Management

Forţele concurenţiale.



Nu toate sectoarele au aceeaşi profitabilitate. Ele diferă fundamental deoarece forţă colectiva a acestor forte diferă: de la cele intense la cele relativ blânde.

Obiectivul analizei concurenţiale este de a găsi o poziţie în sector unde compania se poate proteja de influenta acestor forte sau sa le poată utiliza în folosul sau.

Cele 5 forte reflecta ca concurenta din sector nu depinde numai de concurenţii existenţi. Consumatorii, furnizorii, substituenţii şi intrările potenţiale sunt toţi "concurenţii" firmelor din sector şi pot fi mai mult sau mai puţin evidente în funcţie de circumstanţele particulare.

Scopul analizei structurale este de a identifica caracteristicile de baza de ordin economic şi tehnologic care modelează câmpul în care strategia concurenţial urmează a fi formulata.

Un număr de trasaturi economice şi tehnice importante ale unui sector sunt critice pentru intensitatea fiecărei forte concurenţiale.

Noile intrări aduc noi capacităţi, dorinţa de a obţine un segment de piaţă şi deseori resurse substanţiale. Preturile pot fi micşorate sau costurile pot fi umflate.

Ameninţările venite din partea intrărilor potenţiale depind de barierele de intrare prezente în cadrul sectorului şi de reacţia concurenţilor existenţi la noile intrări. Daca barierele sunt mari şi/sau nou intratul se aşteaptă la răzbunări acute din partea rivalilor, ameninţarea intrării este mica.

Exista 6 surse importante de bariere de intrare:

• Economiile de scara. Economiile de scara se refera la declinul costurilor unitare de producţie odată cu creşterea volumului absolut de producţie intr-un interval de timp. Economiile de scara împiedică intrarea, impunând celui care intra efectuarea de investiţii mari şi reacţii aprinse din partea rivalilor existenţi, sau efectuarea de investiţii mai mici şi intrarea la o scara mai mica, insa cu acceptarea anumitor cheltuieli suplimentare din start şi a unor reacţii mai puţin pronunţate din partea firmelor existente. Economiile de scara pot fi prezente în toate funcţiunile afacerii: producţie, achiziţionare, cercetare şi dezvoltare, marketing, reţeaua de service, utilizarea forţei de vânzări şi distribuţie.

• Diferenţierea produselor. Diferenţierea produselor înseamnă ca firmele existente şi-au format propriul brand şi loialitatea consumatorilor, care derivă din campaniile de publicitate intense din trecut, deservirea consumatorilor, diferenţierea produselor sau pur şi simplu din cauza intrării de la începutul existentei sectorului. Diferenţierea creează o bariera de intrare deoarece forţează noii intraţi sa cheltui mai mult pentru depăşirea existentei loialităţii consumatorilor. Acest efort implica de obicei pierderi din start şi deseori implica perioade extinse de timp. Astfel de investiţii pentru construirea numelui de marca sunt în special riscante deoarece ele nu pot fi recuperate în caz de eşec.

• Cerinţele de capital. Necesitatea de a investi mari resurse de capital pentru a face fata concurentei creează bariere de intrare, mai ales daca capitalul solicitat e riscant sau ne recuperabil, aşa ca investiţiile în publicitate sau în cercetare&dezvoltare. Capitalul poate fi necesar nu numai pentru facilităţile de producţie ci şi pentru creditarea consumatorilor, cerinţelor de inventar sau acoperirii pierderilor iniţiale.

• Costurile de schimbare. 0 bariera de intrare este creata de prezenta costurilor de schimbare, adică costurile pe care le suporta cumpărătorul daca şi-ar schimba un furnizor pe altul. Costurile de schimbare pot include cheltuielile de recalificare a muncitorilor, echipamente auxiliare suplimentare, timp şi cheltuieli testarea şi omologarea noilor surse, necesitatea asistenţei tehnice bazata pe ingineering-ul vânzătorului, redefinirea produsului sau chiar costurile psihologice. Daca aceste costuri sunt mari, nou intratul trebuie sa ofere îmbunătăţiri majore pentru a-si atrage consumatorii.

• Accesul la canalele de distribuţie. 0 barieră de intrare poate fi creata de necesitatea noului intrat de a-si asigure distribuţia pentru produsele sale. în măsura în care logistica distribuţiei produselor este deja utilizata de firmele existente, firma nou intrata trebuie sa convingă reţelele existente sa accepte produsele sale prin intermediul reducerilor de preţ, ajutoarelor de publicitate şi altele, ceea ce reduce profiturile. Producătorul unui nou produs trebuie să-l convingă pe detailist sa-i ofere spaţiu pe un raft dintr-un supermarket competitiv prin promisiuni de promovare, forte de vânzări intense fata de detailişti şi altele. Cu cat canalele de distribuţie sunt mai limitate şi numărul rivalilor pentru aceste canale mai mare cu atât intrarea va fi mai dificila. Concurenţii existenţi pot avea legaturi strânse cu canalele de distribuţie din cauza legaturilor pe termen lung, service-ului superior şi chiar relaţiilor exclusive în care reţeaua este identificata în întregime cu numele unui producător.

• Dezavantajele de cost ce nu depind de scara. Firmele existente pot avantaje de cost care nu pot fi imitate de noii intraţi indiferent de mărimea acestora şi de economiile de scara atinse. Cele mai importante avantaje sunt ca cele de mai jos:

1. Tehnologii cu titlu de proprietate:

2. Acces, favorabil la materiile prime;

3. Amplasări favorabile;

4. Subvenţiile guvernamentale:

5. Curbele de învăţare sau de experienţă.

• Politica guvernamentală. Ultima sursa de bariere de intrare o reprezintă politica guvernamentală. Guvernul poate limita sau chiar împiedica intrările în diverse sectoare prin intermediul licenţierii sau accesului la materiile prime. Politica guvernamentală poate avea beneficii sociale directe, dar deseori are consecinţe auxiliare asupra întrărilor care rar când sunt recunoscute.

Daca aşteptările nou intratului potenţial cu privire la reacţia firmelor existente va influenta de asemenea ameninţarea intrării. Daca concurenţii existenţi vor răspunde în forţă pentru a-I face noului intrat o rămânere neplăcută, atunci intrarea va fi staţionată. Condiţiile care semnalează probabilitatea unei răzbunări puternice fata de intrările potenţiale şi împiedicarea acesteia sunt următoarele:

• Prezenta unor istorii a răzbunărilor viguroase fata de intrări;

• Existenta firmelor cu resurse substanţiale pentru a face fata concurentei, inclusiv existenta unui numerar excesiv şi a capacităţilor de împrumut ne utilizate, capacităţi de producţie adecvate în exces pentru a face fata tuturor necesitaţilor viitoare, sau relaţii puternice cu reţelele de distribuţie sau cu clienţii;

• Existenta firmelor loiale sectorului şi cu active cu un grad înalt de lichiditate;

• Rata mica de creştere a sectorului, care limitează abilitatea sectorului sa absoarbă vânzările noii firme fără ca sa micşoreze vânzările şi performantele financiare a firmelor existente.

Rivalitatea dintre concurenţii existenţi în sector ia forma familiara de lupta pentru poziţionare, utilizând astfel de tactici ca reducerile de preţ, campaniile de publicitate, introducerile de produs şi termene de garanţii mai mari. Rivalitatea din sector are loc deoarece unul sau mai mulţi concurenţi simt presiunea sau vad posibilităţile de a-si îmbunătăţi poziţiile. Firmele din sector sunt mutual dependente, deoarece mişcarea uneia se va repercuta aspra poziţiilor celorlalte. Acest model de a acţiona şi a contrareacţiona pot lasă firma iniţiatoare şi sectorul în general intr-o situaţie mai precara. Daca mişcările şi contramişcările se escaladează, atunci toate firmele din sector vor suferi şi se vor afla intr-o situaţie mult mai rea decât erau în starea iniţială.

Unele forme de concurenta, în special cele bazate pe preţ, sunt de o instabilitate înaltă şi exista posibilitatea lăsării întregului sector intr-o stare mai proasta din punct de vedere al profitabilităţii. Faptul ca unele firme iniţiază mişcări, iar altele reacţionează nu înseamnă ca, global, întregul sector va avea de câştigat. Daca mişcările şi contra-mişcările se escaladează, atunci toate firmele din sector pot suferi şi starea din sector se va înrăutăţi în comparaţie cu starea iniţială, Concurenta intensa dintr-un sector e rezultatul unui număr de factori structurali care interacţionează:

• Existenta unui număr de concurenţi mare şi relativ echilibraţi.

Când numărul firmelor e mare, probabilitatea dejucării e mare şi unele firme vor crede, din obişnuinţa, ca pot întreprinde mişcări fără a î notate. Chiar şi în cazul existentei câtorva concurenţi relativ echilibraţi din punct de vedere al mărimii şi al resurselor antrenate, se va crea o instabilitate deoarece ele vor fi înclinate sa lupte una împotriva celeilalte şi se vor asigura cu resurse pentru o răzbunare viguroasa şi relativ susţinută. Când sectorul e înalt concentrat sau e dominat de o firma sau câteva firme, pe de alta parte, exista puţine resurse cu care se poate ameninţa şi leader-ul sau leader-ii îşi pot impune o disciplina cat şi un rol de coordonare în sector prin intermediul preturilor mai mici, de exemplu.

• Creştere sectoriala lentă.

Creşterea sectoriala lenta schimba concurenta dintr-un sector intr-un joc al cotelor de piaţă pentru firmele care doresc sa se extindă. Concurenta pentru segmentele de piaţă este mult mai volatila decât situaţia unei creşteri rapide, care asigura ca toate firmele î-şi pot îmbunătăţi performantele prin menţinerea ritmului impus de sector, şi unde resursele financiare şi manageriale pot fi consumate odată cu extinderea sectorului.

• Costuri fixe sau de stocare înalte.

Costurile fixe mari creează presiuni puternice pentru toate firmele de a-si mari gradul de utilizare a capacităţilor de producţie, care deseori conduce la escaladare rapida a reducerilor de preturi în cazul existentei capacităţilor în exces. Situaţia costurilor fixe mari nu trebuie judecata în funcţie de ponderea acestora în total costuri, ci în funcţie de valoarea adăugată generata de o firma.

O situaţie înrudită cu cea a costurilor fixe mari e cazul produselor care, odată produse, sunt foarte greu sau dificil de stocat. în cazul dat firmele vor fi tentate sa umbrească preturile pentru a spori vânzările.

• Inexistenţa diferenţierii sau a costurilor de schimbate. Când produsul e perceput a fi asemănător celor de larg consum, alegerile consumatorilor sunt făcute în funcţie de preturi şi servicii asigurate, şi presiunile concurenţiale vor fi bazate pe reduceri de preturi şi servicii asigurate. Diferenţierea produselor creează straturi de izolare împotriva războaielor concurenţiale, deoarece consumatorii au preferinţe şi loialităţi fata de producători.

Costurile de schimbare, descrise mai înainte, au acelaşi efect.

• Capacităţi adăugate în calităţi mari. în cazul în care economiile de scara dictează ca adăugirile de capacităţi sa se facă în cantităţi mari, suplinirile de capacităţi pot fi distructive pentru echilibrul dintre cerere şi oferta a sectorului, mai ales în cazul existentei riscului adăugării unor capacităţi de producţie mari.

• Concurenţi diverşi. Concurenţi diverşi din punct de vedere al strategiilor adoptate, originilor, personalităţilor şi a legaturilor cu compania mama au obiective şi orientări diferite cu care sa concureze şi pot excela ceilalţi concurenţi în cadrul procesului concurenţial. Opţiunile strategice pentru un concurent pot fi fatale pentru alţii.

• Importante strategice mari. Rivalitatea din sector devine mult mai volatila, daca un număr de firme au plasat im rol important pentru atingerea succesului în acest sector. De exemplu, o firma diversificata poate plasa o importanta deosibita unui sector cu scopul îmbunătăţirii strategiei corporale globale. în astfel de cazuri, obiectivele companiilor nu numai ca vor fi diferite, dar şi mai destabilizate deoarece ele sunt expansioniste şi implica, uneori, dorinţa de a sacrifica profitabilitatea.

• Bariere mari de ieşire. Barierele de ieşire sunt factori economici, strategici şi emoţionali care păstrează companiile în sector, cu toate ca ele pot înregistra profituri modeste sau merge chiar în pierderi. Sursele majore ale barierelor de ieşire sunt:

1. Active specializate: activele foarte specializate pentru un anumit sector oarecare sau o localitate şi cu un grad foarte redus de lichiditate sau cu costuri mari de conversie,

2. Costuri fixe de ieşire: acestea include acordurile de munca, costurile de repoziţionarea, menţinerea capacităţilor pentru piesele de schimb ş.a.m.d.;

3. Interdependenţele strategice: interdependentele dintre sector şi alte unităţi din companie în termeni de imagine, abilităţi de marketing, acces la pieţele financiare, partajarea facilitaţilor şi altele. Ele cauzează ca firmele sa atribuie remanierii în sector o importanta strategica mare;

4. Barierile emoţionale: ne dorinţa managementului de a adopta decizii de ieşire justificate din punct de vedere economic cauzate de identificarea cu un anumit sector, loialitatea angajaţilor, teama pentru carierele managerilor, mândrie sau alte motive;

5. Restricţiile guvernamentale şi sociale: acestea implica respingerea sau descurajarea ieşirii de către guvern din motive de pierderi a locurilor de munca sau a efectelor regionale ne dorite.

Când barierele de ieşire sunt mari, capacitatea în exces nu depăşeşte sectorul, şi companiile care, în esenţă, pierd lupta concurenţial nu renunţa. şi mai mult, ele abia ca mai supravieţuiesc şi din cauza slăbiciunilor pe care le au şi recurg la tactici extreme. Ca rezultat profitabilitatea întregului sector va fi persistent mai mica.

Toate firmele din sector concurează, într-un sens mai general, cu sectoarele care produc bunuri substituente. Substituenţii limitează veniturile potenţiale dintr-un sector, plasând un plafon la preturile pe care le poate percepe un sector. Cu cat mai atractive sunt performantele de preţ oferite de înlocuitori, cu atât firmele vor pretinde mai puţin la profiturile sectorului.

Identificarea înlocuitorilor e în funcţie de cercetarea produselor care pot îndeplini aceleaşi funcţiuni ca şi produsul sectorului. Uneori aceasta poate fi o chestiune destul de subtila şi care deseori îl îndepărtează pe analist de sectorul propriu-zis.

Poziţionarea fata de produsele substituente poate fi rezultatul acţiunilor colective a concurenţilor. De exemplu, publicitatea unei firme poate fi destul de agresiva pentru a îmbunătăţi poziţia sectorului fata de produsele substituente, iar o publicitate susţinută de toţi concurenţii din sector poate de asemenea îmbunătăţi poziţia colectivă a sectorului. Argumente similare se aplica în răspunsul colectiv în aşa domenii ca îmbunătăţirile calităţii produselor, eforturile de marketing, disponibilitatea mai mare a produselor şi altele.

Ânlocuirii care merita cea mai multa atenţie sun cele care (1) au ca trend îmbunătăţirea raportului preţ-performanţă, sau (2) sunt produse de sectoarele cu o profitabilitate înalta. în al doilea caz, poziţia înlocuitorilor se măreşte daca unele realizări din sector măresc intensitatea concurentei ceea ce conduce la reduceri de preţ sau la măriri de performanta. Analiza acestor tendinţe pot fi importante în situaţia luării unei hotărâri cu privire luarea sau nu în consideraţie a acestei variabile.

Cumpărătorii intra în competiţie cu sectorul forţând reducerea preturilor, solicitarea unei calităţi mai mari sau a mai multor servicii şi schimbarea concurenţilor-toate în dauna profitabilităţii sectorului. Puterea fiecărui grup important de consumatori depinde de un număr de caracteristici cu privire la situaţia lor de piaţă şi la importanta relativa a achiziţiilor de la sector în comparaţie cu vânzările globale a sectorului. Un grup de consumatori are o putere de negociere mare daca se îndeplinesc unele din următoarele condiţii:

Dacă e concentrată sau achiziţionează cantităţi mari în comparaţie cu vânzările producătorului. Daca o porţiune mare a vânzărilor este achiziţionată de un anumit cumpărător, lucru care măreşte importanta achiziţiei pentru afacerea sectorului. Cumpărătorii cu volume mari sunt o forţă potenta mai ales daca costurile fixa mari caracterizează sectorul şi creste importanta unei utilizări superioare a capacităţilor de producţie.

Produsele pe care le cumpără reprezintă o porţiune importantă în costurile cumpărătorului în cazul dat cumpărătorii sun înclinaţi sa cheltui resurse semnificate pentru a negocia preturile şi cumpăra selectiv. Când produsele sectorului reprezintă o fracţiune mai mica din costurile achizitorului, acesta este mai puţin sensibil la preţ.

Produsul pe care-l cumpăra de la sector este standard sau nediferenţiat. Sigur, în acest caz, cumpărătorii pot găsi alta sursa de fumizare, dejucând furnizorii unii pentru alţii.

Face faţă unor costuri de schimbare mici. Costurile de schimbare, definite mai înainte, blochează cumpărătorul la un sector.

Ânregistrează profituri mici, Profiturile mici creează stimulente pentru reducerea costurilor de aprovizionare. Cumpărătorii cu profituri mari sunt, în general, mai puţin sensibil la preţ (aceasta, desigur, daca articolul dat nu reprezintă o fracţiune importanţa din costuri).

Cumpărătorii prezintă o ameninţare credibilă de integrare în aval. Daca cumpărătorii sunt integraţi parţial sau prezintă ameninţarea unei integrări în aval, atunci ei se vor afla intr-o poziţie de a pretinde concesiuni importante.

Produsul sectorului este ne important pentru calitatea şi serviciile cumpărătorului. Când calitatea produselor cumpărătorului este afectata de produsul sectorului, cumpărătorii sunt, în general, mai puţin sensibil la preţ.

Cumpărătorul are informaţii complete. în cazul în care cumpărătorul deţine informaţii complete despre cerere, preturile de piaţă actuale şi chiar despre costurile furnizorilor, aceasta, de obicei, asigura o putere de negociere mai mare decât situaţia în care nu poseda informaţii. Cu aceste informaţii complete, cumpărătorul e intr-o poziţie mai buna de a asigura cele mai bune preturi şi poate înfruntă cerinţele furnizorilor daca viabilitatea lor este ameninţată.

Puterea de negociere a en-gros-iştilor şi a detail-iştilor este determinata de aceleaşi principii cu o mica suplimentare. Detail-ştii vor avea o putere de negociere mai mare daca ei pot influenta deciziile de cumpărare a consumatorilor. în cazul en-gros-istilor putem aplica acelaşi raţionament.

Furnizorii pot exercita o putere de negociere asupra participanţilor din sector fie prin ameninţarea creşterii preturilor sau prin reducerea calităţii bunurilor sau a serviciilor. Furnizorii puternici pot stoarce profitabilitatea unui sector care nu e în stare sa-si recupereze măririle de costuri prin preturi mai mari. Condiţiile care fac un grup de furnizori cu o putere de negociere mai mare sunt asemănătoare celor care fac un grup de consumatori sa fie în poziţia exercitării unei puteri de negociere mari. Un grup de furnizori e puternic daca se îndeplinesc unele din condiţiile de mai jos:

Este dominat de câteva companii şi e mult mal concentrată (decât sectorul cumpărător. Furnizorii care vând sectoarelor mai fragmentate vor fi în stare sa exercite o influenta considerabila în termeni de preturi, calitate şi termene de livrare.

Dacă nu e obligat să lupte cu alte produse substituante pentru vânzările către sector. Chiar puterea furnizorilor mari şi puternici poate fi verificata daca ei trebuie sa facă fata înlocuitorilor.

Sectorul nu e un client important pentru grupul firmei. Când furnizorii vând unui număr de sectoare şi un sector oarecare nu reprezintă o pondere semnificantă a vânzărilor, furnizorii vor avea o putere mai mare de exercitat. Daca sectorul reprezintă un client important, succesele furnizorilor vor fi legate de acest sector şi vor protejate printr-o formulare de preturi adecvata şi prin asistenţa în aşa activităţi ca C&D şi lobbying.

Produsul furnizorilor e un imput important pentru afacerea cumpărătorului. Un astfel de input este foarte important pentru succesul procesului de producţie a cumpărătorului sau calităţii produsului. Aceasta măreşte puterea furnizorului, mai ales în cazul în care produsul nu poate fi stocat.

Produsul grupului de furnizori este diferenţiat sau aceştia şi-au ridicat costuri de schimbare. Diferenţierea sau costurile de schimbare reduc posibilitatea de alegere a cumpărătorilor. Daca furnizorul trebuie sa facă fata costurilor de schimbare efectul e invers

Grupul furnizor prezintă ameninţare unei integrări pe verticală în aval. Aceasta asigura un control al abilităţii sectorului de a-si îmbunătăţi condiţiile de aprovizionare.

Mediul influenţii indirecte:

Tehnologia - este şi o mărime interioară şi un factor extern de o însemnătate mare. Inovaţiile tehnologice influenţează asupra:

1) eficacităţii proceselor de producere şi de realizare

2) sistemei informaţionale

3) apariţiei produselor noi.

Starea economiei.

Managerii sunt obligaţi să ţină cont de schimbările generale în economia ţării şi de influenţa acestora asupra activităţii firmei lor: pronosticurile ratei şomajului şi a inflaţiei, ritmul de dezvoltare economică, costul forţei de muncă etc.

Factorii socio-culturali. Orice organizaţie funcţionează într-un mediu cultural. şi de aceea factorii: sistemul de valori, valorile vieţii, tradiţiile, influenţează asupra organizaţiei.

Aşa, publicul american are anumite închipuiri despre sistema de valori, care cere o etică în business. Darea mitei pentru a primi un contract mai favorabil, favoritism, în loc de susţinerea concurenţei, răspândirea zvonurilor despre concurenţi sunt socotite acţiuni ne etice şi amorale.

În alte ţări aşa practică e considerată normală şi se recurge la ea foarte des.

Cercetările savanţilor au stabilit:

1) Muncitorii tineri vreau mai multă independenţă.

2) Mulţi muncitori î-şi doresc o muncă, o funcţie, care cere o anumită flexibilitate, necesitatea de a lua decizii de sine stătător.

3) Organizaţia nu e locul unde ei ar vrea să-şi petreacă toată viaţa - din această cauză în S.U.A. e foarte greu de folosit sistemul angajării pe viaţă.

Influenţa factorilor socio-culturali:

1. Oamenii sunt gata să plătească mai mult, dar să procure mărfuri cu simbolul firmelor prestigioase.

2. Cerinţele consumatorilor în produse ecologice.

3. Controlul reclamei predestinate copiilor.

2.3.Managerul, rolurile manageriale.

Munca de conducere. Activitatea conducătorilor din diferite domenii are trăsături comune, ca şi organizaţiile de tipuri diferite. în acelaşi timp, munca de conducere diferă de munca unui muncitor sau specialist; aşa, dacă analizăm munca strungarului, inginerului, vânzătorului, conducătorului, vedem:

strungarul - execută aceeaşi operaţie timp de câteva săptămâni;

inginerul - lucrează câteva luni pentru elaborarea unei piese;

vânzătorul - toată viaţa se ocupă cu realizarea unui tip de producţie;

conducătorul - nu poate spera la un lucru standard, munca lui este individuală, de o scurtă durată, multilaterală, fragmentară. După părerea lui Ghest, maistrul face 583 operaţii pentru dirijarea muncitorilor timp de o zi.

Alte caracteristici ale muncii manageriale:

- Numărul mare al orelor de muncă. Este tipică o săptămână de muncă de cel puţin 50 ore, durata săptămânii de muncă tinde să crească pe măsură avansării în ierarhia managerială.

- Activitatea internă. Ziua de muncă aglomerată, pe parcursul ei un manager îndeplineşte sute şi mii de operaţii informaţionale şi intelectuale.

- Fragmentarea activităţii. Munca managerială poate fi divizată în aşa fragmente: intelectuală, logică, emoţională, organizatorică.

Rolurile conducătorilor (managerilor). Rolul reprezintă un şir de reguli de comportare, care corespunde organizaţiei concrete, sau postului concret.

Managerul, ocupând un anumit post în calitate de conducător al unei subdiviziuni organizatorice, e nevoit să îndeplinească unele roluri, care nu depind în mod direct de personalitatea managerului, ci de funcţiile postului dat.

Personalitatea managerului poate influenţa asupra caracterului interpretării rolului, dar nu a conţinutului.

Ştiinţa managerială evidenţiază 10 roluri, care se împart in 3 grupe: roluri interpersonale, roluri informaţionale şi roluri decizionale.

Rolurile interpersonale reies din împuternicirile şi statutul managerului în organizaţie, şi cuprind sfera activităţii cu oamenii. Aceste roluri îl fac pe conducător un centru de acumulare a informaţiei, ce-i dă posibilitatea de a juca rolul informativ şi de a activa în calitate de centru de prelucrare a informaţiei.

Ândeplinind acest rol, managerul dirijează:

- repartizarea resurselor;

- reglarea conflictelor;

- căutarea posibilităţilor noi pentru organizaţie;

- sfera contractuală.

Cele 10 roluri, determină volumul şi conţinutul lucrului managerial în orice organizaţii, caracteristica lor e dată în tabela 3.

2.