Kommunalt råd for funksjonshemmede

Kompetansetiltak:

1.Kommunale kurs om rekruttering, turnus og nye arbeidstidsordninger.

3.4 Beholde
Det er en utfordring å fremstå som en attraktiv arbeidsplass fordi attraktive arbeidsplasser beholder dyktige ansatte. Enhver oganisasjon trenger stabile og dyktige ansatte som bidrar til kontinuitet i tjenestene til brukerne, til utvikling av tjenester og organisasjonskultur og til oppfølging av nyansatte. Arbeidsoppgavene i helse- og omsorgstjenestene oppleves av mange som meningsfulle og utfordrende. Turnover og sykefravær er imidlertid høyere enn gjennom-snittet i arbeidslivet. Unge og nytilsatte er spesielt utsatt for trusler og vold i tjenesten. Dyktige ledere og kollegaer bør fungere som rollemodeller og sikre god organisering av arbeidet. Bergen kommune har inngått samarbeidsavtale med Trygdeetaten om ordningen ”inkluderende arbeidsliv”. Målet er å redusere sykefraværet og få flere til å stå lengre i arbeid. Metoden er å sikre god oppfølging av ansatte ( junior- og seniorpolitikk ) fra arbeidsgivers side. Det er laget gode rutiner for oppfølging i forbindelse med sykmelding, rehablilitering, attføring og uførepensjon.
Strategiske mål:
5. Fremme trygghet og trivsel for ansatte – særlig nyansatte, sykmeldte og skoleelever i praksisuker
Begrunnelse:
-hindre trusler, vold, sykmelding

-vise skoleelever at arbeidet er meningsfullt

Kritiske suksessfaktorer:
For å nå målet, er det nødvendig å lykkes med følgende:
1. Veiledning/oppfølging av ansatte – særlig nytilsatte, skoleelever i praksisuker ( mulig fremtidig ansatte ) og sykmeldte

2. Organisere på nye måter, f.eks jobbe to og to sammen

3. Bruk av nødvendige tekniske hjelpemidler f.eks til forflytning

4. Sikre fordeling av ansvar og oppgaver ( myndighet )

Måleindikator:
-Intoduksjonsprogram i sykehjem

-Medarbeidersamtale

-Sykefravær

-Turnover

Ambisjonsnivå:
-Introduksjonsprogram i sykehjem 100%

-Medarbeidersamtale ( tilbud om ) 100 %

-Sykefravær 10 %

-Turnover 10 %

Kompetansetiltak:

1. Kommunale kurs om rutiner/planer for oppfølging av nyansatte og sykmeldte.

3.5 Utvikle

Det er en stor utfordringer å skape en lærende organisasjon, dvs. en organisasjon som søker kontinuerlig forbedring av tjenestene. En organisasjon må ikke være dårlig for å bli bedre. Målet er å yte gode tjenester. Metoden er å bearbeide informasjon fra brukere om opplevd kvalitet på tjenestene og utvikle i samarbeid med ansatte kompetanseplaner med mål og tiltak, etikk, gode holdninger og rutiner. En lærende organisasjon har mange kjennetegn: felles visjoner og retning, stadige forbedringer gjennom samarbeidsprosesser, metoder ( intern-kontroll ) for å bryte ned organisatoriske forsvarsmekanismer som hindrer læring av feil, kompetanseutvikling gjennom utdanning, individuelle mål sammenfaller med organisatoriske, spørsmålsstilling ved omverden og mangfold.

Strategisk mål:
6.Utvikle ansattes kunnskaper og ferdigheter i henhold til nye myndighetskrav og kommunens personalreglement.
Begrunnelse:
Bidra til gode tjenester, mer tilfredse brukere og mer motiverte ansatte.
Kritiske suksessfaktorer:
For å nå målet, er det nødvendig å lykkes med følgende:
1.Forankring i ledelsen.

2.Utfordringer tas på alvor.

3.Resultatenheter bør ha kompetanseplaner med mål og tiltak.

4.Gode bestillinger av opplæringstiltak.

Måleindikator:
Medarbeidertilfredshet i forhold til punktene 1-4 ovenfor.
Ambisjonsnivå:
- Skåre 4 på en skala fra 1-6, hvor 1 er dårligst og 6 er best, i medarbeiderundersøkelse, f.eks HMS.

Kompetansetiltak:

1. Kommunale kurs om utvikling av maler/planer for tilsettings- og kompetanseutvikling i resultatenheter.

4. Prosesser ( samarbeid om tjenestelevering internt og eksternt )
4.1 Internt
Det er en utfordring å sikre god ledelse, gode samarbeidsprosesser og felles faglige mål for arbeidet. Derfor er det laget sentrale forskrifter, f.eks forskrift om helse, miljø og sikkerhet, HMS ( 1997 ), habilitering og rehabilitering ( 2001 ), internkontroll av sosial- og helse-tjenestene ( 2002 ) og forskrift om kvalitet ( 2003 ). Kommunen har i tillegg utarbeidet lederavtaler og styringskort for resultatenhetene. De tverrfaglige oppfølgingsenhetene skal nå følge opp dette arbeidet.
Strategisk mål:
7. Styrke samarbeid i og mellom avdelinger.
Begrunnelse:
Bidra til mer koordinere tjenester for bruker og bedre arbeidsmiljø.
Kritiske suksessfaktorer:
For å nå målet, er det nødvendig å lykkes med å følgende:
Ha system for:

1. HMS (vurdering av arbeidsmiljø )

2. Internkontroll av tjenester ( vurdering av tjenester ).

3. Bestiller- og utførerledd og øvrige aktuelle avdelinger.

4. Ha ledere som jevnlig følger opp systemene med sikte på kontinuerlig forbedring.

5. Forskningsundersøkelser av samarbeidet.

Måleindikator:
Andel enheter som har systemer.

Andel ledere som jevnlig følger opp systemene.

Ambisjonsnivå
1.100 % av enhetene har systemer.

2. Minst 80 % av lederne som følger opp systemene årlig.

Kompetansetiltak:

1. Kommunale kurs om å utvikle og bruke HMS, internkontroll av tjenester, samarbeidsavtaler og rutiner mellom f.eks 1. og 2. linje, bestiller- og utførerledd

4.2 Eksternt
Den største utfordringen er kanskje å yte helhetlige tjenester til bruker, dvs. utfyllende tjenester uten ventetid. Da bør tjenestene organiseres som tiltakskjeder, se tabell 3. Det første leddet i tiltakskjeden er ofte fastlege. Fastlegen yter legehjelp og henviser eventuelt til spesia-list, f.eks sykehus, som er det andre leddet i kjeden. Det tredje leddet er forvaltningsenheter, som vurderer søknader, fatter vedtak og yter bistand ved klage på avslag eller tjeneste. Det fjerde leddet er utførerenheter, som iverksetter vedtak og yter hjemmetjenester i form av hjemmesykepleie, praktisk hjelp og bistand, samt institusjonstjeneste i form av alders- og sykehjem. Det vil ofte være behov for en koordinator, som samordner tjenester ved hjelp av individuell plan.