Management

Etapele planificării strategice.

Priorităţile planificării strategice.

1. Prognozează viitorul: problemele posibilităţii.

2. Asigură conducerea superioară cu mijloace pentru crearea planurilor de lungă durată, creează baza pentru luarea deciziilor.

3. Ştiind scopurile organizaţiei, managerii pot determina metode efective pentru acţiuni.

4. Planificarea strategică micşorează riscul la luarea deciziilor.

Managerii, bazându-se pe decizii planificate, micşorează riscul adoptării deciziilor incorecte privind posibilităţile organizaţiei sau privind mediul ambiant.

Pentru a înfăptui planificarea strategică sistemul managerial contemporan evidenţiază următorii factori:

1. Secţia de planificare, nu prea mare (5-6) oameni, se completează cu planificarea nivelară;

2. Termenul optim de aplicare a planificării strategice - 10 ani.

3. Planul strategic se acceptă la consfătuirile anuale ale managerilor superiori.

4. Planul anual se completează cu planul financiar anual. Planurile sunt prezentate în scris.

Formularea planului strategic reprezintă o pregătire minuţioasă pentru viitor, algoritmul poate fi redat cu ajutorul schemei:

29. 
    Succesiunea planificării strategice.
    

Esenţa misiunii. Misiunea are o însemnătate primordială, fiindcă pe baza ei se elaborează scopurile organizaţiei, care la rândul lor alcătuiesc o bază pentru procesul decizional al organizaţiei.

Misiunea detalizează statutul firmei şi asigură direcţiile de activitate strategică la diferite niveluri manageriale.

Formularea misiunii firmei are următorul conţinut:

1. Sarcina firmei - tipul ei de activitate.

2. Mediul ambiant - influenţa lui asupra activităţii firmei determină principiul ei de lucru.

3. Cultura organizaţiei - dezvoltarea morală a firmei, etica în relaţiile interne şi externe.

De exemplu, misiunea Băncii - constă în contribuirea la dezvoltarea economică şi creşterea bunăstării asociaţiilor ce deservesc cetăţenii pe baza acordării serviciilor bancare calitative în aşa fel şi în aşa volum care corespunde standardelor profesionale şi etice, asigurând un bun profit acţionarilor.

Alegerea misiunii. E necesar de menţionat că profitul e problema interioară a organizaţiei, şi practic nu este evidenţiat în celelalte misiuni ale firmei.

Organizaţia (firma) acţionează ca un sistem deschis numai în cazul când misiunea sa corespunde cerinţelor mediului ambiant.

Pentru a alege misiunea, managerii trebuie să răspundă la 2 întrebări:

1) cine sunt clienţii noştri?

2) ce necesităţi suntem în stare să le satisfacem?

Consumatorul este cel care beneficiază de serviciile organizaţiei; din această cauză misiunea trebuie să corespundă necesităţilor consumatorului.

Henri Ford, ştiind necesitatea consumatorului, a formulat misiunea sa astfel mai multe automobile ieftine, iar Teodor Levit presupune că căile ferate şi-au pierdut capacitatea de a concura, fiindcă managerii au determinat drept misiune a lor exclusivă organizaţia căilor ferate dar nu de transport în general. Ei n-au prevăzut aşa factori:

- schimbarea tehnologică, apariţia concurenţei;

- n-au apreciat corect dezvoltarea transportului auto, aerian, maritim.

De exemplu: principalul factor de bancrotizare a firmei "Peun Reiloud" a fost orientarea numai la căile ferate.

Ştiinţa managerială cunoaşte 6 categorii de valori. Scopurile şi valorile misiunii (vezi Tabela 1)

Scopurile organizaţiei sunt formulate pe baza misiunii şi anumitor valori. Scopurile trebuie să aibă următoarele caracteristici:

- să fie concrete şi măsurabile

- să fie orientate în timp, să aibă orizont concret de prognozare:

a) Scop de lungă durată - 5 ani

b) de scurtă durată - 1 an

c) de durată medie de la 1 an până la 5

• 
  Să fie posibile , realizabile, reale.
  
• 
  Să aibă domeniile sale:
  

1. 
   profit
   
2. 
   pieţe
   
3. 
   productivitate
   
4. 
   producţie
   
5. 
   resurse financiare
   
6. 
   resurse materiale
   
7. 
   cercetări şi realizarea inovaţiilor
   
8. 
   organizare
   
9. 
   resurse umane
   
10. 
    răspundere socială.
    

3. 
   Valorile managerului.
   

Denumirea	Categoriile valorice	Tipurile preferate de activitate, indicii căutaţi
Teoretice	Adevăr. Cunoştinţe. Gândire raţională.	Cercetări de lungă durată.
Economice	Practicismul. Acumularea bogăţiei.	Cercetarea. Profitul. Rezultate - eficacitate.
Politice	Puterea. Recunoaşterea.	Volumul general al capitalului, volumul vânzărilor, numărul de salariaţi.
Sociale	Relaţii interpersonale bune. Armonie. Lipsa conflictelor.	Răspunderea socială la profit; concurenţa relativă. Atmosfera prielnică în organizaţie.
Estetice	Armonia. Componenţa, forma şi simetria.	Designul mărfii. Calitatea. Atragerea cumpărătorilor.
Religioase	Linişte şi pace în lume.	Etica. Probleme morale.

Aprecierea şi analiza mediului ambiant.

După ce au fost determinate misiunea şi scopurile, managerii trebuie să stabilească diagnoza planificării strategice.

Diagnosticul planificării strategice se începe cu:

- Studierea mediului ambiant, şi anume:

- Aprecierea schimbărilor care influenţează asupra vieţi firmei de fiecare zi (de exemplu, nivelul inflaţiei).

- Determinarea factorilor ce prezintă pericol pentru strategia de fiecare zi a firmei. Astfel supravegherea concurenţilor permite firmelor să fie gata la orice pericol.

- Determinarea factorilor care prezintă mai multe posibilităţi, pentru atingerea scopurilor, pe baza corectării planului.

Analiza mediului ambiant

Analiza mediului ambiant favorizează faptul ca managerii să adopte deciziile cuvenite. Această analiză permite organizaţiei să prognozeze posibilităţile firmei, să alcătuiască planul pentru situaţii neprevăzute şi timpul pentru elaborarea strategiei.

Rolul analizei mediului ambiant în cadrul planificării strategiei poate fi determinat cu ajutorul unor întrebări, ca cele de mai jos:

1. Unde se află astăzi organizaţia? (Structura, tehnologia, servicii)

2. Unde trebuie să fie organizaţia în viitor? (Schimbări in structura, tehnologie, servicii)

3. Ce trebuie de făcut pentru ca organizaţia să-şi atingă scopul?

Factorii mediului ambiant se împart în 7 grupe:(vezi schema 20)

Factorii economici. Situaţia economică şi pronosticul schimbărilor influenţează asupra scopurilor organizaţiei. Aşa factori sunt:

- rata inflaţiei;

- nivelul şomajului;

- balanţa de plată internaţională (export - import);

- stabilitatea valutei naţionale;

- sistema impozitară trebuie prognozată şi apreciată permanent.

30. 
    Factorii mediului extern.
    

Factorii politici. Managerii trebuie să ţină cont de toate documentele, actele adoptate de organele politice.

Factorii de piaţă:

- schimbarea mediului demografic;

- ciclul de viaţă al produsului;

- forma pătrunderii pe piaţă.

Analiza acestor factori permite managerilor de a întări poziţia firmei pe piaţă.

Factori tehnologici. Schimbările în mediul ambiant, folosirea de către concurenţi a unei tehnologii noi poate să aducă la bancrotizarea firmei date.

Factori internaţionali. Firmele activează şi pe piaţa mondială. Managerii trebuie să controleze şi să aprecieze schimbările în acest domeniu.

Factori concurenţiali. Organizaţia nu poate să-şi permită să ignoreze reacţia concurenţilor săi. Managerul făcând analiza factorului concret trebuie să răspundă la 3 întrebări:

1. Care e ţelul, scopul concurentului?

2. Ce face concurentul?

3. Ce e în stare el să facă?

Analiza factorului concurenţial presupune 4 elemente diagnostice:

1. Analiza viitoarelor scopuri ale concurentului.

2. Analiza strategiei operative a concurentului.

3. Analiza posibilităţilor organizaţiei concurente.

4. Studierea avantajelor şi dezavantajelor concurenţilor.

Pentru ca managerii să poată stabili acest diagnostic, trebuie să răspundă la 4 întrebări:

1. Este satisfăcut concurentul cu situaţia în care se află?

2. Ce e în stare să întreprindă?

3. Ce părţi vulnerabile are?

4. Ce pericol poate provoca concurentul dat?

Analiza structurală şi strategia concurenţială.

Odată ce forţele care afectează concurenta au fost identificate şi sursele lor majore au fost diagnosticate, firma se afla intr-o postura de a-si formula punctele forte şi slabe fata de sector. Din punct de vedere strategic, punctele forte şi cele slabe cruciale sunt poziţiile firmei vis-â-vis de fiecare din aceste forte concurenţiale. 0 strategie concurenţială eficienta prevede acţiuni ofensive şi defensive cu scopul de a crea o poziţie defensivă împotriva acestor forte concurenţiale. în general, aceasta implica un număr de abordări posibile:

• Poziţionarea firmei astfel încât sa asigure cea mai buna apărare pentru spectrul existent de forte concurenţiale;

• Influenţarea raportului de forte prin mişcări strategice prin care sa îmbunătăţească poziţia relativa a firmei; sau

• Anticiparea schimbărilor în factorii care condiţionează forţele concurenţiale şi răspunderea prompta la ele, astfel explorând schimbarea prin alegerea strategiei corespunzătoare noului echilibru concurenţial înainte ca rivalii s-o conştientizeze.

Pentru a face fata celor 5 forte concurenţiale exista 3 abordări strategice de afaceri potenţiale pentru obţinerea unor performante superioare în raport cu alte firme din sector

1. Leadership global prin costuri;

2. Diferenţiere ca:

3. Localizarea.

Leadership-ul global prin costuri implica construcţia unor facilităţi de scara eficiente, urmărirea continua a reducerii costurilor datorita experienţei, controlul riguros al costurilor şi al celora de regie, evitarea consumatorilor marginali şi minimizarea costurilor în domeniile de cercetare şi dezvoltare, deservire, forţa de vânzări, publicitate ş.a.m.d. Costul scăzut în comparaţie cu concurenta devine filosofia întregii strategii, deşi calitatea, service-ul şi alte domenii nu pot fi neglijate.

Deţinerea unei poziţii cu costuri minime asigura firmei profituri peste medie în ciuda prezentei forţelor concurenţiale puternice. Poziţia ei de cost ii oferă firmei o defensiva împotriva rivalităţii, deoarece costurile ei mai mici înseamnă ca ea poate câştiga profituri după ce concurenţii şi-au diminuat profiturile datorita concurentei. Poziţia de leader prin costuri ii oferă firmei o defensiva împotriva cumpărătorilor puternici. Costul scăzut ii oferă o apărare împotriva furnizorilor puternici prin asigurarea unei flexibilităţi în confruntarea cu creşterile de preţ. Factorii care conduc la o poziţie cu costuri minime de obicei asigura bariere de intrare importante în termeni de economii de scara sau dezavantajele de cost. în final, poziţia de leader prin costuri plasează firma intr-o poziţie favorabila vis-a-vis de înlocuitori în comparaţie cu ceilalţi concurenţi din sector. Astfel, poziţia cu costurile cele mai mici protejează firma împotriva tuturor celor 5 forte concurenţiale, deoarece poate fi exercitata pentru erodarea profiturilor pana când concurentul cel mai apropiat va fi eliminat de pe piaţă, şi deoarece concurenţii cei mai puţin eficiento vor suferi primii în fata presiunilor concurenţiale

Atingerea unei dominări prin costuri deseori necesita o cota de piaţă relativă ridicata sau alte avantaje, ca de exemplu accesul preferenţial la materiile prime. De asemenea poate fi iminenta modelarea produselor pentru a uşura procesul de producţie, menţinerea unei linii largi de produse înrudite pentru distribuţia costurilor şi deservirea tuturor grupelor majore de consumatori pentru mărirea volumului. în schimb, implementarea unei strategii bazate pe costul cel mai mic necesita investiţii iniţiale mari în tehnologii modeme, preturi agresive şi pierderi iniţiale pentru construcţia segmentului de piaţă. Segmentul mare de piaţă poate permite economii în aprovizionare care micşorează costurile şi mai mult. Odată atinsa, poziţia cu costul cel mai mic asigura marje care pot fi reinvestite în echipamente noi şi facilităţi modeme cu scopul menţinerii costului cel mai mic.

A 2 strategie generica este una bazata pe diferenţierea produselor sau a serviciilor oferite de firma, creând ceva care e perceput de întregul sector ca fiind cava unic. Diferenţierea poate fi pe baza de (1) design sau imagine de marca, (2) tehnologie, (3) caracteristici, (4) service-ul clienţilor, (5) reţeaua de distribuţie sau alte dimensiuni. Diferenţierea, odată atinsa, e o strategie viabila pentru asigurarea unor profituri peste media sectoriala deoarece creează o poziţie defensivă împotriva celor 5 forte concurenţiale. Diferenţierea asigura izolarea fata de concurenta deoarece di cauza loialităţii consumatorilor şi sensibilităţii mai mici fata de preţ. Aceasta, de asemenea, măreşte marjele, care evita necesitatea unor costuri mici. Loialitatea consumatorilor care rezulta măreşte barierele de intrare. Diferenţierea asigura marje superioare cu care lupta împotriva furnizorilor puternici şi anihilează puterea consumatorilor, deoarece nu au o alta sursa de aprovizionare/cumpărare şi sunt mai puţin sensibil la preţ. în final, firma care şi-a construit o diferenţiere pentru obţinerea loialităţii consumatorilor va fi mai bine poziţionată fata de înlocuitori decât concurenţii săi.

Ultima strategie generica o reprezintă focalizarea pe un anumit grup de consumatori, pe un segment al liniei de produs sau pe o piaţă geografica bine delimitata; ca şi în cazul diferenţierii, focalizarea poate lua diferite forme. Cu toate ca strategiile de diferenţiere şi de dominare prin costuri sunt destinate unei abordări globale, întreaga strategie de focalizare este construita pentru deservirea unui segment de piaţă foarte bine, iar fiecare politica funcţională va fi formulata având aceasta în vedere. Strategia se bazează pe premisa ca firma e în stare sa servească un segment de piaţă îngust mai eficient şi mai eficace decât concurenţii care au adoptat o abordare globala a sectorului. Ca rezultat, fim-ia poate atinge fie o diferenţiere prin deservirea mai superioara a anumitor necesităţi ţintă sau sa ofere produsele la cele mai mici costuri, sau adoptând ambele abordări.

Chiar daca strategia de focalizare nu atinge acoperirea dominării prin costuri sau a diferenţierii, ea le poate implementa fie pe una fie pe amândouă vis-â-vis de segmentul sau de piaţă mai limitat şi mai îngust. Diferenţa dintre aceste strategii este prezentata în figura de mai jos:

31. 
    Avantajele strategice.
    

	Poziţia cu costurile minime	Unicitatea percepută de consumatori
Global	Diferenţiere	Dominarea prin costuri
Un segment specific	Focalizare

Firma care atinge focalizarea poate înregistra profituri peste medie. Focalizarea ei înseamnă ca firma are o poziţie de costuri minime în sectorul ei ţintă, o diferenţiere înaltă sau pe amândouă. După cum am discutat în contextul strategiilor de leadership prin costuri şi diferenţiere, aceste poziţii asigura poziţii defensive împotriva tuturor forţelor concurenţiale. Focalizarea poate fi utilizata, de asemenea, pentru selectarea segmentelor cele mai puţin sensibile fata de înlocuitori sau cu cei slabi concurenţi.

Riscurile strategiilor generice.

In general, riscurile urmăririi strategiilor generice pot fi de 2 feluri: prima, eşuarea atingerii şi menţinerii strategiei; a doua, evoluţia sectorului poate eroda strategia aleasa. Mai pe scurt, aceste strategii sunt menite asigurării anumitor bariere împotriva forţelor concurenţiale şi, nesurprinzător, ele implica diferite feluri de risc. Este important sa le explicăm pentru a uşura capacitatea de decizie referitor la aceste 3 alternative.

Dominaţia prin costuri impune câteva imperative firmei pentru a-si menţine poziţiile, ceea ce înseamnă reinvestirea în echipamente modeme, înlocuirea activelor uzate, evitarea proliferării liniei de produs şi starea de alerta fata de îmbunătăţirile tehnologice. Dominaţia prin costuri este vulnerabila aceloraşi riscuri legate de economiile de scara şi de efectele curbei de experienţa. Unele riscuri sunt de următoarea natura:

• Schimbările tehnologice care nulifică investiţiile trecute sau experienţa;

• Invadarea ne costisitoare de către noii veniţi sau urmăritori prin imitare, sau prin capacitatea acestora de a investi în facilităţi modeme;

• în abilitatea observării schimbărilor de produs sau de marketing necesare din cauza atenţiei acordate costurilor;

• Creşterea costurilor care îngustează abilitatea firmei de a menţine o diferenţa de preţ pentru a contrabalansa imaginea de marca sau alte abordări de diferenţiere.

Riscurile diferenţierii. Diferenţierea implica de asemenea o serie de riscuri:

• Diferenţa de cost dintre concurenţii cu costuri minime şi firma diferenţiată devine prea mare pentru diferenţierea de menţinere a loialităţii. Consumatorii, astfel, vor sacrifica unele trasaturi, servicii sau imagine posedate de firmele diferenţiate pentru realizarea de economii;

• Necesitatea pentru factorul de diferenţiere scade în ochii consumatorului, Aceasta se întâmplă odată ce consumatorii devin mai sofisticaţi;

• Imitarea îngustează diferenţierea perceputa, aceasta fiind în funcţie de gradul de maturitate a sectorului.

Riscurile focalizării. Focalizarea implica un alt set de riscuri:

• Diferenţa de cost dintre concurenţii globali şi firma focalizata se măreşte pentru eliminarea avantajelor de cost a deservirii unui segment mai îngust sau pentru compensarea diferenţei atinse de focalizare;

• Diferentele dintre produsele sau serviciile dorite de segmentul ţintă şi piaţă, în general, se îngustează;

• Concurenţii găsesc subpieţe în cadrul pieţei ţintă şi dejoacă focalizatorul.

Strategiile companiilor se deosebesc din mai multe puncte de vedere. Următoarele dimensiuni strategice acoperă diferentele posibile dintre opţiunile strategice a companiilor din sector:

• Specializarea: gradul de focalizare a eforturilor în funcţie de lăţimea liniei de produs, segmentele de consumatori ţintă, şi pieţele geografice deservite;

• Identificarea de marcă: gradul în care firma caută identificarea de marca în comparaţie cu competiţia bazata pe preţ sau alte variabile. Identificarea de marca poate fi atinsa printr-o varietate de metode ca publicitatea, forţele de vânzări sau o varietate de alte metode;

• Metoda push sau pull: gradul în care firma caută sa dezvolte identitatea de marca cu consumatorul final sau cu ajutorul canalelor de distribuţie;

• Selectarea canalelor: alegerea canalelor de distribuţie începând cu cele în proprietate privata şi terminând cu reţele de distribuţie mari;

• Calitatea produsului: nivelul de calitate în funcţie de materiile prime, caracteristici, aderenta la toleranta, trasaturi, şi altele;

• Dominanta tehnologică: gradul dominantei tehnologice sau a imitării. E important sa clarificam ca firma cu avantaje tehnologice nu înseamnă şi calitate superioare. Dominanta tehnologica şi calitatea nu sunt întotdeauna compatibile;

• Integrarea pe verticală: nivelul valorii adăugate reflectata de gradul de adoptare a integrării în amonte şi în aval;

• Nivelul costurilor: măsura în care firma caută o poziţie cu costuri minime în sector în producţie şi desfacere prin intermediul investiţiilor în facilităţi de minimizare a costurilor şi echipamente;

• Service-ul: gradul în care asigura servicii auxiliare aşa ca asistenta tehnica, reţeaua de deservire asigurata, creditarea şi altele. Acest aspect al strategiei poate fi privit ca o parte a integrării pe verticala, dar e important sa le separam pentru scopuri analitice;

• Politica de preţuri: poziţia relativa a firmei cu privire la preturi. Poziţia de preturi este înrudită cu alte variabile ca costurile şi calitatea, insa preţul e o variabila strategica distincta care trebuie tratată separat;

• Legăturile cu firma mamă: firma poate face parte dintr-un conglomerat diversificat, poate fi o parte a unui sector general de afaceri înrudite, poate fi o reprezentanta a unei firme străine şi altele;

• Legăturile cu autorităţile de stat: guvernele pot asigura resurse sau alta asistenta firmei, sau invers poate regla firma sau influenta obiectivele acesteia.

Pentru a stabili grupurile strategice trebuie de parcurs următoarele etape.

Prima etapa consta în identificarea strategiilor tuturor concurenţilor din sector. Aceasta activitate permite cartografierea sectorului în grupuri strategice. Un grup strategic reprezintă un grup de firme care urmăresc aceleaşi abordări strategice. Sectorul poate consta dintr-un singur grup când toate firmele urmăresc aceeaşi abordare strategica sau o strategie similara cu dimensiuni strategice diferite. în alta extrema, fiecare firma ar putea sa aibă un grup strategic distinct. De obicei, exista câteva grupe strategice care acoperă diferentele strategice majore în cadrul sectorului. Grupurile strategice sunt prezente din mai multe motive aşa ca punctele forte şi slabe, momentele diferita de intrare în sector, şi accidentele istorice. Oricum, odată formate, firmele din acelaşi grup vor fi asemănătoare în strategiile adoptate, cu toate ca orizontul poate fi diferit. Firmele au tendinţa sa aibă sa aibă aceeaşi cota de piaţă şi sa fie afectate şi sa răspundă în mod asemănător evenimentelor din exterior sau mişcărilor concurenţiale din cauza strategiilor similare. Aceasta ultima caracteristica este importanta în utilizarea segmentării strategice în scopuri de planificare. Grupurile strategice dintr-un sector pot fi reprezentate pe o harta ipotetica ca cea din figura de mai jos:

Este util de a reprezenta cota de piaţă colectiva a fiecărui grup strategic proporţional cu mărimea cercurilor.

In ultima instanţă, fiecare firma e unica şi clasificarea lor în grupe strategice în mod inevitabil ridica semne de întrebare cu privire la gradul diferenţierilor strategice. Aceste semne de întrebare sunt destul de importante în cazul analizei structurale: diferente în strategii în definirea grupurilor strategice, daca afectează poziţiile structurale a firmelor. Profitabilitatea firmelor din diferite grupuri strategice deseori e diferita, în afara de posibilităţile lor de implementare, deoarece cele 5 forte concurenţiale nu vor avea acelaşi impact asupra diferitor grupuri strategice.

32.