Management

4.3.Funcţia de organizare.

Funcţia de organizare constă în crearea structurii formale ale organizaţiei, selecţionarea cadrelor necesare pentru realizarea hotărârilor adoptate la etapa de planificare.

În funcţia de organizare e necesar de menţionat două elemente principale:

1) structura organizatorică;

2) principiile organizatorice. De regulă, structura organizatorică a unei firma industrială constă din: (vezi schema 8.)

34. 
    Tip de structură organizatorică
    

Structurile organizatorice pot fi clasificate în şase grupe mari:

• 
  liniară;
  
• 
  funcţională;
  
• 
  liniar-funcţională;
  
• 
  structura de comitet;
  
• 
  structura de matrice;
  
• 
  structura de tip program-ţel, program-scop. scop.
  

1) Liniară - toate subdiviziunile, sectoarele se supun, sunt conduse de un conducător.

2) Funcţională - diviziunea aparatului de gestiune pe funcţii de conducere, fiecare lucrător, în dependenţă de funcţia sa, are conducător funcţional.

3) Liniar-funcţională - îmbinarea structurii liniare cu cea funcţională.

4) De comitet (comisie) - organe de conducere colectivă (consiliul, congresul, cârmuirea).

5) De matrice - în cazurile când un lucrător, sau specialist se subordonează la doi şi mai mulţi conducători.

6) Programul - scop se formează din specialiştii mai multor secţii, subdiviziuni pentru realizarea unui scop - ţel.

Multe firme folosesc structura liniar-funcţională. De exemplu, compania "Marx end Spenser".

În Marea Britanie firmei "Marx end Spenser" îi aparţin 260 de magazine, cu un personal de lucrători de circa 46 mii; în afară de aceasta, firma are aproape 200 de magazine în Canada, Franţa, Belgia, Australia, Islanda, Hong Kong, 37% din sortimentul de mărfuri realizate - mărfuri alimentare, 15% din realizarea totală a îmbrăcămintei şi încălţămintei în Marea Britanie. Magazinele companiei "Marx end Spenser" vând pe piaţa internă numai producţia care este produsă sub marca de firmă "Sent-Maicl".

35. 
    Structura organizatorică (de tip liniar-funcţională) a companiei "Marx end Spenser".
    

36. 
    Structura organizatorică a unui magazin al companiei "Marx end Spenser".
    

1. Cadre de merceologi tehnologi.

2. Cadre administrative.

3. Administratorii de cadre ale magazinelor.

4. Angajarea (eliberarea) personalului.

5. Salarizarea şi stimularea materială.

6. Pensie.

7. Pregătirea şi reciclarea.

8. Selectarea conducătorilor.

9. Angajarea şefilor serviciilor de cadre.

10. Cadrele firmei.

11. Problemele financiare ale cadrelor

Noţiunea de structură organizatorică este strâns legată de aşa noţiuni ca: centralizarea şi descentralizarea structurii aparatului de conducere.

În companiile cu o structură strict centralizată, procesul de luare a deciziilor (hotărârilor) este concentrat în mâinile conducătorului, sau ale unei subdiviziuni.

37. 
    Structura organizatorică a secţiei de cadre a firmei "Marx end Spenser".
    

Părţile pozitive şi negative ale centralismului în procesul de conducere:

Avantajele:

1. Deciziile sunt luate de un singur conducător - specialist în problema dată.

2. Persoanele ce elaborează decizia au un nivel de pregătire profesională mai înalt decât conducătorii liniari.

3. înlăturarea dublării în procesul de pregătire şi adoptare a deciziilor.

4. Centralizarea funcţiilor decizorii într-o singură subdiviziune dă posibilitatea de a specializa şi perfecţiona cadrele de conducere.

5. Permite de a coordona deciziile adoptate, la toate nivelurile organizatorice.

Dezavantajele:

1. Decizia e adoptată de un conducător care nu cunoaşte pe deplin problema dată.

2. Conducătorii n-au contacte permanente cu subalternii lor.

3. E nevoie de mult timp pentru a aduce la cunoştinţa lucrătorilor deciziile adoptate.

4. Conducătorii primului nivel (de întreprinderi, magazine) sunt înlăturaţi de la procesul elaborării şi luării deciziilor - nemulţumirea lor - lipsa de satisfacţie de pe urma muncii lor.

5. Probabilitatea adoptării deciziilor greşite, e destul de mare, mau ales în problemele operative.

Structura descentralizată - în procesul de pregătire, primire a deciziilor participă nu numai conducătorii nivelului de sus, ci şi specialiştii, şefii de secţii, subdiviziuni.

Descentralismul în conducere.

Avantajele:

1. Deciziile sunt adoptate într-un timp extrem de scurt, repede.

2. Deciziile sunt luate de conducătorii funcţionali care dispun de informaţie completă în problema dată.

3. Permite reciclarea continuă a cadrelor de conducători ai nivelului mijlociu.

Dezavantajele:

1. Deciziile nu întotdeauna conţin informaţia necesară, e slabă coordonarea între subdiviziuni şi lucrători.

2. Conducătorii subdiviziunilor sunt cointeresaţi în rezultatele bune ale funcţionării numai a secţiilor lor, în dauna intereselor companiei, firmei.

3. Nu permite folosirea la maximum a unificării şi standardizării procesului de conducere.

Un loc important în funcţia de organizare îl joacă principiile organizatorice.

Unul din principiile de bază ale organizării este principiul de angajare şi selectare a cadrelor. Lucrătorul angajat la lucru îşi asumă unele drepturi - condiţii normale de lucru, stimularea muncii, condiţii de odihnă şi îndatoriri - obligaţiuni - calitatea muncii, regulile de lucru. Conducătorul întreprinderii are dreptul de-a controla munca subalternilor, a-i stimula sau pedepsi - material, moral, în acelaşi timp e dator să creeze condiţiile necesare de muncă pentru subalternii săi, ce le-ar permite să-şi folosească la maximum potenţialul intelectual şi fizic.

În relaţiile dintre conducător şi subaltern un rol important îi revine principiului delegării împuternicirilor, drepturilor, datorită cărora subalternul are dreptul de a participa de sine stătător la procesul de conducere.

Există 5 principii de delegare a împuternicirilor:

1) diapazonul de control;

2) răspunderii fixe;

3) corespunderii drepturilor şi obligaţiunilor;

4) transmiterea răspunderii la nivelul cel mai jos al scării ierarhice;

5) dării de seamă.

1) Principiul diapazonului de control - pentru fiecare conducător există o limită optimă a numărului de subalterni care direct se supun lui.

Factorii principali care determină acest număr pot fi:

- Capacităţile individuale ale conducătorului, în procesul de planificare a diapazonului e necesară orientarea la omul cu capacităţi medii.

- Capacităţile lucrătorilor-subalternilor.

- Tipul de lucru - folosirea maşinilor şi mijloacelor tehnice. De exemplu conducătorul unei secţii de producţie - maistrul - tehnologul poate să aibă un număr mai mare de subalterni decât şeful depozitului unui magazin.

- Repartizarea teritorială a întreprinderii sau a subdiviziunilor. De exemplu: un şef de magazin poate să efectueze un control direct asupra 20-30 de lucrători, iar şeful secţiei de planificare a asociaţiei nu este în stare.

- Motivaţia şi satisfacţia lucrătorilor generată de lucru, de funcţiile îndeplinite. Cu cât gradul de satisfacţie e mai scăzut, cu atât conducătorul trebuie să acorde mai multă vreme respectivului lucrător, fiindcă subalternul nesatisfăcut de condiţiile de lucru va munci neproductiv, şi necalitativ.

- însemnătatea, importanţa lucrului îndeplinit de subalterni. Conducătorul de firmă, companie, asociaţie nu poate să controleze un număr prea mare de subalterni, deoarece subalternii îndeplinesc funcţii de mare importanţă, şi la rândul lor au şi ei subalterni pe care de acum îi controlează direct.

2) Principiul răspunderii fixe - exacte. Delegarea împuternicirilor nu-l lipseşte pe conducător de răspundere - în caz când subalternul nu a ştiut să folosească corect drepturile transmise, răspund ambii. De exemplu, conducătorul asociaţiei l-a însărcinat pe economist să răspundă la o scrisoare-cerere din partea comitetului executiv. Documentul pregătit de specialist a fost iscălit de conducător, fără să fie examinat. Răspunderea o poartă conducătorul, în primul rând.

3) Principiul corespunderii drepturilor şi obligaţiunilor. Volumul drepturilor delegate subalternului trebuie să corespundă optimal volumului de obligaţii delegate în acelaşi timp. De exemplu, şeful magazinului a prezentat un raport şefului asociaţiei în care a cerut să fie eliberaţi de la lucru lucrători care sistematic încalcă regimul, nu-şi îndeplinesc obligaţiunile de serviciu. Şeful asociaţiei n-a luat măsurile cuvenite. Peste 3 zile lucrătorii nu s-au prezentat la lucru şi, ca rezultat, una din secţiile magazinului n-a lucrat timp de 4 ore.

4) Principiul transmiterii răspunderii - orice însărcinare trebuie să fie transmisă subalternului numai în cazul când conducătorul este convins, că subalternul este în stare s-o execute. în acelaşi timp, conducătorul, pornind de la însemnătatea problemei, trebuie să se orienteze just - cărui subaltern să-i transmită răspunderea. De exemplu, pentru a pregăti o informaţie pentru o scrisoare de răspuns în problemele tehnicii securităţii, conducătorul întreprinderii trebuie să-i transmită răspunderea direct inginerului de resort (competent).

5) Principiul dării de seamă. în caz când subalternul nu poate să îndeplinească la timp, calitativ însărcinarea, el e dator să raporteze despre aceasta conducătorului.

În procesul delegării împuternicirilor conducătorul e obligat să respecte următoarele reguli:

a) să fie convins că subalternul a înţeles just şi pe deplin însărcinarea. Nu e de ajuns, să-i întrebaţi - " Ai înţeles sau nu " - în majoritatea cazurilor răspunsul va fi - "da", mai raţional este să cereţi de la subaltern să vă explice, ce are de făcut, ce rezultat aşteptaţi de la el;

b) conducătorul e dator se determine data îndeplinirii de către subaltern a însărcinării;

c) conducătorul e dator permanent să-i înveţe pe subalterni să îndeplinească funcţii noi, pe care mai pe urmă conducătorul le va delega lor;

d) conducătorul nu trebuie să permită delegarea subalternilor săi de împuterniciri ne sancţionate - de la alţi conducători de acelaşi nivel, sau să îndeplinească lucrul care intră în funcţiile directe ale subalternului. Subalternii trebuie să se înveţe să lucreze de sine stătător, să folosească la maximum aşa calităţi ca - imaginaţia, iniţiativa, creaţia;

e) fiecare lucrător, specialist al întreprinderii, magazinului, asociaţiei e necesar să aibă numai un conducător nemijlocit, direct, să fie înlăturată dublarea în procesul de dirijare.

4.4.Studii de caz: Componentele structurii organizaţionale.

Testul 1. Organizarea şcolii de business.

Scopul este de a ajuta studenţii să înveţe cum să aplice principiile de organizare în proiectarea unei organizaţii.

Nivelul 1. Activitatea individuală (10 minute).

Nivelul 2. Activitatea în echipe mici (20 minute).

Nivelul 3. Discuţii (15 minute).

Procedeul.

Nivelul 1. Fiecare student trebuie să studieze Problema situaţie a şcolii de business.

Problema situaţie a şcolii de business.

Sunteţi membru al Consiliului Studenţesc a Şcolii de Business din cadrul Universităţii Valley. Noul decan a şcolii a rugat Consiliul Studenţesc să ofere sugestii asupra modului de organizare a şcolii astfel ca ea să asigure optimul de servicii pentru toţi cei implicaţi.

Universitatea Valley este susţinută de taxele plătite de studenţi. Şcoala sa de Business are 4.000 studenţi în business şi 300 MBA studenţi în aria urbană cu o populaţie de 500.000. Necesarul de personal se prezintă astfel:

(1)Postul de decan plus următoarele:

(1)Secretară;

(1)Asistent administrativ;

(1)Funcţionar de acumulare a fondurilor.

(2)Posturi asociate postului de decan:

(1)Postul de administrator licenţiat;

(1)Administrator consultant pentru studenţi;

(3)Consilieri studenţeşti.

(141)Profesori pentru facultăţi după cum urmează:

(15) Facultatea de Contabilitatea;

(15) Facultatea de Economia;

(15) Facultatea de Finanţe;

(15) Facultatea de Business Internaţional;

(15) Facultatea de Management;

(15) Facultatea de Sisteme informaţionale în management;

(15) Facultatea de Marketing.

(8)Şef de catedră.

(1)Biroul de cercetare responsabil pentru:

(1) Director pentru/şi cercetare.

(2)asistente

(1)Director principal.

(2)asistente

(1)Redactor-şef (la ziar)

(2)asistente

(1)Administratorul seriei de cursuri privind micul business.

(1)Şef de studii responsabil pentru:

(1)Administratorul Centrului de dezvoltare a managementului.

(3)asistente

(1)Administratorul educaţiei cooperante.

(1)Administratorul dispozitivelor responsabil pentru:

(1)Coordonatorul echipamentului.

(1)Coordonatorul laboratorului.

(1)Coordonatorul Centrului de redactare.

(6)Asistente

(4)Secretare

Pe lângă aceasta Şcoală de Business are un Consiliu de Consultanţă compus din liderii locali a căror rol este de a consulta decanul în diferite probleme. Mai există şi grupul Asociaţilor compusă din persoanele car au contribuit cu sume mari de bani, echipamente şi servicii. în final mai este şi Consiliul Studenţesc compus din membri ai organizaţiei studenţeşti de business. Consiliul Studenţesc a fost fondat pentru a facilita comunicarea între Şcoala de Business şi studenţii săi.

Utilizând informaţia de mai sus creaţi un tabel/schemă cu o structură optimă pentru Şcoala de Business pe pagina următoare.

Nivelul 2. Profesorul va împărţi grupa în echipe mici. Fiecare echipă va perfecţiona schema cu structura organizaţională a Şcolii de Business de la pag. 74 bazându-se pe informaţia din Problema Situaţie a Şcolii de Business.

Nivelul 3. Reprezentanţii echipelor vor prezenta deciziile echipelor.

Întrebări pentru discuţii.

Care departamente au fost cel mai des utilizate de studenţi? Care tip de departamentalizare?

Care sunt avantajele şi dezavantajele tipurilor de departamentalizare utilizate de studenţi?

Credeţi că sfera de control este aceeaşi în toate domeniile?

Testul 2. Analiza schemei organizaţiei.

Scopul este de a ajuta studenţii să înţeleagă relaţiile organizaţionale reprezentate de funcţiile (rolurile) de bază care se găsesc în schema organizaţiei.

Nivelul 1. Activitate individuală (înaintea orelor).

Nivelul 2. Activitatea în echipe mici (30 minute).

Nivelul 3. Discuţii (15 minute).

Procedeul.

Nivelul 1. înaintea orelor fiecare student trebuie să recapituleze materialul teoretic referitor la concepţiile organizaţionale critice, aşa ca sfera de control, înţelegerea comenzilor, seria (lanţul) de comenzi, limitele, domeniul/sfera şi personalul.

Nivelul 2. Profesorul va împărţi grupa în echipe mici. Fiecare echipă va studia schema organizaţională pentru corporaţia Chaos de la pag. 76-77 şi va completa foaia cu Problemele Corporaţiei Chaos de la pag. 77. Fiecare echipă va mai avea sarcina de a reconstrui o porţiune din organizaţie la pag. 77. de exemplu se poate da sarcina de a organiza următoarele elemente ale Corporaţiei Chaos.

• 
  Rolul/funcţia Vicepreşedintelui.
  
• 
  Rolul/funcţia personalului.
  
• 
  Rolul/funcţia marketingului.
  
• 
  Rolul/funcţia finanţelor.
  
• 
  Rolul/funcţia producţiei.
  
• 
  Rolul/funcţia de asigurare a calităţii.
  
• 
  Rolul tehnologiei, inginerice tehnice.
  

Nivelul 3. Reprezentanţii echipelor vor prezenta rapoarte privind problemele organizaţionale ale Corporaţiei Chaos şi sugestiile pentru acţiunile de corectare.



Testul 3. Cercetarea aptitudinilor de delegare.

Scopul este de a ajuta studenţii să pătrundă, să înţeleagă procesul de delegare şi aptitudinile necesare.

Nivelul 1. Activitate individuală (15 minute).

Nivelul 2. Activitate în echipe mici (15 minute).

Nivelul 3. Discuţii (15 minute).

Procedeul.

Nivelul 1. Fiecare student trebuie să complecteze şi să evalueze Cercetarea aptitudinilor de delegare de la pag. 79-80. Studenţii trebuie să-şi amintească o situaţie în care ei au avut oportunitatea să delegheze responsabilitatea lor altora. Dacă n-au avut astfel de experienţe trebuie să-şi imagineze cum vor acţiona ei în astfel de situaţii. Apoi ei trebuie să răspundă la fiecare afirmaţie încercuind răspunsul care reflectă cel mai bine aptitudinea sau comportamentul lor.

Nivelul 2. Profesorul va împărţi grupa în echipe mici. Fiecare echipă trebuie să compare punctajele individuale şi să calculeze punctajul mediu al echipei şi să răspundă la întrebările propuse pentru discuţie.

Nivelul 3. Profesorul va calcula punctajul mediu al grupei pe baza punctajelor medii a echipelor. Apoi reprezentanţii echipelor vor prezenta răspunsurile echipei la întrebări.

Întrebări pentru discuţie.

Cu care afirmaţie majoritatea studenţilor au fost de acord sau împotrivă?

De ce trebuie să ţinem cont sau ce cauzează diferenţe în punctajele individuale?

Cum pot fi utilizate eficient rezultatele acestei cercetări?

4.5.Funcţia de motivare.

Motivaţia e un proces de orientare a stimulentelor, cu un scop (scop) anumit.

Încă în 1914 Taylor a menţionat că salariul bun şi cheltuielile mici constituie baza unei conduceri eficiente.

Pentru a atinge aceste scopuri - creşterea salariului şi micşorarea cheltuielilor el propunea următoarele principii:

- fiecărui lucrător trebuie să i se dea numai asemenea sarcini, pe care el e în stare să le îndeplinească;

- fiecare lucrător trebuie stimulat pentru a atinge o productivitate maximă;

- lucrătorului, care lucrează mai bine ca un lucrător mediu, să i se mărească leafa cu 80-100% faţă de leafa medie.

Taylor susţinea idea că lucrătorul mediu are tendinţa de delăsare în muncă, nu doreşte să-şi folosească în procesul de producere la maximum potenţialul său fizic şi intelectual.

Pentru a înlătura această tendinţă, Taylor a propus introducerea în procesul de lucru a normei de producere. Taylor a propus două variante de norme:

- normative raţionale şi optimale ale operaţiilor şi procedurilor în procesul de lucru;

- normative de timp - cât timp e necesar pentru a îndeplini corect un lucru.

Pe baza acestor normative Taylor a propus folosirea la stimularea muncitorilor a plăţii în acord - salariul în acord - ce a permis ridicarea interesării lucrătorilor în calitatea şi cantitatea lucrului efectuat.

În afară de mărimea salariului, motivaţia lucrătorului depinde într-o mare măsură şi de cerinţele fiecărui lucrător. Specialistul Maslow a clasificat cerinţele, care îl fac pe om să lucreze, în următoarele grupe:

1) cerinţe fiziologice - mâncarea, somnul, etc.;

2) cerinţa de-aşi asigura securitatea să fie absolut sigur în viaţă - ca un rezultat al acestei cerinţe este tendinţa, năzuinţa, oamenilor să adune o anumită sumă de bani, să păstreze banii la băncile de stat, să se asigure (încheierea unui contract de asigurare);

3) cerinţa de a face parte dintr-o anumită grupă a societăţii, pentru aşi satisface necesităţile sociale - întâlnirile cu alte persoane, discuţiile cu ele, jocurile sportive, necesitatea de a avea un hobby etc.

4) cerinţa de a simţi stima, respectul colegilor săi, recunoaşterea din partea lor a metodelor sale de lucru, recunoaşterea meritelor sale de către şefi şi subalterni;

5) cerinţa de autoconfirmare - se evidenţiază prin aceea că fiecare lucrător doreşte să-şi manifeste din plin capacităţile.

Toate cerinţele menţionate acţionează în acelaşi timp, simultan, însă în primul rând este nevoie de a satisface cerinţele 1 şi 2 şi numai după aceea 3,4,5.

Satisfacerea în procesul de lucru a cerinţelor menţionate permite de a obţine satisfacţia de pe urma muncii prestate. în procesul de muncă acţionează următorii factori, care au fost sistematizaţi de F.Gertsberg:

1) succesele de muncă şi rezultatele muncii;

2) recunoaşterea de către colegi, conducător, subalterni a meritelor obţinute;

3) procesul de muncă propriu-zis (condiţiile de lucru);

4) gradul, măsură de răspundere pentru munca încredinţată;

5) posibilitatea mişcării pe scara ierarhică;

6) posibilitatea de aşi mări, ridica, nivelul profesional.

Tot F.Gertsberg a sistematizat şi factorii care diminuează satisfacţia lucrătorului, (nerespectarea şi ignorarea lor) şi anume:

1) garanţia lucrului, postului ocupat;

2) statutul social;

3) politica firmei faţă de lucrători;

4) condiţiile de lucru;

5) atitudinea şefului, conducătorului faţă de lucrători;

6) înclinaţiile personale;

7) relaţiile cu colegii;

8) salariul, stimulentele materiale.

Fiecare din factorii menţionaţi, în cazul când nu sunt respectaţi, pot să micşoreze şi nivelul de satisfacţie faţă de lucru, firmele tind să asigure la maximum pentru angajaţi respectarea optimă a acestor factori.

4.6.Studii de caz: Motivarea performanţelor angajaţilor.

Testul 1. Ce aşteaptă studenţii de la munca lor?

Scopul este de a ajuta studenţii să trateze problema valorilor muncii şi ce caută să găsească în postul lor.

Nivelul 1. Activitate individuală (înaintea orelor).

Nivelul 2. Activitate în echipe mici (30 minute).

Nivelul 3. Discuţii (15 minute).

Procedeul.

Nivelul 1. înaintea orelor fiecare student trebuie să completeze ancheta "Valorile postului/muncii"

Instrucţiuni asupra anchetei “Valorile postului/muncii”

1. 
   Ce aşteptaţi de la postul/îndeletnicirea Dvs.? Răspundeţi în coloana 1 ordonând valorile expuse de la 1 la 14 (1 pentru cea mai importantă, 14 pentru ultima)
   
2. 
   Vor aprecia mai mult bărbaţii sau femeile această valoare? Răspundeţi în coloana 2, plasaţi B dacă credeţi că bărbaţii o vor aprecia mai mult şi F în caz contrar.
   
3. 
   Cum credeţi că vor aprecia aceste valori recruţii instituţiilor de angajare (noii angajaţi) şi studenţii. Răspundeţi în coloana 3 cu "+" dacă consideraţi că recruţii vor aprecia aceste valori mai înalt decât studenţii sau "-" dacă credeţi că recruţii le vor aprecia mai puţin.
   
4. 
   Cum va aprecia aceste valori profesorul de management. Răspundeţi în coloana 4 cu "+" dacă consideraţi că profesorul le va evalua mai înalt sau cu "-" în caz contrar.
   

Nivelul 2. Profesorul va împărţi grupa în echipe mici. Fiecare echipă va calcula evaluarea medie a grupei pentru fiecare valoare.

Nivelul 3. Reprezentanţii echipelor vor prezenta rapoartele echipelor.

Ancheta “Valorile postului/muncii”

Valorile

Evaluarea Dvs.

Sexul B sau F

Recruţii “+” sau “-”

Profesorul “+” sau “-”

Condiţiile de muncă.

Munca cu oamenii.

Avantaje în plus la leafă.

Provocarea (la întrecere).

Localizarea muncii.

Dezvoltarea personală.

Tipul muncii.

Denumirea postului.

Programe de perfecţionare.

Avansare.

Salariu.

Reputaţia companiei.

Securitatea muncii.

Libertatea la locul de muncă.