İnsan Kaynakları Yönetimi
Yüklə 216,25 Kb.
|
- Bu səhifədəki naviqasiya:
- 8.3.2 İşletme Dışı Faktörler
- 8.4 Ücret Sistemleri
- 8.4.3 Özendirici Ücret Modelleri
- 8.4.4 Performansa Dayalı Ücret Sistemi
- 8.4.4.4 Performansa Dayalı Ücret Sisteminin Türleri
- 8.4.4.4.2 Ekip Performansına Dayalı Ücret Sistemleri
- 8.4.4.3 Performansa Dayalı Ücret Sisteminin Sorunları ve Sisteme Eleştiriler
8.3.1 İşletme İçi Faktörlerİşletme içinde ücret düzeyini belirleyen başlıca faktörler şunlardır; İş Değerlemesi: Her işin kendine özgü bir takım yorucu, yıpratıcı ve çalışma koşulları bakımından zorlayıcı yönü vardır. İşler nitelik ve gereklerine göre değerlendirildikten sonra, zor işe yüksek ücret, kolay işe düşük ücret uygulamasına gidilir. Performans Değerlemesi: Objektif ölçütlere dayanarak yapılan bir performans değerlemesi, çalışanların belirli dönemde gösterdikleri başarı ve hedeflere ulaşma derecesine göre ödüllendirmeyi amaçlayan bir yöntemdir. Toplu Sözleşme: Özellikle sendikal ilişkilerin yoğun olduğu işletmelerde düzenlenen toplu sözleşmelerin ağırlığı çoğu kez ücret konusunda düğümlenir. İşletmeler toplu sözleşmelerin bağlayıcı özelliği nedeniyle saptanan ücret düzeylerine ve standartlarına uymak zorundadırlar. Genellikle sendika temsilcileri iş gruplarının oluşturulması amacıyla iş değerleme komitelerine katılırlar ve toplu sözleşme döneminde bu iş gruplarının karşısında yer alan ücret skalasının yüksek düzeyde oluşması için pazarlığa girişirler. İşletmenin Ekonomik Gücü: İşgörenler ücreti bir gelir kaynağı olarak değerlendirirken, işletmeler için ücret bir gider kaynağıdır. İşletmeler ekonomik çalışmak zorunda oldukları için gider kaynaklarını olanaklar elverdiği ölçüde sınırlı tutmak isterler. Bu nedenle işgörenlere ödenen ücret düzeyinin saptanmasında işletmenin ekonomik durumu, ödeme gücü ve sınırı göz önünde bulundurulmalı, işgörenin daha verimli çalışmasına çaba harcanmalıdır. 8.3.2 İşletme Dışı FaktörlerÜcret düzeyinin belirlenmesinde işletmenin dış çevresinden kaynaklanan ve işletmenin doğrudan kontrol edemediği, ancak yakından izleyerek belirli önlemler alabileceği faktörlerdir; İş Gücü Arz ve Talebi: Bir işletmenin ödeyeceği ücret miktarına, işi yapacak iş gücü arz ve talebi etki eder. Örneğin iş gücü arzının azalması ücretlerin yükselmesine yol açar. Piyasa Ücret Düzeyi: İşletmeler piyasa koşullarına göre geçerli olan ücret düzeylerini de göz önünde bulundurmak zorundadırlar. Asgari Ücret: İşletmelerin ödemek zorunda bulunduğu ücret düzeyini saptayan, hiç değilse belirli bir düzeyden aşağıya inmesini engelleyen önlemler vardır. Asgari Ücret ülkemizdeki yasalara göre, işçilere normal bir çalışma günü karşılığı olarak ödenen ve işçinin asgari gıda, giyim, sağlık, aydınlatma, taşıt, kültür ve eğlence gibi zorunlu ihtiyaçlarını günün fiyatları üzerinden karşılamaya yetecek miktarda olan ücrettir. 
Şekil A: Ücret Düzeyini Etkileyen Faktörler 8.4 Ücret Sistemleriİşletmeler izledikleri insan kaynakları politikası, kendi yapısal özellikleri ve geleneklerine göre birbirinden oldukça farklı ücret sistemleri uygularlar. Bu sistemler, kıdeme, performansa ve beceriye dayalı olarak incelenebilir. 8.4.1 Kıdeme Dayalı Ücret Sistemi Yapılan işin miktarı, kalitesi ve nitelikleri göz önüne alınmaksızın sadece işletmede işgörenin geçirdiği süre dikkate alınarak kök ücretin saptanması işlemidir. Anlaşılması ve uygulanması çok basit olmakla birlikte sistemin çalışanları motive edici etkisi çok azdır. Bu sistem pratik görünmekle birlikte bazı sakıncaları vardır. Sistemin verimliliği ve kaliteyi yükseltmeye özendirici niteliği yoktur. Çok çalışan ile az çalışan arasındaki farklılık ücrete yansımaz ve çalışanları tembelliğe iten bir nitelik taşır. Kıdeme dayalı ücret sistemi daha çok kamu kuruluşlarında hizmet sürelerine bağlı olarak hesaplanır. 8.4.2 Beceriye Dayalı Ücret Sistemi Beceriye dayanan ücret sistemi çalışanların edindiği her yeni beceri veya öğrendikleri her ek iş için ücret ödenmesini öngörmektedir. Böylece çalışanlar edindikleri yeni beceri veya üstlenecek duruma geldikleri her yeni görev için parasal getiri elde etmektedirler. Beceriye dayanan ücret sistemi işi değil, çalışanın işveren açısından sahip olduğu değeri dikkate almaktadır. Bu sistemde kişinin sahip olduğu becerileri ne ölçüde iyi kullandığının değerlendirilmesi zorunlu değildir. Sistemin temelinde çalışanlara eğitim fırsatları yaratılması yer almaktadır. Bu sistem işgören motivasyonu açısından önem taşımaktadır. Çünkü model yeni beceriler kazanılmasını ödüllendirmekte ve dolayısıyla işgörenlerin beceri edinmeye yönelik çabalarını artırmaktadır. Ayrıca becerili personelin çalıştırılmasıyla işgücü maliyetlerinin geleneksel ücretleme sistemine oranla daha düşük düzeye inmesi mümkün olabilmektedir. 8.4.3 Özendirici Ücret Modelleriİşgörene belirli bir işi yapma karşılığı olarak ödenen kök ücretin dışında işte gösterilen verimlilik, başarı veya ekstra hizmetin karşılığı olarak işletmeler tarafından çok çeşitli özendirici ücret modelleri uygulanmaktadır. Çoğu kez primli ücret olarak da tanımlanan bu sistemlerin uygulanması çok kolay değildir. Özellikle her işgörenin yapması gereken iş standardının doğru olarak saptanması gerekir. Ancak her işin standardını belirlemek kolay değildir. Ayrıca, özendirici ücret modellerinde kişiler arası rekabet de dikkat çekicidir. Bu rekabet işbirliğini engelleyen ve kişiler arası sürtüşmelere yol açan bir boyut kazanabilir. Bu sakıncalarına karşın, işletmeler tarafından üretim ve hizmetin miktar ve kalitesini artırmayı amaçlayan ve çalışanları daha çok ödüllendiren, çalışmayanları ise motive eden özellikleri nedeniyle özendirici ücret modelleri oldukça yaygın biçimde uygulanan sistemlerdir. 8.4.4 Performansa Dayalı Ücret Sistemi8.4.4.1 Performansa Dayalı Ücret Sistemi TanımıStratejik insan kaynakları yönetiminin önem kazanmasıyla birlikte, ödül sistemleri açısından da performansa dayalı ücret uygulaması ön plana çıkmıştır. En kısa şekilde performansa dayalı ücret sistemleri ücret ile performans arasında ilişki kurularak oluşturulan ücret sistemleridir. Performansa dayalı ücretlendirme, finansal ödülleri birey-grup-şirket performansına bağlayan bir halkadır. Genellikle performans yönetim sisteminin bir parçası olan performansa dayalı ücretlendirmede, ikramiyeler ve ücret seviyeleri çalışan performansının daha önce konulmuş olan hedeflere göre değerlendirilmesi ile belirlenir. İşle ilgili hedeflere bağlı olan performanslar doğrultusunda maaşları değiştirmek performansa dayalı ücretlendirmenin mantığını oluşturur. Teorik olarak bir işgörenin işinde elde ettiği başarı, diğer bir işgörene göre farklılıklar gösterir. Bu durum adil bir ücret yönetiminde değerlendirilmeli ve işgörene işteki başarısına göre ücret ödenmelidir. Başarı temeline göre kurulan bir ödeme politikası, esnek bir yapı kazanır ve işgörenlerin yetenekleri ile ücretleri arasında doğru ilişkilerin kurulmasını sağlar. İşgören ve işletme açısından özellik taşıyan performans değerlemesi, ücretin otomatik olarak artması yerine işgörenlerin bireysel başarılarının ölçülerek buna göre ücret artışlarının yapılmasını savunur. Performansa dayalı ücret planları iki psikolojik ilkeye dayandırılmıştır. Birincisi motivasyon artışının performansı artıracağı, ikincisi takdirin motivasyon açısından önemli bir unsur olduğudur. Ücret ile performans arasında ilişki kurmak isteyen işletmeler çok farklı sistemler uygular ve bu uygulamaları üç boyut açısından sınıflandırılabilir:
- Ücret ya da maaşta işletmenin ücret politikalarında yılda bir ya da birkaç kez oluşan değişiklikler (yapılan ücret artışları) - Prim ya da ikramiye adı altında çoğunlukla yılda bir kez başarılı performansın ödüllendirilmesi için kullanılan ücret ya da maaşa ek ödemeler. 8.4.4.2 Performansa Dayalı Ücret Sisteminin Hedefleri Performansa dayalı ücretlendirme yöneticilerin çalışanlar üzerindeki kontrollerini artırmalarına imkan tanır. Performansa dayalı ücretlendirmenin en önemli amacı olan çalışanın performansını geliştirmek için;
Tüm bunların dışında, işletmeleri performansa dayanan ücretlemeye yönelten nedenler aşağıdaki gibi sıralanabilir;
8.4.4.3 Performansa Dayalı Ücret Sisteminin Avantaj ve Dezavantajları A) Sistemin Avantajları
B) Sistemin Avantajları Eğer dikkatli bir şekilde planlanmaz ve yönetilmezse, performansa göre ücretlendirme, yararları kadar bir takım zararları da doğurur;
8.4.4.4 Performansa Dayalı Ücret Sisteminin TürleriPerformansa dayalı ücret sistemleri ikiye ayrılmaktadır;[22] - Kişisel performansa dayalı ücret sistemi - Kişisel yeterliliğe dayalı ücret sistemi Her ikisi de: - Çalışanları daha iyi çalışma, kabiliyet ve yeterliliklerini geliştirme yönünde motive eder
Bireysel performans, bir bireyin yapması gereken bir iş ya da bir görev bakımından gösterdiği başarı derecesidir. Bireysel performansa ile ücret arasında kurulacak ilişki ücret artışlarının kişilerin gösterdiği performansa göre belirlenmesi esasına dayanmaktadır. Kişinin ücret artışı, geçmiş dönemde değerlenen performansına göre belirlenmektedir. Ancak geçmişteki performansa göre ücret artışı belirlenirken, gelecekteki performansın artırılması amaçlanmaktadır. Dolayısıyla bu süreç iki aşamalı olarak değerlendirilebilir. Birinci aşamada geçmiş performansa göre ücret artış programı belirlenmekte, ikinci aşamada ise gelecekteki performansı motive etmek için ücret artışı verilmektedir. Böylece performansa dayalı ücret ile yüksek performans ödüllendirildiği gibi bu performansın sürdürülmesi de teşvik edilebilmektedir. Bireysel performansa dayalı ücretin çalışanlara ödenmesi iki biçimde gerçekleşmektedir. Bunlardan ilki bireysel performansa göre baz ücrette belli oranlarda yapılan artışlardır. Bu artışlar baz ücrete eklendiğinden dolayı ücreti kalıcı biçimde etkilemektedir. İkinci olarak, performansa bağlı olarak bir kereye mahsus ve baz ücrete yansıtılmayan performans primleri ödenebilmektedir. Ücretin primler şeklinde ödenmesi ile kalıcı biçimde artırılmasının getireceği maliyet yükünden kurtulmak amaçlanmaktadır. Primler, performans değerlendirme dönemlerine göre yıllık veya altı aylık sürelere uygun olarak verilebilmektedir. Bireysel performansa dayalı ücret planları ile diğer önemli teşvik ücret modelleri arasında bazı önemli farklılıklar bulunmaktadır. İlk olarak, bireysel performansa dayalı ücret planları, ödüllerin çalışanın gelecekteki performansına katkıda bulunabilecek vasıfları kazanması karşılığında dağıtılan vasıflara dayalı ücret planlarından farklıdır. Bireysel performansa dayalı ücret sistemlerinde ödüller gerçekleşmiş olan, yani çalışanın geçmişte gösterdiği performansa göre verilmektedir. İkinci olarak, bu sistemde çalışanların performansı üretilen miktar, satışlar, karlar, maliyet ve zaman tasarrufu gibi somut göstergelere göre değil subjektif değerlendirmelere göre ölçülmektedir. Üçüncü olarak bireysel performansa bağlı ücret planında ödüller bireysel performans karşılığında olmak üzere bireylere ayrı ayrı dağıtılmaktadır. Bunun yanında, grup performansına dayalı ücret planları ve kazanç paylaşım planları tüm bir çalışma grubunun performansına dayalı olmaktadır. 8.4.4.4.2 Ekip Performansına Dayalı Ücret SistemleriEkip çalışmasının geçerli olduğu işletmelerde ekip çalışması ile ortaya çıkan olumlu kazanımlardan ekip üyelerinin yararlandırılması gerekmektedir. Yani ekip performansının ekip bazlı bir ödüllendirme sistemi ile ilişkilendirilmesi ve ücretlemeye yansıtılması önem taşımaktadır. Sistemin temelinde ekip hedeflerinin belirlenmesi ve bu hedeflere ulaşılması veya hedeflerin aşılması halinde belirli miktarda bir parasal ödülün ekip üyeleri tarafından paylaşılması yatmaktadır. Ekipler için belirlenecek hedefler karlılık, katma değer yaratma, satış ya da üretim miktarı gibi alanlara ilişkin olabilir. Benzer şekilde verimlilik düzeyinin artması, maliyetlerin düşmesi, stok düzeyinin azalması, zamanında teslimat yapılması gibi iyileşmeler de parasal ödüllendirmeye esas alınabilir. Bu sistem, çalışanlar tarafından daha kabul edilebilir ve adil bir sistem olarak algılanmakta, ekip ruhunu güçlendirmekte ve çalışanlar arasında sağlıklı bir rekabet anlayışına zemin oluşturmaktadır. Ancak ekip üyeleri arasında adil bir iş dağılımını kurmak zordur. 8.4.4.3 Performansa Dayalı Ücret Sisteminin Sorunları ve Sisteme EleştirilerPerformansa dayalı ücret uygulamalarında birçok sorunla karşılaşılmaktadır. Tüm bu sorunlar karşısında sisteme yöneltilen eleştiriler de artmaktadır. Bu eleştiriler iki gruba ayrılmaktadır. Bunlardan biri, özellikle de bireysel performansa dayalı ücret sistemi başta olmak üzere, bu sistemlerin dayandığı teorik temellerin tümden geçersiz olduğu yönündedir. Dolayısıyla bu görüşe göre, bu sistemlerin başarılı olması mümkün görünmemektedir. Diğer yandan literatürde, sistemin kendisi değil, uygulama hatalarının olumsuzluklara yol açtığı görüşü ağır basmaktadır. Buna göre uygulama sırasında yapılan hataların giderilmesi sistemin başarısı açısından belirleyici olmaktadır. Performansa dayalı ücret sistemi her organizasyonsa başarılı olamayabilir. Bu sistem, bazı organizasyonlarda kendini geliştirme ve yeni beceriler kazanma fırsatını bulanlar ile bulamayanlar arasında bir ayrıma yol açmaktadır. Bir diğer sorun, özellikle maliyetlerin kısılmasını performans kriteri olarak gören bir organizasyonda performansa dayalı ödüle hak kazanma hırsına kendini kaptıran bazı çalışanların bu amaçla bazı kritik önemi olan hizmetleri ve fonksiyonları ortadan kaldırmaya kalkışmaları ve sonuçta daha yüksek maliyetlere yol açmalarıdır. 9. SONUÇİnsan faktörü işletmeler açısından önemli bir faktördür. Eğer insan olmazsa işletmenin diğer faktörlerinin amaçları gerçekleştirme yolunda bir anlamı olamaz. Bu sebeple işletmelerin, insan kaynakları yönetimi ile ilgili olarak; insan kaynaklarının seçimi, eğitimi, işe alıştırılası gibi faaliyetlere son derece önem vermeleri gerekmektedir. İnsan gücü işletmenin en değerli varlığı olduğundan; “iyi faaliyetler (iyi üretim, iyi pazarlama, iyi muhasebe vb.) ancak iyi personelle gerçekleştirilebilir” düşüncesi ile hareket etmekte yarar vardır. Her işletmede, kuruluş amacına göre çeşitli düzeylerde, farklı görevlerde ve farklı eğitim seviyelerinde çok sayıda kişi görev yapmaktadır. İnsan kaynakları yönetiminin amacı (başarısı), çalışanların düzeyi ve görevi ne olursa olsun işletme içinde istihdam edildikleri süre içerisinde, her aşamada önemli roller almalı ve onların işletme amaçları doğrultusunda etkin ve verimli çalışmalarını sağlayabilmelidir. İnsan gücü kaynağının işletmedeki önemi üretim gücüne katkısı, çalışanların mutluluğu ve yönetsel başarı ölçütlerine göre belirlendiğinden, insan kaynakları yönetimine bilimsel açıdan bakmanın gereği açıkça anlaşılır. Bu açıdan insan kaynakları yönetimi işletmenin can damarı olarak düşünülebilir. KAYNAKÇA
Yüklə 216,25 Kb. Dostları ilə paylaş:
|