalışlar yani personel giriş çıkışları, terfiler, vb. göz önünde tutularak belirlenebilir. Olması Gereken İnsan Kaynağı Miktarı ise bir işletmenin toplam üretiminin gerçekleşmesi için ihtiyaç duyulacak insan kaynağı kapasitesini oluşturacak değeridir. Kısacası, olan personel miktarı insan kaynakları arzını, olması gereken de insan kaynakları ihtiyacını (talep) göstermektedir.

Bilgi, karar almanın vazgeçilmez unsurudur. Doğru, okunabilir, uygun bilgi daha iyi kararların alınmasına yardımcı olur. İnsan kaynağı planlamasıyla ilgili bilgiler insan kaynakları yönetiminin ve üst yönetimin işletmeyle ilgili alacağı kararlarda vazgeçilmez bir öneme sahiptir. Etkili bir insan kaynakları planlamasının yapılması, karar sürecinde kullanılabilecek bilginin miktar ve kalitesine bağlıdır. Bu ise, mevcut bilgilerin ayrıntılı olarak incelenmesini ve geçerli bilgilere gelecekte nasıl ulaşılacağının düşünülmesini gerektirir. Bu bilgilerin toplanması ve saklanması ise kesinlikle ana faaliyetlerden biri olmalıdır.

İnsan kaynakları bilgilerinin bir kısmı işgücü planlaması bakımından özellikle önemlidir.

Bunlar;

-İnsan kaynakları pazar bilgileri
- İşletmenin kadrolama politikalarına yön veren bilgiler
- İşletmede çalışan personelin becerilerini ve eğitim ihtiyacını yansıtan bilgiler
- Personelin tutum, davranış, tavır ve morallerini gösteren veriler
- Personelin devamsızlığını ve işe geç gelmesi ile ilgili bilgiler
- İnsan gücü maliyetleri ve bütçe bilgileridir.

3. İŞ ANALİZİ VE İŞ TANIMLARI

3.1 İŞ ANALİZİ

İş analizi, belli bir işletmede yapılmakta olan işler hakkında gerekli bilgilerin toplanması, değerlendirilmesi ve örgütlenmesidir.

Yada iş analizi, işletmede yapılacak her bir işin niteliği için genel durumu ve özellikleri, işin yapılacağı çevre ve çalışma koşulları hakkında bilgi toplanması, toplanan verilerin sistematik şekilde incelenmesi, değerlendirilmesi ve bunlara ilişkin bilgilerin yazılı hale getirildiği bir süreçtir.

İş analizi çalışmaları sonucunda; işin ne olduğu, çalışanın görevleri ve sorumlulukları ve ne gibi bilgi, kişilik ve zihinsel/fiziksel özelliklere sahip olması gerektiği tespit edilir. Bir iş analizinde:

• 
  İşin gerekleri nelerdir?
  
• 
  İş nasıl yapılır?
  
• 
  İş ne zaman yapılır?
  
• 
  İş nerede yapılır?
  
• 
  İş neden yapılır? gibi temel sorulara cevap aranır.
  

3.1.1 İş Analizi Amaçları

1. 
   Gelecekte duyulabilecek çalışan ihtiyacını ve bu çalışanların ihtiyacını saptayarak insan kaynakları planlamasına yardımcı olmak.
   
2. 
   İş alımında açık ve kesin kriterler oluşturmak.
   
3. 
   Şu andaki ya da gelecekte ortaya çıkabilecek eğitim ihtiyacını tespit etmek.
   
4. 
   Performans standartlarını belirlemek.
   
5. 
   Kariyer planının sağlıklı bir şekilde yapılmasını sağlamak.
   
6. 
   Olumsuz çalışma koşullarını ortadan kaldırmak.
   
7. 
   İş değerlendirmesi için her bir işin göreceli önemini ortaya koymayı sağlayacak temel bilgilere ulaşmak.
   
8. 
   İş ve işçilerin yasal düzenlemelerinin yapılmasında gerekli verileri sağlamak.
   

3.1.2 İş Analizi Sürecinin Aşamaları

İş analizi süreci birbirini izleyen üç aşamadan oluşmaktadır.

• 
  Hazırlık aşaması
  
• 
  İş analizi bilgilerinin toplanması
  
• 
  İş analizi bilgilerinin uygulanması
  

3.1.3 İş Analizi Hazırlık Çalışması

İş analizine başlamadan önce işletmenin yönetim anlayışı ve felsefesi, çalışanların eğitim düzeyi, işletmenin faaliyet gösterdiği iş kolu, işletmeyi etkileyen iç ve dış çevre koşulları ve benzer konularda da bilgi sahibi olmak gerekir. Öte yandan daha önceki iş analiz çalışmalarıyla ilgili rapor ve deneyimlerden de yararlanılmalıdır.

3.1.4 İş Analizi Bilgilerinin Toplanması

İş analizleri bilgi toplarken şu sorulara cevap arar:

• 
  Personel ne yapıyor? (görev)
  
• 
  Personel işi nasıl yapıyor? (yöntem ve teknikler)
  
• 
  Ne çeşit yardımcı aracılar gerekiyor? (makineler, aletler, donanım)
  
• 
  Hangi çıktılar elde ediliyor? (üretilen mal ve hizmet)
  
• 
  Ne çeşit bilgi beceri ve deneyim gerekiyor?
  
• 
  İşler hangi koşullarda yapılıyor? (çevresel faktörler)
  

İş analiziyle ilgili olarak bilgiler çeşitli şekillerde toplanır. Bunlardan en yaygın olanları:

1. 
   Görüşme
   
2. 
   Gözlem
   
3. 
   Anket
   

a-) Görüşme: Bu yöntem, analizi yapan kişinin, personeli ile görüşüp yaptığı işler hakkında veri toplamasıyla gerçekleştirilir. Bu yöntemin avantajı, görüşme yapılan kişilerin anlamadığı sorulara açıklık kazandırılmasıdır. Dezavantajı ise, yöntemin maliyetinin yüksek olması ve zaman kaybına yol açmasıdır.

b-) Gözlem: Gözlem yönteminin kullanımı, iş analizini yapan kişinin çalışanların yaptığı işleri gözlemlemesi (doğrudan gözlem ya da video kullanımı) ve yapılan işlerin çalışanlar ve çevre koşullarıyla ilgili kayıt tutulmasıyla gerçekleşmektedir. Bu işlemin zihinsel bilgi gerektiren işler için uygulaması zor gözükmektedir.

c-) Anket: Bu yöntemde ayrıntılı olarak hazırlanan formlar iş görenlere dağıtılır. Bazı durumlarda iş görenler formları doldurduktan sonra, formlar üstleri tarafından da kontrol edilir ve daha sonra insan kaynakları departmanına teslim edilir. Eğitim yetersizliği nedeniyle bazı iş görenlerin fikirlerini iyi ifade edememeleri, eksik ya da yoruma açık bilgiler vermeleri bu yöntemin sakıncaları arasında sayılabilir.

3.2 İŞ TANIMI

İş analizleriyle toplanan verilerden yararlanılarak her bir işin kapsamına giren eylemlerin, işlemlerin, sorumlulukların, görevlerin ve çalışma koşullarının yazılı olarak açıklanmasına iş tanımı denir. İş tanımının genel amacı; işin temel nitelikleriyle ortaya konması, başka bir deyişle işin “kimliğinin” ortaya çıkarılmasıdır.

3.3 İŞ ETÜDÜ

Verimliliği arttırmak amacıyla işi yapacak kişinin gücünü ve gereksinmelerini göz önünde bulundurarak işin en iyi yapılış biçimi ve tamamlanma süresini saptamak için iş sistemleri üzerinde yapılan çalışmalara iş etüdü denir.

İş etüdünün amacı işletmelerde ekonomikliği arttırmak, insan yapısına uygun iş akışları ve çalışma koşulları sağlamaktır.

İlk gerçek iş etüdü Peronnet’in hazırladığı toplu iğne imalatıyla ilgilidir. Bir zanaat atölyesinde her bir işçinin ürünün tümünü tek başına tamamlaması esasına dayanarak çalışan on işçi günde toplam 200 toplu iğne imal etmekteydi. Söz konusu iş yerinde Peronnet iş akışını 18 ayrı işleme ayırmış ve bu işlemleri basit düzenekler yardımıyla işyeri ve üretim aracı düzenlemesi yoluyla 10 işçiye dağıtmak suretiyle günlük imalatı 240 kat arttırarak 48,000 toplu iğneye çıkarabilmiştir.

İş etüdü, hareket etüdü ve iş ölçümü olmak üzere başlıca iki ana teknikten oluşur. Hareket etüdü işin en kısa yoldan, en kolay şekilde ve en az yorgunlukla nasıl yapılabileceğini inceler. İş ölçümü ise işin yapılışı için gerekli zaman standartlarını belirlemeyi amaçlar.

3.4 İŞ TASARIMI

İş tasarımı iş ve insan unsurlarını en uygun biçimde birleştirmek amacıyla işin içeriğinin, işe ilişkin ödüllerin ve işin niteliklerinin çeşitli şekillerde düzenlenmesidir. Bu düzenlemeler, iş basitleştirme, iş rotasyonu, iş genişletmesi, iş zenginleştirmesi, kalite çemberi, bağımsız çalışma grupları şeklinde olabilir.

a)İş Basitleştirme: İşin yalnızca birkaç işlevden oluşan en küçük parçalara ayrılmasıdır. Böylece uzmanlaşma oluşur. İş basitleşmiş olduğundan uzun süre eğitime gerek kalmaz ve işi herkes yapabilir. İşi yapan aynı işi sürekli tekrarladığından verimlilik artar.

b)İş Rotasyonu: İş görenin basitleştirilmiş çeşitli işlerde sırasıyla çalıştırılmasıdır. Örneğin bankada tasarruf hesaplarına bakan bir iş görenin sırayla krediler servisinde, kambiyo servisinde çalıştırılması gibi iş rotasyonu basit işlerin monotonluğundan doğan can sıkıntısını azaltır, daha esnek iş imkanı sağlar.

c)İş Genişletmesi: İş basitleştirmenin tersine işe ilişkin farklı birkaç görevin bir araya getirilmesidir. Örneğin daktilograf olarak çalışan bir memurun işlerine, faks çekmek, misafir karşılamak gibi görevlerin eklenmesidir. İş genişletmesi, iş görenin monotonluktan kurtulmasını sağlamakla beraber, iş görene yeni işler yüklendiğinden iş görenlerce fazla kabul görmektedir.

d) İş Zenginleştirme: İş görene kendi işi ile ilgili olarak planlama, örgütleme, denetleme yapabilme konusunda yetki ve sorumluluk verilmesidir. Örneğin; bir daktilografın, daktilo yazacağı kağıdı seçmesi yada yazacağı kağıdın içeriğinin tasarımını üstlenmesi gibi…

e) Kalite Çemberi: Çeşitli düzeyde çalışanlardan meydana gelen 8-10 kişilik gönüllü iş gruplarının örgütteki sorunları saptamaları ve çözüm önerileri geliştirmeleri esasına dayanan bir Japon yönetim biçimidir. Geliştirilen önerilerin yönetim tarafından kabul edilip uygulanması ve belli bir getiri sağlanması halinde grup ödüllendirilir.

f) Süreç Yenileme: Maliyet, kalite, hizmet, hız gibi performansın önemli ölçütlerinde kesin iyileştirmeler sağlamak için iş süreçlerinin temelden yeniden ele alınması ve radikal bir şekilde yeniden tasarlanmasıdır.

g) Öğrenen Bürokrasiler: Standartlaşmanın yaratıcılığı öldürdüğü, hareket-zaman etüdü rejiminin sürekli iyileşmeyi engellediği, hiyerarşinin öğrenmeyi yok ettiği görüşleri son yıllarda sıkça dile getirilmektedir. Bu tür fikirlere karşılık Adler yeni bir yöntem ileri sürmüştür. Hareket ve zaman etütleri konusunda yeni yaklaşım, bunları iş görenin yapması için iş göreni eğitmek gerekir, çünkü tüm faktörleri görebilen kişi yalnızca gerçekten o işi yapabilen kişidir.

Öğrenen örgütler üç amaca hizmet eder:

1- Kalite ve verimliliği arttırarak yönetime hizmet eder.

2- Çalışanları kendi işlerinin tasarım ve denetime katarak motivasyon ve iş tatminin arttırır.

3- Öğrenmeyi teşvik edici formel bir sistem kurarak yeniliği yakalama ve sürekli iletişimle yeniliğin yayılmasını sağlama yoluyla, sürekli iyileştirmeyi kurumsallaştırarak tüm örgüte hizmet eder.

4. PERSONEL SEÇİMİ

İşletmelerin nitelikli ve üretken işgücünü bulma ve seçme faaliyetleri, büyük ölçüde zaman, para ve enerji harcanmasını gerektirir. Toplumda çok sayıda işsiz insan olmasına karşın, gerçekten hünerli olanlar kısıtlı sayıdadır ve işletmeler bu niteliklere sahip adayları kendilerine çekmek ve almak için rekabet ederler. Personel bulma ve seçme faaliyetine yapılan yatırımın maliyetinin, yanlış kişilerin istihdam edilmesinin maliyetinin çok altında kaldığı bugün artık anlaşılmış bulunmaktadır. Personel bulma ve seçme sürecinde işletmeye başvurmaları sağlanan adaylar içinden iş analiziyle saptanan işin gereklerine ve o işte başarıyla çalışan (performans değerlendirmelerinde yüksek puan alan) personelin niteliklerine uygun yetenek ve kişilik özelliklerine sahip olanlar, eğitim ve deneyim düzeyleri de yeterliyse, tercih edilmektedirler.

Büyük işletmelerde personel bulma ve seçme süreçlerinin insan kaynakları bölümünde merkezleştirilmesiyle maliyetler düşürülüp verimlilik ve etkinlik artışı sağlanabilir. Bunun nedeni, insan kaynakları uzmanlarının diğer bölümlerdeki yöneticilere göre bu işlevleri daha etkin olarak yerine getirebilecek bilgi ve deneyime sahip olmalarıdır. Ayrıca bölümlere dışarıdan baktıkları için personel seçiminde daha objektif davranırlar. Birlikte çalışacakları bölüm yöneticileri personelin seçim sürecine genellikle son aşama olan mülakat sırasında katılırlar. Seçim kararı alınırken onların, adayın işin pratikteki özelliklerine ve bölüm amaçlarına uygun olup olmadığına ilişkin görüşleri etkili olur

Personel bulma, işletmedeki boş pozisyonların doldurulması için uygun ve nitelikli adaylara ulaşılması; bu amaçla işletme içinde var olanların belirlenmesi veya işletme dışındakilerin başvurmalarının sağlaması sürecidir. Personel seçimi sırasında kötüler arasından en iyiyi seçme durumunda kalınmaması için personel bulma çabalarını etkin hale getirmek gerekir. Böylece iyiler içinden en iyiyi seçme olanağı elde edilir.