Le diagnostic initial : étape clé de l'intégration d'une démarche innovante de conception en pme et proposition d'outils d'évaluation

Intégration d’une démarche innovante de conception en PME

Tolila A. ^α, Millet D. ^β, Broustal A. ^γ
α DEA Conception de Produits et Innovation, ENSAM Paris,

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^β Ingénieur de recherche HDR, Chargé de la coordination DEA CPI du LCPI, ENSAM Paris,

ENSAM, Laboratoire Conception de Produits et Innovation, 151 bd. De l’hôpital, 75013 Paris

tel : [phone] – fax : [phone]

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^γ Ingénieur Bureau d'Etudes Mécanique, CDVI, 31 av. du Général Leclerc, 93500 Pantin

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RÉSUMÉ
Dans le contexte industriel actuel, l’innovation est une question cruciale pour bon nombre d’entreprises. Ceci plus particulièrement au niveau des PME qui doivent simultanément intégrer les modifications de leur environnement interne et externe pour assurer leur capacité opérationnelle d’innovation ; c’est une question de survie concurrentielle. Effectivement, dans les PME concevant des produits techniques complexes, combinant des domaines technologiques divers, la maîtrise de l’enrichissement progressif de leur démarche de conception est primordiale. Cependant la mise en place d’une démarche apprenante de conception est complexe, délicate et impliquant à la fois une dynamique des opérationnels et une volonté hiérarchique forte. En effet, l’intégration d’une démarche innovante de conception peut être vue comme un espace opportun pour transformer une organisation vers une structure plus innovante et plus en adéquation avec la stratégie de croissance de l’entreprise.

Notre article vise à démontrer qu’une démarche évolutive de conception à base d’apprentissage peut permettre d’assurer la croissance fiable, efficace et pérenne de la capacité d’innovation d’une entreprise. De plus, nous présentons le processus d’intégration d’une nouvelle démarche de conception comme relevant d’un cycle en 4 étapes : le diagnostic initial, la détermination des spécifications de modèles idéaux, l’élaboration participative de la démarche adaptée et le pilotage de cette nouvelle démarche. D’ailleurs, nous sentons comment l’étape du diagnostic initial d’un processus est capitale et pourquoi elle implique une vision systémique contraire aux modèles mentaux usuels, et nous proposons quelques pistes d’évaluation qualitatifs et quantitatifs pour investiguer, au niveau individuel mais aussi collectif, l’adéquation d’une démarche de conception avec les objectifs stratégiques de l’entreprise. Pour conclure, nous vérifions la véracité de ces préconisations par une expérimentation avec une PME « familiale » qui conçoit et fabrique des produits intégrant des éléments mécaniques, électroniques et informatiques dans le domaine de la sécurité et le contrôle d’accès.

MOTS-CLÉS
Démarche de conception, intégration d’une démarche, apprentissage organisationnel, changement organisationnel, diagnostic d’un processus.




1 INTRODUCTION
L’innovation est le résultat d’un long processus dynamique et complexe centré autour de la démarche de conception ; la capacité d’une entreprise à innover passe par la maîtrise de ce processus. Or, face aux enjeux et aux implications de l’innovation, il est souvent difficile pour une PME de modifier sa structure organisationnelle interne pour gérer le très complexe processus de la création de produits. Pour ce faire, il est essentiel de développer et de déployer un processus de conception adapté à l’organisation et aux environnements spécifiques d’une PME. Cet article s’efforce de proposer une démarche d’évaluation du processus de conception permettant d’enrichir ce dernier et de le mettre en adéquation avec la vision stratégique de l’entreprise et des influences dynamiques de son environnement. Après un bref rappel de la définition du processus de conception en PME, de ses enjeux et de ses limites, nous analyserons les conditions d’intégration d’un nouveau processus de conception. Enfin nous verrons comment l’évaluation dans l’élaboration d’un processus (et non l’évaluation comme une étape ou activité du processus de conception) est une étape décisive pour définir et intégrer une nouvelle démarche au sein d’une PME.

2 Le processus de conception EN PME
L’acte global de concevoir un produit nouveau est le résultat d’un processus complexe. Toutefois, l’innovation ne peut résulter d’une entreprise « immobile » ; il est indispensable de mettre à jour la base de connaissances individuelles mais également organisationnelles, de continuellement étoffer leur capacités à concevoir des produits nouveaux et enfin, d’accroître leur ressources techniques. En effet, « la capacité d’innovation d’une entreprise résulte de son aptitude à pouvoir intégrer de façon pertinente et opportune des éléments [de son environnement] nouveaux au sein d’un processus d’innovation, avec les changement méthodologiques, organisationnels et culturels que cela implique » [MILLET et al 2002].

2.1 Le processus de conception : levier de l’innovation et du changement organisationnel
« Toute amélioration dans la compréhension, la description ou le pilotage du processus de conception sera un pas vers l'amélioration potentielle du processus d'innovation » [FOREST et al. 1997]. En effet, processus d’innovation et processus de conception sont étroitement liés ; le premier fait intervenir toute l’organisation de l’entreprise tandis que le second se concentre plus sur les acteurs opérationnels et décisionnels de l’activité de création d’un produit industriellement reproductible. La décision stratégique d’adopter une position d’entreprise innovante passe donc inévitablement par le développement d’une démarche de conception adaptée. Cette démarche est destinée à tous les acteurs de la conception et forme ce que l’on peut nommer une organisation. Cependant, un « cadre organisationnel ne peut complètement être maîtrisé car il possède une dynamique propre et se définit au gré de son processus et des évolutions environnementales qu’il doit absorber » [PROBST et al 1992]. D’autre part, la question de la gestion du changement organisationnel résulte de la perception d’une inadéquation entre le fonctionnement d’une organisation et son rôle au sein de la société. C’est pourquoi avant de remettre en cause une organisation, il faut investiguer les raisons pour lesquelles elle est décalée par rapport à ses objectifs stratégiques.
Par ailleurs, un groupement d’individus, s’ils ont un même objectif commun (par exemple la pérennité de l’entreprise), ont besoin de s’organiser. Or pour cela, il faut que chaque individu puisse s’ancrer à des référents, par définition relativement fixes, afin d’établir des valeurs et des règles communes pour savoir comment et par rapport à quoi il doit agir. C’est ce que l’on nommera le cadre de référence, qu’il soit tacite ou non. Ce cadre de référence s’élabore généralement au fur et à mesure que l’organisation avance temporellement et qu’elle apprend à se connaître elle-même, à se donner de la cohérence. Ainsi, « le cadre de référence y sera plus fortement imprégné, donnant aux individus plus de facilité à orienter leurs actions et leur comportement en fonction de leurs désirs et par rapport à l’ensemble » [PROBST et al 92]. En effet, sans point de repère, l’individu ne perçoit pas l’orientation globale et stratégique de l’organisation auquel pourtant il participe; ceci peut conduire à générer un manque de confiance en ses choix, en ses actions et surtout en leurs effets. Or, plus ce sentiment de confiance et donc de sécurité est accru, plus les résultats des ces actions seront pertinents et plus l’adéquation du fonctionnement de l’organisation avec son but premier sera forte.
Dans le cadre de l’élaboration d’un processus organisationnel, typiquement une démarche de conception, il est indispensable d’instaurer, d’une part, une formalisation de principes de base et des relations fixes servant à définir un cadre de référence ; et, d’autre part, de laisser le reste de l’entreprise flexible, adaptative et ouverte à l’évolution. Enfin, pour faire face un changement et à l’approche de l’innovation, une organisation (d’autant plus dans une PME où la mission de chacun est vitale) doit apprendre à s’autocontrôler, s’autoévaluer, s’autogérer ; le processus de conception peut constituer dès lors un formidable support de la cohérence structurelle et fonctionnelle d’une PME et un levier incontournable du changement organisationnel.

2.2 La compréhension du processus de conception par la vision systémique
De part la nature complexe et dynamique des processus observés et étudiés, l'outil d'analyse le plus adapté, ayant la souplesse nécessaire pour refléter l'extrême complexité des phénomènes concernés, s'avère être l'approche systémique, issue de la convergence de travaux réalisés séparément en cybernétique, physique, mathématiques, biologie et ingénierie après la Seconde Guerre mondiale. Cette approche a été développée par L. Von Bertalanffy puis par la suite par J. W. Forrester, N. Wiener, C.E. Shannon, W. Weaver, J-L. Le Moigne, B. Waliser, J.W. Lapierre et E. Morin, entre autres. Plus récemment, P. Senge met même en exergue la pensée systémique comme discipline prédominante d’un ensemble de cinq disciplines « qui doivent se combiner pour construire des organisations intelligentes » [SENGE 91] capables de comprendre la complexité des processus d’innovation et de conception. De plus, il postule que l’utilisation d’un langage visuel « en boucles » permet de mettre en lumière les habitudes et autres mécanismes profonds qui nous empêchent de pratiquer les quatre autres disciplines (la maîtrise personnelle, la remise en question des modèles mentaux, la vision partagée et l’apprentissage en équipe) et donc d’apprendre, individuellement et collectivement.

3 L’integration d’un nouveau processus de conception
L’intégration d’une démarche de conception innovante et adaptée peut se révéler un atout majeur pour la capacité d’innovation d’une entreprise et assurer une croissance efficace. Cependant, chaque entreprise, par son historique, ses ressources, ses compétences et son savoir-faire, constitue un cadre unique où l’importation d’un modèle théorique de démarche de conception est risquée. Nous proposons de considérer la conception (ou la reconception) d’une démarche de conception adaptée à un certain environnement comme une boucle d’étapes successives systématiques. En effet, chaque fois que l’évolution de l’environnement impose une remise en question du processus de développement de produit, pour être en adéquation avec les objectifs stratégiques fixés, il sera fondamental de valider cette remise en cause de la démarche par un diagnostic initial et d’opérer, si besoin est, une réorganisation collective du processus par et pour les acteurs de la conception.

L’intégration d’une démarche de conception innovante nécessite un cycle dynamique en 4 étapes (Cf. figure 1) :

• 
  le diagnostic initial du processus de conception,
  
• 
  la spécification de modèles de processus idéaux,
  
• 
  l’élaboration de la démarche de conception adaptée à la PME,
  
• 
  le déploiement et le pilotage de la nouvelle démarche.
  

3.1 Le diagnostic initial
Face à différentes mutations de leur environnement et des secteurs d’influence, les organisations telles les PME doivent se remettre en question et chercher à optimiser tout autant leur organisation interne et externe. Les projets de réforme d’un processus ou de démarche des organisations complexes passent le plus souvent par un diagnostic ou un audit sur lequel les autorités ou responsables peuvent s'appuyer pour envisager avec plus de discernement les actions à engager et leurs implications. Au regard des aspects stratégiques et organisationnels en amont de tout projet, le diagnostic révèle et cristallise les difficultés du management des organisations.
Le diagnostic (Cf. figure 2) de l’état d’un processus organisationnel, et donc d’une démarche de conception, doit s’effectuer à partir d’un certain nombre d’informations, d’indicateurs de référence. Le recueil de ses informations doit s’opérer à partir d’éléments formels (tels que les documents existants, les représentations diverses et les produits conçus) mais aussi informels (comme les réseaux d’influence, l’ambiance générale et la mémoire individuelle), et ceci :

• 
  au niveau des valeurs directrices individuelles,
  
• 
  au niveau des pratiques de conception collectives.
  

Figure 2 : Représentation SADT du niveau A-1

3.2 La détermination des spécifications de modèles idéaux 
« La rationalisation du processus d’innovation bute sur deux obstacles a priori incontournables : l’unicité des projets et l’unicité des configurations industrielles » [MILLET et al 2002]. Ces deux phénomènes confirment les modèles d’innovations développés dans la littérature [HOLT 1988] [TARONDEAU 1994] [ROOZENBURG et al 1995] qui combinent un ordre procédural d’étapes systématiques et des phénomènes réels, parfois aléatoires, qui font de la conception une activité quasi miraculeuse. Cependant les schèmes classiques du processus de conception, d’un grand groupe industriel par exemple, ne peuvent pas être transposés tels quels aux PME et qu’une certaine adaptation doit être apportée en raison des spécificités et de l’unicité des contextes de chaque entreprise.

Certes, il est ardu voire impossible d’accéder et de décrire le réel des organisations ; néanmoins le courant constructiviste revendique à juste titre l’utilisation de la modélisation pour décrire des systèmes complexes. Une des difficultés de la définition d’une démarche idéale sera donc de retranscrire sous forme assimilable la structure et les objectifs d’une organisation dynamique. Toutefois, les apports de la pensée systémique exposés précédemment pourront faciliter la compréhension, l’analyse et la modélisation des phénomènes, influences et interactions du processus de conception en vue d’élaborer différents scénarios de démarche idéale (Cf. figure 3).

Figure 3 : Représentation SADT du niveau A-2

3.3 L’élaboration de la démarche adaptée 
Dans un contexte industriel où les produits combinent différentes technologies, la complexité de ces systèmes techniques induit une non unicité de la personne détenant l’ensemble des connaissances et du savoir-faire nécessaire à la maîtrise de la conception d’un tel système technique. Et c’est en partie pour cette raison que les technologies complexes offrent certes d’importantes potentialités mais « requièrent en contrepartie de nouvelles formes d’organisations plus souples, plus communicantes et l’établissement de nouveaux modes de coordination » [COMBES 1993]. La difficulté de cette étape étant d’élaborer une démarche réaliste (Cf figure 4), intégrant l’environnement, les ressources disponibles de l’entreprise, et tendant vers la démarche idéale préalablement définie ; une des réponses possibles proposées par M. Combes, face à cette complexité est la structure collaborative. C’est pourquoi, nous supposons que l’adoption pérenne d’une démarche de conception sera efficace si son élaboration est participative. Cette dernière permettra, outre la définition d’une référence commune nécessaire à la coopération, d’accroître l’apprentissage de l’équipe de développement et leur compréhension du processus dans lequel ils sont acteurs.

Figure 4 : Représentation SADT du niveau A-3

3.4 Le déploiement et le pilotage de la nouvelle démarche
D’après P. Lorino [LORINO 1996], « Piloter, c’est définir et mettre en œuvre les méthodes qui permettent d’apprendre ensemble, d’agir ensemble de manière performante, d’agir de manière de plus en plus performante ». Nous proposons (Cf figure 5) un modèle pour mettre en place et piloter une nouvelle démarche de conception. Néanmoins, comme pour tout changement organisationnel, la mise en place d’une telle démarche soulève des résistances et son adoption suppose la réunification d’un ensemble de conditions spécifiques. Afin d’éviter certaines de ces résistances, nous proposons d’introduire une démarche à base d’apprentissage. En effet, les acteurs du processus de conception permettront ainsi d’obtenir une reconnaissance individuelle dans l’acquisition de savoirs et de capacité de compréhension, mais également collective en renforçant le sentiment d’appartenance, la force de la culture de l’entreprise et sa capacité d’innovation.
D’autre part, l’environnement de l’entreprise, qu’il soit interne ou externe, est en perpétuelle évolution. Ceci explique pourquoi il sera toujours vital de vérifier l’adéquation de la nouvelle démarche, de comparer son fonctionnement par rapport à l’atteinte de son ou ses buts ; et ainsi boucler le cycle pour revenir à l’étape du diagnostic initial. En effet, pour éviter la routinisation d’une démarche de conception, qui serait un des meilleurs moyens d’étouffer l’émergence de l’innovation, l’approche à adopter [TIGER et al 2001] est celle d’une remise en cause régulière de la procédure.

Figure 5 : Représentation SADT A-4

4 L’étape Cle : Le diagnostic du processus de conception
Dans notre cas le diagnostic a pour but l’apprentissage de l’organisation et peut être conçu comme une opportunité de développer la connaissance, les compétences et les attitudes à adopter pour la mise en œuvre d’une stratégie d’innovation. Cette étape est capitale puisque c’est le point de départ à toute évolution du management du processus de conception mais également la finalité de l’action, celle d’aboutir à une démarche de création de produits atteignant les objectifs stratégiques. Or, la compréhension globale du processus et la recherche de critères sont les approches les plus productives pour développer une telle évaluation ; « ils sont des concepts clés et une base de lucidité pour former le jugement évaluatif » [TORRES 2002].
4.1 Le diagnostic d’un processus de conception
L’évaluation de l’efficacité du processus de conception ne peut évidemment pas se limiter à la mesure de la performance finale et le diagnostic d’un tel processus complexe passe tout d’abord par « l’élaboration d’un modèle de compréhension, modèle à travers lequel les outils d’évaluation pourront produire un sens » [PELLEGRIN 1999]. Concernant le processus de conception, nous pouvons distinguer deux familles d’indicateurs :

• 
  les indicateurs de performances (qualité, coûts, délais),
  
• 
  les indicateurs de processus, qui permettent la compréhension des mécanismes qui ont conduit à tels ou tels niveaux des indicateurs de performance. « Les indicateurs de processus relèvent en fait de l’identification des indicateurs de performance, dont la maîtrise et l’amélioration influent sur les résultats » [BARTHELEMY 1999].
  

Il ne s’agit pas dans notre cas d’évaluer les résultats du processus en lui-même (qualités des représentations intermédiaires, prototypes ou produits, coûts et délais) mais le contexte et les influences qui ont conduit à ces résultats en vue d’optimiser le processus pour qu’il puisse apprendre à l’organisation à réagir efficacement face à son environnement. Nous devons dès lors adopter une approche descriptive et systémique de l’environnement du processus de conception, de ses influences et de ses interactions. Or, de part sa complexité, nous devons investiguer les différentes classes de ressources mobilisées dans l’activité de conception, nous pouvons identifier :

• 
  les ressources matérielles : CAO, bancs de test, etc.,
  
• 
  les ressources informationnelles : banques de données, littérature, norme techniques, etc.,
  
• 
  les ressources cognitives : connaissances, modèles de solution, stratégie de résolution de problèmes, heuristiques, règles de métier, etc.
  
• 
  les ressources organisationnelles : structure, mode de coordination, routines, mode de communication, management, stratégie, etc.,
  
• 
  les ressources humaines : formation, motivation, disponibilité, désir d’apprentissage, reconnaissance, confiance, turn-over, stress, etc.
  

4.2 Les difficultés de l’évaluation d’un processus de conception
Une infinité de chemins peut être empruntée pour accéder à une innovation ; et de part sa nature ne se situe dans aucun référentiel. Comment dès lors juger le processus qui l’a créée, comment savoir s’il est bon ou efficace. La comparaison par rapport à un autre processus provenant d’un environnement complexe différent est délicate et la question de l’évaluation devient alors un vrai paradoxe. Cependant il est possible sous certaines conditions d’en faire un diagnostic, une évaluation dans une échelle relative. Cette remarque induit l’utilisation d’un référent ; dans notre cas, seul les modèles de processus idéaux pourraient remplir cette fonction. En effet, le diagnostic d’un processus est une activité de compréhension qui implique une activité d’évaluation du double point de vue de la cohérence et de la finalité, l’échelle relative peut très bien se référer à la vision stratégique de l’entreprise et aux objectifs que le processus doit atteindre.
4.3 Quelques indicateurs du processus de conception
La notion d’indicateurs permet une grande transparence et l’appropriation du processus par l’ensemble des acteurs concernés, les résultats sont discutés à tous les niveaux et permettent de définir les orientations des actions à mener. Nous proposons, dans la suite de ce chapitre, une liste de certains indicateurs quantitatifs et qualitatifs de ressources engagées pouvant aider à mieux comprendre, à diagnostiquer et à définir un processus de conception. Ces indicateurs masquent le réel but du diagnostic, celui d’introduire la réflexion sur les ressources justes nécessaires à investir dans le processus de conception pour un environnement donné, celles du processus idéal objectif.
Nous pouvons, concernant les différentes ressources engagées dans un processus de conception, s’interroger sur :

• 
  au niveau matériel :
  

leur utilisation, leur disponibilité, leur fiabilité, leur pertinence, leur appropriation, leur suffisance, les compétences nécessaires à leur utilisation...

• 
  au niveau informationnel :
  

leur forme, leur utilisation, leur disponibilité, leur pertinence, leur transparence, leur suffisance, leur accessibilité, leur capacité de synthèse, leur facilité de compréhension...

• 
  Au niveau cognitif :
  

le développement des connaissances et du savoir-faire, les méthodes assimilées, les niveaux de représentation, la capacité à fournir un résultat concret, l’adéquation des méthodes face aux problèmes spécifiques, leur structure, leur rigueur, leur suffisance, leur capacité à innover...

• 
  Au niveau organisationnel :
  
  • 
    la structure : mode de coordination, mode de communication, routines, itérations, organisation des groupes projets, gestion interne, diffusion des modèles de représentation, flexibilité, réactivité…
    
  • 
    le management et le leadership : engagement adéquat des ressources, communication des informations indispensables, clarté et objectivité des objectifs, respects de délais, compréhension de l’organisation, confiance dans l’avenir, force de la culture d’entreprise…
    
  • 
    la stratégie : vision à moyen et long terme, capacité organisationnelle au changement, développement des compétences, positionnement concurrentiel, capacité d’innovation…
    
  • 
    le circuit décisionnel : performance, rapidité, adéquation entre les décisions et les informations, présence de verrous, existence de décisions contradictoires ou d’itération dans les décisions…
    
• 
  Au niveau humain :
  

La satisfaction des acteurs, l’engagement, la disponibilité, la motivation, la valorisation, la reconnaissance, la confiance accordée, la niveau de responsabilité, l’adéquation des compétences, le désir d’apprentissage, le sentiment d’appartenance, la volonté de changement, la capacité de gestion, le stress, le turn-over…
5 expérimentation en contexte industriel
La PME « familiale » CDVI conçoit et fabrique des produits intégrant des éléments mécaniques, électroniques et informatiques dans le domaine de la sécurité et le contrôle d’accès. Depuis quelques années, cette société s’efforce d’étendre ses champs de compétences en intégrant de nouveaux métiers dans sa chaîne de conception. Forte de ces nouveaux atouts, CDVI veut développer de nouveaux produits à caractère innovant. Cependant, de part sa petite structure et son faible niveau d’intégration d’outils méthodologiques, cet apport peut s’avérer insuffisant pour faire face à l’agressive concurrence. La société CDVI, possédant une configuration centralisée que l’on pourrait qualifiée d’organisation entrepreneuriale avec « un sommet stratégique qui conserve le contrôle sur la prise de décision et réalisant la coordination par la supervision directe » [MINTZBERG 2003], souhaite progressivement évoluer vers une organisation de type « innovante ». Cette opportunité nous permet, à l’heure actuelle d’expérimenter notre démarche d’intégration d’une nouvelle démarche de conception.
Grâce aux indicateurs précédemment exposés, nous avons pu caractériser la démarche de conception actuellement en place chez CDVI. Le constat sur les différentes ressources engagées suit :

• 
  L’apprentissage se fait par l’expérience et la conception est routinière.
  
• 
  On assiste à la présence classique des freins à l’innovation rencontrés dans les PME, à savoir la faiblesse des effectifs, le court terme prime sur le long terme, la faiblesse des fonds propres et la crainte de la concurrence.
  
• 
  La démarche de conception est intuitive, sans un réel formalisme, avec peu de traçabilité écrite et de nombreuses itérations.
  
• 
  La structure simple, informelle, flexible et fonctionnant avec des supports logistiques et une ligne hiérarchique peu développée est adaptée à l’environnement dynamique dans des créneaux protégés et, permet des réponses rapides et un sens accru de la mission de CDVI.
  
• 
  Il semblerait que les facteurs intangibles que sont la confiance des acteurs dans l’avenir de l’entreprise, la force de la culture d’entreprise et le développement des compétences ne soient pas encore suffisants pour permettre l’émergence de l’innovation souhaitée stratégiquement.
  

Ce diagnostic de la démarche actuelle a permis de nous poser la question suivante : « quel serait le processus idéal et réaliste qui conviendrait au mieux à la structure, aux ressources et à l’environnement interne et externe de CDVI ? » et de définir les prémices de la démarche à intégrer :

• 
  Les innovations souhaitées nécessitent une structure capable d’unir les différentes formes de compétences, leur donnant plus de pouvoir et plus de libertés, mais également capable de mettre en commun tout leurs efforts pour construire de nouvelles bases de qualifications et de connaissances.
  
• 
  Il est nécessaire d’organiser un processus de conception permettant à chaque acteur d’avoir une vision globale et commune sur les différents projets tout en conservant les atouts de leur démarche actuelle et en particulier leur réactivité. Cette démarche doit être adaptée, formalisée, reproductible pour garantir la capacité d’innovation et, la structure de référence doit parallèlement permettre l’émergence de la créativité et de l’innovation, le renforcement de la confiance, l’accroissement de la capacité de développement et d’apprentissage, et enfin et surtout la croissance de la réactivité face aux changements.
  

6 Conclusion
A la fois pratique organisationnelle et activité de modélisation prospective de la complexité, le diagnostic d'une démarche de conception apparaît comme une partie intégrante d'une démarche globale d’intégration d’un processus d’innovation et de management, avec la pluralité des dimensions en cause dans toute action collective mais également individuelle; avec aussi, bien évidemment, les spécificités d'application des différents environnements et contextes immanents aux organisations considérées. L’intégration d’une nouvelle démarche de conception est un formidable levier opportuniste du changement organisationnel et nous avons montré que le diagnostic initial de l’adéquation d’une démarche de conception est fondamental et doit :

• 
  faire appel à une vision systémique pour aborder la complexité dynamique et observer les processus d’influence et de changement,
  
• 
  faire intervenir la perception collective et individuelle du processus de conception engagé,
  
• 
  se baser parallèlement sur des indicateurs quantitatifs mais aussi qualitatifs.
  

7 BIBLIOGRAPHIE
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