İnsan kaynaklari yönetiMİNİn değİŞen göRÜNÜMÜ

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN DEĞİŞEN GÖRÜNÜMÜ

İnsan Kaynakları Yönetimi (İKY) kavramı özellikle 1980’li yıllarda yaygın olarak kullanılmaya başlanmıştır. İKY, organizasyonlarda çalışanların ve organizasyonun hedefleri arasında uyum sağlamanın yollarından birisidir. İKY bu fonksiyona insan faktörünün azami verimli kılınması amacıyla kişinin iş doyumunun sağlanması yoluyla hizmet eder. Bu süreç kişinin işe alınmasından, oryantasyon eğitimine, ücret yönetiminden insan kaynakları (İK) planlaması ve geliştirilmesine, performans değerlemeden işten ayrılmaya kadar birçok aşamadan oluşmaktadır.

İKY’nin çalışma alanı, oldukça dinamik ve iddialı bir değişim sürecindedir. Özellikle küresel rekabetin artması ve yaygınlaşması, gelişen teknolojilerin varlığı, sürekli değişen iş ilişkileri ve işgücünün değişen nitelikleri, yöneticileri rekabette avantajlı olabilmek için, çalışanlarını daha etkin kullanmaya zorlamaktadır. Özellikle son yıllarda, kamu ve özel sektör örgütlerinin İKY uygulamalarını artan oranlarda benimsediği gözlenmektedir. Bu trend, örgütlerin küçülmesi (down-sizing) ve yeniden yapılanma (re-engineering) politikalarına paralel bir şekilde yaygınlaşmaktadır. ‘Bilgi-destekli çalışma’ (ya da bilimsel yöntemlere göre çalışma) kavramının ön plana çıkması ve çalışanların rekabette başarının anahtarı olarak görülmeye başlanması sonucu, yeni İKY girişimleri teşvik edilmiştir. Son yıllarda, İKY alanında görülen konunun stratejik açıdan ele alınması şeklindeki yaklaşım, İKY’ni stratejik yönetim, örgütsel gelişme ve örgütsel öğrenme gibi yaklaşımların İKY’ni güçlendirmesi sonucu ortaya çıkmıştır.

İKY KAVRAMININ GELİŞİMİ

Son zamanlarda baskın olan kavramlar; küresel rekabet şartları, teknolojinin uluslar arası boyut kazandırılması ve çalışanların verimliliğidir. Bu bağlamda iş örgütlerinin, yönetsel kontrol sistemlerini, insan kaynaklarının en etkin şekilde kullanabilecekleri şekilde yeniden düzenlemeleri gerekmektedir. İşadamları ve akademisyenler çalışanların yönetilmesinde kullanıla gelen klasik yaklaşımların artık görevini ifa edemediğini ve gelişen koşullara uygun olmadığını tartışmaya başlamışlardır. Çalışanlarının potansiyelinin tam olarak kullanılabilmesi ve rekabet için gerekli tutum ve davranışların benimsenebilmesi, yönetsel kontrolün üç yönünün değişimine bağlıdır: örgütsel ve iş dizaynı, örgütsel kültür ve personel politika ve teknikleri. Böylece, değişen yönetim anlayışında, örgütlerin yatay bir şekilde (yeni iş tanımlarının ve iş özerkliğinin söz konusu olduğu) organizasyon şekli tercih edilir. Ayrıca, üst yönetim çalışanlarını daha önceleri göz ardı edilen bazı maddi olmayan noktalar (inançlar, davranış normları ve değerler gibi) yoluyla da yönlendirebilirler. Bunlara ek olarak, İKY’ne yeni yaklaşımlar çalışanların yetiştirilmesi, geliştirilmesi ve ödüllendirilmesi yollarıyla örgütsel hedeflerin gerçekleştirilmesine ve ‘yüksek performansa sahip’ örgütler oluşturmayı amaçlar.

son yıllarda İKY alanında artan sayıda akademik çalışmalar yapılmış, fakültelerde İKY konusu daha çok ele alınmaya başlanmıştır. İKY üzerine literatürü (özellikle Amerikan ve İngiliz literatürleri) incelediğimizde iki farklı İKY yaklaşımı göze çarpar: ‘katı’ ve ‘esnek’ İKY versiyonları. Katı İKY yaklaşımı özellikle ‘kaynak’ kavramını vurgular ve insan kaynaklarının (çalışanların) yönetilmesinde rasyonel bir yaklaşım sergiler. Bu ‘rasyonel’ yaklaşımda, işletme ve insan kaynakları stratejileri uyumlu bir şekilde formüle edilirken, insanların herhangi bir ekonomik faktör ve kontrol edilmesi gereken bir maliyet unsuru olarak görülmesi söz konusudur. ‘Esnek’ İKY modelinde ise ‘insan’ kavramı ön plandadır ve dolayısıyla insan faktörünün yetiştirilmesi ve geliştirilmesi ile çalışanların rekabette bir üstünlük aracı olarak yüksek nitelikli ve çalıştıkları kuruma sadık olmaları amaçlanır.

Özellikle 1990’lı yılların sonuna doğru, İKY konusundaki tartışmalar yeni bir boyut kazanmıştır: bu ‘ikinci dalga’ İKY ajandasının 4 önemli unsuru vardır: birinci olarak, İKY alanının yeniden biçimlendirilmesi ve oluşturulmasındaki ekonomik ve sosyal değişikliklerin rolüyle ilgilidir. İkinci olarak, İKY ile örgütsel performans arasındaki ilişkilerin dikkate alındığı eleştirel bir söylemden bahsedilebilir. Üçüncü olarak, yapısal örgüt formları ve örgütsel ilişkiler üzerinde yeniden yoğunlaşan ilgi dikkat çekmektedir. Son olarak, İKY söyleminin ‘bilgi’ ve ‘işyerinde (çalışma ortamında) öğrenme’ gibi kavramlar üzerinde durması dikkat çekmektedir.

Bu yeni İKY modeli ile birlikte, insan kaynakları uzmanları yönetim takım içerisinde mimari ve entelektüel ortaklar şeklinde görülmeye başlanmıştır. Bununla beraber bahsedilen yeni İKY sadece tek yöne doğru olmamıştır. Performans artırma ve mükemmelliğe ulaşma konularındaki çabalar sonucu daha düz yapıtlar ortaya çıkmıştır. Örgütsel dizayn alanındaki tecrübeler sonucu, zamanlarının çoğunu personel ve ilgili faaliyetlere adayan/ayıran uzman olmayan alt düzey yöneticilerin önemini artırmıştır. Ayrıca, ‘yeniden yapılanma’ felsefesi, İKY’nin uzmanlaşmış bir fonksiyonu olarak yeterince önemsenmemesi yanlışına karşı argümanlar geliştirilmiştir. Dolayısıyla İKY’nde ‘tek doğru yol’ yaklaşımını benimsemek hatalı olacaktır.

İnsan Kaynakları Yönetiminin Tarihçesi

İKY’nin tarihi, toplumda çalışanlar hakkında yaygın olan inanış ve tutumları yansıtmaktadır. Bu bağlamda, işverenlerin kamu politikalarına karşı yürüttükleri faaliyetler ile sendikal gelişmeler, reaksiyonlar önemlidir. İngiltere’deki endüstri devriminin ilk zamanlarında, işverenler tarafından empoze edilen disiplin ve ceza yöntemleri, yeterince eğitilmemiş işgücünün yol açtığı ciddi problemlere tepki olarak savunulmuştur. 1890’lara geldiğimizde özellikle İngiltere ve Kuzey Amerika’da, işverenlerin bir çoğu çalışanların genel refahından sorumlu olduklarını kabul ediyorlardı. Önceleri birer ‘refah görevlisi’ unvanını taşıyan ve şirketin personel politikalarının yürütülmesinde yardımcı olan kişiler, zamanla modern anlamdaki personel/İKY uzmanlarına dönüştü. İKY’nin tarihsel sürecini daha iyi anlayabilmek için personel yönetimi yaklaşımını açıklamak gerekir.

Personel yönetimi

2. Dünya Savaşı’ndan sonra, personel yöneticiliği mesleği, her zamandan daha fazla itibar görmeye başladı ve bu şekilde bu konuda çalışan akademisyen ve uygulayıcılar yeni bir disiplinin kuruluşunda önemli rol oynadılar.

Personel yönetimi bir değişim sürecinde yer almaktadır. Personel yönetiminin evrimi özellikle kamu politikası ve yükselen sendikacılık ve toplu sözleşmelerin oluşturduğu baskılardan etkilenmiştir. 1980’li yılların sonuna doğrudur ki İKY kavramı yaygın olarak kullanılmaya başlandı. Daha sonra açıklanacağı üzere, personel yönetiminden İKY’ne geçiş sadece bir sözcük değişimi olarak alınmalıdır. Ayrıca, bu değişim politik ve ekonomik bir vakum içerisinde olmamıştır: bu, yeni bir politik ideolojinin yükselişini; milli ve küresel kapitalizmin değişen şartlarını yansıtmaktadır.

İKY’nin alanı/çerçevesi

İKY kavramı önemli ölçüde tartışmaları da beraberinde getirmiştir. Bu kavramın yönetimce farklı algılandığı; temel felsefesinin tartışmalı olduğu; kesin formülasyon ve uzlaşma sağlanamayışı bu noktalardan bazılarıdır. Bununla birlikte İKY uygulamalarını anlayabilmek için bir tanımlamaya ihtiyaç duyulmaktadır. Dolayısıyla İKY kavramı şu şekilde tanımlanabilir: İKY, iş örgütlerinde insanların yönetimi üzerinde uzmanlaşan, yönetim sürecinin bir parçası olarak algılanan bir disiplindir. İKY, çalışanlara sürekli rekabet üstünlüğü sağlamada hayati öneme, insan kaynakları uygulamalarının şirket stratejisi ile entegrasyonuna ve insan kaynakları uzmanlarının örgütsel kontrol mekanizmalarına, etkinlik ve eşitlik hedeflerine ulaşmada yardımcı olmaları üzerinde durur.

Doğaldır ki, buradaki geniş kapsamlı İKY tanımı, ‘insan kaynakları’ ve ‘yönetim’ gibi kavramların açıklanması ile daha anlaşılır hale gelecektir. Öncelikle, iş örgütlerindeki insanlar, farklı düzeylerde yetenekler, tutumlar, verimlilik, nitelik ve kârlılıklara sahiptir. İnsanlar stratejileri belirlerler, iş sistemlerinin dizayn ederler, mal ve hizmet üretirler, kalite ararlar, finansal kaynakları tahsis ederler, ürünleri ve hizmetleri pazarlarlar. Dolayısıyla, bireyler örgüt içerisindeki rolleri çerçevesinde ‘insan kaynakları’ olarak değerlendirilirler. Çalışanların rolleri, örgütsel hedeflerini/amaçlarını gerçekleştirebilmek için belirli çalışanların katkılarının maksimize edileceği bir yönde belirlenir.

Teorik olarak, insanların yönetimi örgütün diğer kaynaklarının yönetiminden farklı değildir. Pratikte, farklılığı oluşturan kaynağın doğası, niteliği yani insandır. Bu konudaki bakış açılarından bir kısmına göre, insan kaynakları potansiyel olarak yaratıcı bir nitelik taşır ve davranışları kendisinden veya çevresinden etkilenen çok çeşitli faktörlere bağlı olarak değişir. Örgütsel davranışta, insan kaynakları en azından 4 değişkenin bir fonksiyonu olarak kabul edilir: yetenek, motivasyon, rol algılama ve durumsallıkları. Dolayısıyla insan kaynakları diğer kaynaklardan, bireylere, sahip olunan farklı düzeylerdeki yetenek (beceri ve bilgi); kişilikten, tecrübeden kaynaklanan farklılıklar ve motivasyon düzeylerindeki farklılıklar gibi yönlerden ayrılır. Başka bir deyişle, çalışanlar diğer kaynaklardan, yönetimin uygulamaların sorgulayabilme ve değerlendirebilme yönlerinden ayrılır ve yönetimin amaçlara ulaşabilmesi için çalışanların destek ve işbirliğine ihtiyacı vardır. Ayrıca, çalışanlar çeşitli gruplar ve sendikalar oluşturarak kendi ekonomik menfaatlerini savunabilirler.

Yönetim kavramı ise bir sosyal grup ya da bir süreç olarak anlaşılabilir. Bir süreç olarak yönetim dendiğinde, yönetsel işlemin bir kısım işleri akla gelir. Yönetim bir bilim ya da sanat olarak görülebilir. Yönetimin bir bilim olarak alınması ile uzmanların, örgütsel etkinliği artırmak için, yönetimin bilimsel yönleri üzerinde belirli bir bilgi birikimine ulaştığı varsayılır. Bu görüşe göre, insanlar etkin yönetici olmak üzere yetiştirilebilirler. Klasik yönetim teorisyenleri, yönetimin ‘planlama, organize etme, kumanda etme, koordinasyon ve kontrol etme’ şeklinde alındığı, bir anlayışı savunmuşlardı. Bu klasik yaklaşımda, yönetim daha çok örgüt içi ilişki ve olaylara indirgenmişti. Bir başka yaklaşıma göre, örgütler toplumun küçük bir minyatürüdürler, dolayısıyla bütün iş örgütlerinde güç ve politikaya rastlamak doğaldır.

Yönetsel faaliyetlerin alternatif bir görünümü, yönetimi sanat olarak gören yaklaşımdır. Burada yönetsel yetenek ve başarı, zeka, karizma, kararlılık, coşku, entegrasyon, baskın olma ve kendine güven gibi bazı niteliklere bağlıdır. Dolayısıyla yaklaşımın pratikteki sonuçları, yönetimin bilim olarak alındığı görüşten farklı olacaktır. Yönetsel yetenekler kurslara, okullara devam etmekle kazanılamaz, ancak varolan yetenekler geliştirilebilir.

Örgütlerde kontrol konusu yönetimin rolü ile ilgili başka bir yaklaşımı temsil etmektedir. Bu açıdan; yönetsel kontrol yönetim faaliyetlerinin odak noktasını teşkil etmektedir. Bu yaklaşıma göre, yöneticiler bilimsel yönetim teknikleri ve yeni teknoloji kullanarak, çalışanların yeteneklerini geliştirmeye çalışırlar. Belki de, yönetimin sanat mı, bilim mi olduğu tartışmasının sonunda yönetimin hem bilim hem da sanat olduğunun kabulü faydalı olacaktır. Watson’un yönetimi bilim, sanat, politika ve kontrol olarak gören yaklaşımında bu 4 farklı anlayış, yönetim sürecini tanımlamaya ve açıklamaya çalışanların belirsizlik ve çatışmalarla karşılaşacağını öngörmektedir. Temelde, yönetim dendiğinde, mal ve hizmet üretmek üzere insan kaynakları ve diğer faktörleri bir araya getiren gruplar anlaşılır¹. Yöneticiler hiyerarşik yapıdaki yerlerine ve fonksiyonel faaliyetlerine göre farklılaşırlar. Günümüzde hiyerarşik yapılar daha basık(yatay) bir hal almakta ve bilgi teknolojisi ve yeniden yapılanmanın bir sonucu olarak, yöneticilerin gelişimi dikey olmaktan ziyade yataydır.

Son dönemlerde, ‘insan kaynakları’ kavramı ‘personel’ yönetimine bir alternatif olarak ileri sürülmüştür. Bu durumun sebeplerinden bazıları şöyle açıklanabilir: birincisi, yönetim sözlüğü de moda akımlara kapalı değildir. Akademisyenler ve uygulayıcılar arasında cinsiyet seçmeyen bir dilin benimsenmesi sonucu, daha genel bir terim olan İKY tercih edilmiştir. İkincisi, İKY kavramı ile iş örgütlerindeki insanların yönetiminden tamamen farklı bir yaklaşımın kastedilmesidir. Personel yönetimi örgütteki çalışanlar, personel yetiştirme, ödüllendirme gibi faaliyetler yoluyla, çalışanlarla ‘ilgilenme’ anlamında kullanılmıştır. Dolayısıyla, çalışanların işle ilgili ihtiyaçlarının tatmini ve onların sorunlarının çözümü personel yönetiminin asıl işlevidir². Buna karşılık, hem katı hem de esnek İKY yaklaşımları, merkezi bir iş objesi olarak, şirket yönetimine entegre edilmiştir. Ayrıca resmi ve kolektif açılardan yönetim-çalışan ilişkileri üzerinde daha az durulmaktadır. İKY ile daha gayri resmi ve bireysel anlayışa doğru bir eğilim temsil edilmektedir. Üçüncüsü İKY kavramı yaygın olarak kullanıldıkça, uygulayıcılar tarafından yönetim sürecinin içeriği endüstri ilişkileri bağlamında düşünülmektedir.

İKY Faaliyetleri

İKY, işin doğasını tanımlamaya ve çalışma ilişkilerini düzenlemeye yönelik bilgi ve uygulamalar bütünüdür. İKY şu 5 fonksiyonel alanı kapsamaktadır.

• 
  Personelleşme: uygun nitelikteki, bilgi ve tecrübe sahibi insanların elde edilmesi. Bu bağlamda İK planlaması, iş analizi, personel seçimi gibi uygulamalar düşünülebilir.
  
• 
  Ödüller: ödül sisteminin dizayn ve idaresi. Bu çerçevede iş değerleme, performans ölçümü ve sosyal yardımlar düşünülebilir.
  
• 
  Çalışanların geliştirilmesi: çalışanların görevlerini en verimli şekilde yapabilmesi için gerekli bilgi ve yeteneklere sahip olması. Bunlar performans ölçümü (değerleme), çalışanların anahtar (önemli) yetenek ve vasıflarını tamamlayabilmeleridir.
  
• 
  Çalışanların bakımı: işyeri güvenliğinin izlemesi ve yönetimi, sağlık ve refah politikaları ve kurallarla uyum içinde bulunmak.
  
• 
  Çalışma ilişkileri: bu başlık altında, çalışanların yönetime katılması düşünülebilir. Burada sendika ortamında, sendika temsilcileri ve yöneticiler arasındaki tartışmalar kastedilmektedir.
  

İK yöneticilerinin gösterdikleri faaliyetler bir işyerinden diğerine değişebilir. Ayrıca bu faaliyetler bazı faktörlere, örneğin organizasyonun büyüklüğü ve yapısına göre (tek ya da çok amaçlılık), sendikalaşmanın olup olmaması ve üst yönetimin çalışanlarla ilgili felsefe ve stratejisine göre faklılaşabilir. Büyük olan organizasyonlarda en azından bir İKY ya da personel uzmanı istihdam edilecektir. Büyük organizasyonlar, İKY faaliyetlerini farklı yöneticilere paylaştırabilir. Örneğin personel seçimi ve tedariki için bir uzman, personel yetiştirme ve geliştirme için bir başka uzman ve toplu sözleşmelerle ilgilenen bir başka uzmanın aynı şirket içindeki İKY faaliyetlerini paylaşması gibi.

Bahsedilen İKY uygulamalarını daha iyi anlayabilmek için, bu uygulamalar organizasyon içinde iki aşamalı olarak düşünülebilir³. Birinci aşamada, İKY faaliyetleri personelin yetiştirilmesi, motive edilmesi ve yeterli niteliklere sahip çalışanlarla ilgilenir. Böylece, personel seçimi prosedürleri, çalışanlara gerekli bilgi, beceri ve yetenekleri kazandırmak üzere dizayn edilecektir. İKY faaliyetleri çalışanları, onlara tatminkar ücret, menfaat ve çalışma şartları sağlayarak motive eder. İKY uzmanları (profesyonel yöneticiler), organizasyon içerisindeki bireyleri daha etkin olabilmeleri için gerekli bilgi ve becerilerin kazandırılmasından sorumludur.

Bir çok çalışma göstermiştir ki bireysel çalışanlar arasında, takımlar içinde ya da çalışanlarla yöneticiler arasındaki çatışma kaçınılmazdır ve bu bazı durumlarda performansı azaltmak yerine artırır. Bu bağlamda fonksiyonel ve fonksiyonel olmayan çatışma ayrımı önem kazanır⁴. Robbins’e göre fonksiyonel çatışma, çalışma grubunu hedeflerini destekler ve grubun performansını artırır. Burada Hyman’ın⁵ organize ve organize olmayan çatışma ayrımı da vardır. Bir grup çalışanın planlanmış bir şekilde harekete geçerek oluşturulan çatışma (örneğin grev) organize çatışma olarak adlandırılır. Ancak eğer çalışanlar tepkilerini bireysel olarak (örneğin işe gelmeme ya da işi sabotaj etme) gösterdiklerinde organize olmayan çatışmadan söz edilir. Yöneticilerin zamanlarının ortalama % 20’lik bir kısmını bu tip çatışmalarla uğraşarak geçirdiği kabul edilmektedir.

Bu bizi İKY fonksiyonlarının ikinci aşamasına götürür: İKY’nin çatışmaların yönetimi noktasında da sorumluluğu vardır. İKY uzmanları organizasyonda ister istemez ortaya çıkan, çatışmaları belirli şartlarda azaltmak durumundadırlar. Burada İKY’nin temel misyonu çatışmanın örgütsel performansı etkilemesinin önlenmesidir.

1^ Watson, T. (1994) Recruitment and Selection. İçinde Sisson, K. (der.) Personnel Management, Oxford: Blackwell.

2^ Torrington, D. ve Hall, L. (1987) Personnel Management: A New Approach. London: Prentice Hall.

3^ Watson, T. (1986) a.g.e.

4^ Robbins, S. P. (1991) Organizational Behavior. 5^th edition. London: Prentice Hall.

5^ Hyman, R. (1989) Strikes. 4^th edition. London: Macmillan.