Management
Strategia şi structura managementului multinaţional japonez
Yüklə 1,68 Mb.
|
- Bu səhifədəki naviqasiya:
- Tema 13.Particularităţile managementului scandinav.
Strategia şi structura managementului multinaţional japonez.  Pentru a înţelege ce prezintă sistemul managementului multinaţional în cadrul firmelor japoneze să încercăm pe baza exemplelor să analizăm practica, interacţiunea şi relaţiile filialelor cu firma mamă. Spre exemplu: Filiala care se orientează spre piaţa internă fabrica producţie care înlocuieşte producţia respectivă de import în ţara unde se află. Pornind de la datele MITI (Minister of International Trade and Industri), acest scop îl, au 78% din filialele firmelor de prelucrare (analiza a fost efectuată în 3200 filiale ale 1250 companii mame). Filialele de tipul II alcătuiesc 15%, după MITI, din companiile de prelucrare. Filiala firmei “Maţuşita” din Malaiezia produce televizoare pentru realizare în această federaţie. Filiala “Nippon electric compani” (NEC) în Malaiezia produce scheme integrale cu cheltuieli mai mici decât în Japonia. Parţial aceasta este posibil ca rezultat al apropierii producţiei de piaţa de desfacere şi fiindcă schemele integrale sunt exportate în toată lumea. Iar filiala firmei “Maţusita” din Marea Britanie ce produce televizoare culor este învingătoare în lupta de concurenţă, fiindcă are cheltuieli mai mici. Filiala concurează cu alţi producători de televizoare şi îşi realizează producţia în ţările “Pieţei comune”. Filialele de tipul III constituie ca volum de 6%, conform MITI. Procentul mic al acestor filiale se explică prin faptul că obţinerea resurselor de către multe companii se efectuează şi prin alte filiale, în care compania-mamă are 25% de acţiuni. Colaborarea economică - filiala de tipul IV - este de fapt scopul oricărei filiale şi acest scop în anumite condiţii devine principal în politica de investiţii a companiei-mame. Internaţionalizarea influenţează asupra funcţionării companiei-mame şi asupra eficienţei sistemului comun de management “Compania-filială”. Succesul filialei se determină pe baza produsului obţinut prin activitatea comună:
Pentru transferarea reuşită a tehnologiei şi asigurarea ratei profitului trebuie să fie folosite raţional metodele de organizare şi control ale companiei-mame. Un element important în managementul multinaţional îl constituie centrul strategic. Organizarea centrului strategic de conducere în compania mamă are următoarele stadii de dezvoltare:
Multe companii încep cu tipul 5 de dirijare, dar realizarea mărfurilor peste hotarele ţării este efectuată prin intermediul unei firme speciale de comerţ sub controlul secţiei de export. în cadrul corporaţiei, la care volumul exportului este foarte mare, sub conducerea secţiei de export se formează o filială de producţie în străinătate de tipul 2, dar producţia se controlează de secţia de producţie şi sistemul de dirijare se transformă în tip de matrice. Un asemenea tip poate fi considerată organizarea dirijării la “Toyota”. Pe măsura creşterii investiţiilor secţia internaţională organizează şi controlează şi filialele de producţie şi firmele de comerţ-fiice. Filiala este controlată şi de secţia de producţie, de aceea tipul de conducere este organizaţia de matrice. asemenea structuri se folosesc în firmele “Maţusita”, “Soni”, “Hitaci”, “Adzimonoto”. Activitatea secţiei internaţionale trebuie să fie foarte diversă din cauză, că condiţiile sociale în Japonia şi alte ţări occidentale sunt foarte diferite. Pentru a învinge dificultăţile este necesară o dirijare specială a secţiei internaţionale a corporaţiei. “IBM” foloseşte o mie de specialişti străini în organizaţia sa centrală şi mulţi străini în calitate de manageri şi administratori. “Royal datci – Shell” şi “Iunilever” de asemenea au manageri şi administratori din două ţări. Aceste cazuri constituie mai degrabă o excepţie decât regulă, multe corporaţii americane şi cele vest europene au puţini străini în eşalonul de sus al corporaţiei internaţionale, spre exemplu în cele engleze s-a dovedit, că din 1000 de manageri numai 57 sunt străini. În corporaţiile japoneze nu există nici un străin în organul superior de conducere şi la nivelul mediu, un asemenea stil de selectarea personalului de manageri superiori este caracteristic pentru astfel de firme internaţionale, ca renumitele “Maţusita” şi “Torai”. Folosirea acestui tip de organizare managerială de conducere are 2 explicaţii:
Prezintă interes procesul de control în relaţiile companie – filială. Categoria control nu întotdeauna e acceptată de angajaţii din filiale, însă controlul este necesar pentru transmiterea cunoştinţelor tehnico-ştiinţifice şi a experienţei avansate în domeniul organizării procesului de producţie, precum şi pentru corela succesul între compania mamă şi filială. Sunt acceptate toate metodele de control:
În mediu cota acţiunilor, pe care le posedă compania-mamă japoneză în filiale este mai mică decât în corporaţiile internaţionale, cele americane sau engleze. Cauza este evidentă:
De exemplu: în Republica Filipine, legile despre stimularea investiţiilor permit să posezi 100% acţiuni ale întreprinderilor noi, 50% ale întreprinderilor de prioritate, la celelalte întreprinderi ce nu sunt limitate de lege 30%. Structura organizatorică a filialei se formează conform algoritmului: Stadiul 1. Crearea firmei de comerţ. Mai întâi se formează reţeaua de realizare şi pe urmă filiala de producţie. Integrarea producţiei şi realizării se efectuează prin coordonarea activităţii firmelor de comerţ şi producţie. Stadiul 2. Se formează compania regională ce uneşte producţia şi realizarea. De această structură se foloseşte compania “Soni” în SUA şi în Marea Britanie, “Maţusita electric” - în SUA. Conducerea superioară a filialei. 1. Consiliul de directori. Când compania-mamă posedă aproape 50% din capitalul companiei-fiice, jumătate din directori sunt propuşi din lucrătorii locali. Aceasta e o metodă vitală de integrare a firmei în ţara dată. În filiala “Maţusita” în Malaiezia din 10 directori 4 sunt malaiezieni şi 6 japonezi; din care 4 locuiesc în Tochio. Un număr atât de mare de directori locali nu corespunde stilului corporaţiilor Japoneze în cadrul ţării. Când capitalul aparţine sută la sută companiei-mamă, majoritatea directorilor sunt japonezi şi câţiva specialişti - locali. Filiala “Soni” din Marea Britanie are 4 directori: 3-japonezi, dintre care 2 locuiesc la Tochio şi un director organizator - englez. Filiala engleza a firmei “Maţusita” are 5 directori: 4 - japonezi şi un englez, toţi au avansat din cadrul firmei. 2. Conducerea generală. Majoritatea corporaţiilor japoneze din cadrul ţării au “comitet de dirijare” alcătuit din directori aleşi. Acest sistem funcţionează şi în filialele din străinătate. în majoritatea cazurilor conducătorii superiori alcătuiesc “comitetul da dirijare” care este convocat o dată pe săptămână sau la două săptămâni şi ia decizii. Astfel filiala firmei “Maţuşita” în Malaiezia are 2 manageri japonezi şi 4 - locali, fiecare este responsabil de o anumită secţie, se întrunesc de 2 ori pe lună.
Deci, tradiţia luării deciziilor colective este transmisă din eşalonul de sus de dirijare şi în filiale japoneze. Există 3 tipuri de dirijare, clasificate după locul pe care îl ocupă managerii japonezi. 1. Preşedintele, directorul întreprinderii şi conducătorii tuturor secţiilor - japonezi. Acest tip de conducere este folosit de firmele tinere sau de companiile ce sunt orientate spre ridicarea eficacităţii producţiei. 2. Directorul întreprinderii, conducătorii secţiei de finanţe şi secţiei tehnologice - japonezi. Secţia tehnologica are un personal mare de ingineri japonezi. Acest tip de conducere este folosit în companiile ce produc tehnică complicată. 3. Directorul întreprinderii şi conducătorul secţiei financiare - japonezi. Alţi japonezi ocupă locuri de adjuncţi şi consilieri a conducătorilor în alte secţii. Acest tip de conducere este caracteristic pentru filialele cu o experienţă bogată. Alegerea tipului de conducere depinde de următorii factori;
Aceste momente sunt caracteristice mai mult filialelor corporaţiilor japoneze. decât filialelor americane. Analizând numărul specialiştilor în filiale, Tochio Cono a explicat: 42% din toţi managerii filialelor ce aparţin corporaţiilor japoneze sunt japonezi - în ramurile de prelucrare şi 70% de manageri - în filialele de comerţ. Numărul de americani în filialele japoneze ale corporaţiilor americane aste foarte mic sau este egal cu zero. Aceasta se explică prin necesitatea de a folosi stilul japonez de conducere şi prin susţinerea contactelor - permanente cu Japonia. în ţările unde sunt plasate filialele e greu de găsit manageri buni, ce posedă liber limba Japoneză. Succesul filialelor din străinătate este foarte important pentru lucrătorii acestor filiale, iar profitul obţinut de ele este foarte important pentru ţara pe teritoriul căreia funcţionează. însă, succesul activităţii firmelor-fiice se atinge numai prin conducerea bună. Ţările ce le găzduiesc, înţeleg această legătură dintre nivelul de conducere a filialei şi avantajele pe care le au. Când vine vorba despre filialele corporaţiilor străine în Japonia, situaţia în privinţa cadrelor locale este de altă natura. Specialiştii japonezi de conducere posedă liber limba engleză. şi ceea ce este mai important ştiu cum trebuie să folosească stilul japonez, experienţa dirijării, fiindcă aceasta este condiţia principală - lucrul bun şi competenţa. Ei ştiu mai bine decât străinii cum trebuie efectuat controlul calităţii producţiei şi alte metode de conducere. Transferarea experienţei tehnologice din companiile - mame se realizează prin deplasările managerilor japonezi din filiale în compania-mamă la cursuri de recalificare. Managerii japonezi, mai ales preşedintele filialei, directorii întreprinderii se aleg din cei mai calificaţi specialişti. Unele firme stabilesc durata deplasării în filială trei ani, pentru personalul tehnic şi cinci ani pentru personalul administrativ. De obicei managerii superiori activează în filială 7 sau 8 ani. Stimulentul principal pentru aceşti oameni îl constituia cariera, pe care ei o fac după ce se întorc acasă. Filialele ce sunt orientate spre piaţa ţărilor în curs de dezvoltare au tendinţă de a produce un sortiment larg de mărfuri. Pentru funcţionarea efectivă a filialelor companiile japoneze îşi impun filozofia lor de conducere prin determinarea scopurilor şi misiunii. Filozofia clară de antrepriză măreşte gradul de identificare a lucrătorilor cu compania lor şi stimulează aplicarea inovaţiilor. Astfel filiala firmei “Maţusita” din Filipine în colaborarea cu partenerii săi afişează în toate locurile anunţuri:
În Marea Britanie, cultura căreia se deosebeşte de cultura japoneză, “Maţusita” nu demonstrează “Principiile a şapte spirite”, iar angajaţii filialei nu cântă de dimineaţă imnul companiei. însă, la toate întreprinderile acestei filiale există standarduri care conţin informaţii de tipul: “Curăţenia şi acurateţea asigură calitate”. Se subliniază, ca idea centrală constă în aceea, că profitul este rezultatul slujirii naţiunii. Se organizează adunări de dimineaţă, iar miercurea - adunarea generală a tuturor angajaţilor filialei. Practica firmei “Maţusita” nu constituie o excepţie. “Hitaci” în întreprinderile sale demonstrează spiritul firmei:
În filiala engleză “Sony” noii angajaţi studiază spiritele companiei. “Esida cogio” în Marea Britanie accentuiază atenţia lucrătorilor săi asupra principiului înaltei calităţi. Filozofia corporaţiilor japoneze are trei particularităţi:
Prima particularitate subliniază importanţa inovaţiilor, spre care trebuie să tindă filiala, profitul pe planul doi. Al doilea principiu concentrează atenţia faţă de personalitate. A treia particularitate demonstrată este o societate, nu doar o unitate de producţie. Condiţiile transferării acestei filozofii a companiei în filialele ei depind de trei factori: 1. Individualismul ei, orientarea spre grup. Cu cât cultura unei naţiuni este mai individualizată cu atât e mai dificil procesul transferării filozofiei companiei în această ţară. 2. Mândria naţională pentru superioritatea propriei culturi. Cu cât mândria aceasta este mai mare, cu atât mai anevoios este procesul cultivării filozofiei corporaţiei japoneze. 3. Prestigiul companiei-mame. Cu cât acesta este mai înalt, cu atât este mai uşor de introdus filozofia japoneză în filialele din străinătate. Scopul companiei şi a filialelor este o parte din filozofie şi concretizează orientările ei. Cele mai tipice scopuri sunt:
Aceste sarcini sunt formulate pornind de la perspectiva companiei-mame şi al managerilor filialei. Companiile - mame japoneze se bazează pe strategia de lungă durată în atingerea scopurilor lor. De exemplu: Scopurile “Adzinomoto” din Malaiezia - creşterea realizării, rata profitului şi “pătrunderea”. Nu se accentuează mărirea cotei pe piaţă, fiindcă ocupă 70% din piaţă. Scopul pătrunderii se bazează pe realizarea deschisă a acţiunilor filialei, pentru micşorarea cotei companiei japoneze în capitalul filialei de la 60% până la 30% spre a contribui la pregătirea managerilor locali. Scopurile filialei engleze “Sony” - creşterea volumului de realizare şi lărgirea întreprinderii, ridicarea ratei profitului, mărirea cotei mărfurilor ei pe piaţa locală, dezvoltarea economiei Marii Britanii. Forma principală a acestui prinos este creşterea exportului şi a cotei pieţei locale în aprovizionarea filialei cu materie primă şi piese de completare. “Pătrunderea” constituie un scop foarte important pentru companie. O parte din companii consideră acest scop drept o necesitate, iar altele drept o posibilitate de a-şi demonstra propria filozofie. Formele tipice ale “pătrunderii” includ:
Pentru a cultiva filozofia firmei - mame, managerii japonezi au ajuns la concluzia, că sistemul de conducere al ţărilor în curs de dezvoltare are unele particularităţi în ce priveşte comportarea oamenilor, care depind de specificul ţării: a.) în aceste ţari, sistemul de management se organizează conform modelelor mecaniciste. Stilul comportării lucrătorilor este orientat spre indicaţii. Oamenii fac numai ceea ce le este indicat. Pedeapsa joacă un rol mai mare decât stimularea. Managerii locali nu învaţă din greşelile comise. Angajaţii secţiilor au o specializare îngustă şi sunt orientaţi spre specializare, lucratorii concurează unul cu altul, nu învăţa unul de la altul din cauză, că există sistemul meritelor. Relaţiile între oameni nu sunt prea bune. b.) organizarea sistemului de conducere are tendinţa de a se reduce numai la relaţiile economice. Simţul identificării cu organizaţia este dezvoltat slab şi fluctuaţia cadrelor este mare. Angajaţii companiilor părăsesc locul de munca îndată ce obţin calificarea. Statutul muncitorilor este inferior celui al funcţionarilor. Diferenţa ierarhică este mai mare ca în Japonia, dar echitatea mai mică. Analizând structura organizatorică, managerii japonezi au determinat, că sistemul de management al ţârilor în curs de dezvoltare este: organizarea mecanicistă foarte dură. Există o clară împărţire a obligaţiilor lucrătorilor, o mare specializare şi centralizare a puterii. în ţările dezvoltate structurile sunt organice, adică mai puţin specializate. Firmele japoneze folosesc avantajele structurii organice. c.) Altă direcţie a filozofiei managementului japonez o constituie relaţiile cu sindicatele. Sindicatele în Japonia sunt formate pe companii şi de aceea schimbarea profitului în cadrul firmei ca mijloc de adaptare la condiţiile schimbătoare ale producţiei e mai flexibil. însă, în filialele de peste hotare pentru a introduce filozofia sa este nevoie de schimbat relaţiile cu sindicatele. Sindicatele engleze sunt organizate după principiul de ramură şi de aceea într-o firmă activează membrii diferitor sindicate. în acest caz diferenţierea pe grupe profesionale este foarte strictă, şi împiedică cariera universală, introducerea inovaţiilor. În ultimii ani în Marea Britanie s-a conturat o tendinţă nouă în mişcarea sindicală: uniunile de ramuri devin deschise, filialele japoneze folosesc această tendinţa. în Filipine există sindicate în industrie şi sindicate a unor companii. Filialele japoneze în multe cazuri practică crearea uniunilor sindicale în cadrul firmei. în Malaiezia sindicatele sunt organizate după principiul de ramură ca şi în SUA. Filialele japoneze încheie contracte cu un sindicat. La cultivarea filozofiei de conducere se mai foloseşte structura profesională şi sistemul de salarizare. În Japonia structura profesională a angajaţilor este foarte flexibilă. Există multe posibilităţi de creştere şi mărire a salariului, de aceea stimulentele pentru o muncă productivă sunt puternice. în filială acest sistem are următoarele trăsături:
În filialele firmelor “Maţuşita” şi “Adzinomoto” din Malaiezia exista 5 trepte pentru cei care lucrează, dar denumirea posturilor (operator, mecanic, electric, cleric) nu determină clar funcţiile lor. Unul şi acelaşi post are câteva trepte ce permit avansarea în cadrul unui post în legătură cu numărul de ani lucraţi în firma. Plata maximală în cadrul unui post este de doua ori mai mare decât cea minimala. În filiala firmei “Maţuşita” din Malaiezia se foloseşte sistemul normativelor de post. Denumirea posturilor determină clar funcţiile. Există 5 trepte pentru lucrători (de la cinci la unu), patru pentru muncitori. Scara salariilor este clar determinată: Salariul maximal este de 2.2 ori mai mare decât cel minimal. Filiala engleză a firmei “Maţusita” a introdus şapte trepte pentru muncitori. Sub denumirea posturilor şi specialităţilor (aşa ca asamblor, asamblor superior) se ascunde un spectru larg de funcţii, salariul minimal diferă de cel maximal în cadrul unei trepte, poate fi diferenţiat de 6 ori. Astfel, exista multe metode de avansare şi mărire a salariului pe baza determinării neclare a postului, dar aceasta nu înseamnă neclaritate în ce priveşte gradul de răspundere. Diferenţierea între muncitori şi funcţionari în filialele japoneze nu există. Sistemele şi timpul salarizării precum şi plata bonurilor sunt aceleaşi. Toţi poartă aceeaşi îmbrăcăminte de la director pană la muncitorul simplu. Avansarea se tace selectiv. în corporaţiile japoneze avansarea decurge foarte încet şi în mod egal, cu o mică diferenţiere individuală a lucrătorului, în dependenţă de calităţile sale personale. în corporaţiile japoneze se practică luarea colectivă a deciziilor la toate nivelurile de dirijare. Acest sistem se practică şi în filialele din străinătate cu mici modificări. În ţările cu psihologie individuală dezvoltată este necesară determinarea clară a drepturilor şi obligaţiilor, dacă denumirea postului nu este clară. în asemenea condiţii participarea personalului la luarea deciziilor şi determinarea pozitivă a opiniei lucrătorilor constituie un mijloc de stimulare. Managerii japonezi, de obicei, dau lucrătorilor multe întrebări de tipul: “Care sunt alternativele posibile?”. Se clarifică opinia secţiilor înrudite. Managerii japonezi se strădui să cunoască opinia lucrătorilor înainte de a lua decizia respectivă. Aceasta este necesar mai ales, când vine vorba de alegerea adjuncţilor şefilor de secţii. Pe de altă parte se stimulează relaţiile şi participarea angajaţilor la luarea deciziilor. Activitatea de muncă se desfăşoară în încăperi spaţioase, la adunările de dimineaţa lucrătorii sunt obligaţi să vorbească. Este implementat sistemul dărilor de seamă şi analizei propunerilor făcute de lucrătorii companiei. Se stimulează material activitatea în afara orelor de munca. Toţi lucrătorii firmei au îmbrăcăminte la fel, frecventează aceeaşi cantină. Analizând 20 de firme multinaţionale, Toechiro Cono a ajuns la următoarea concluzie: Funcţionarea filialelor cu ajutorul managerilor locali se arată a fi preponderent ne eficiente. Calitatea producţiei filialelor, unde dirijarea este efectuată de managerii japonezi are o reputaţie mai mare, fluctuaţia cadrelor este mai mică. în filialele ce se află în Malaiezia şi Filipine fluctuaţia cadrator constituie mai puţin de 10%. în filialele engleze - 30%, ceea ce e mai mult ca în firmele engleze. Posibilităţile transferării stilului de conducere, nu pot fi transmise: a.) Identificarea puternică a lucrătorului cu firma. Acolo unde individualismul e puternic dezvoltat, o asemenea identificare, că în firmele japoneze, a lucrătorului cu firma nu poate fi. Angajarea pa viaţa şi dorinţa de a munci suplimentar, să le transferi în altă ţară (cum se transferă, spre exemplu, tehnologia, stilul de conducere) este practic imposibil. b.) Determinarea neclară a obligaţiilor. Se poate folosi denumirea neclară a postului, dar conţinutul lui trebuie să fie clar. c.) Dependenţa între stagiul de muncă şi creşterea salariului şi avansarea la serviciu. Se poate folosi denumirea neclară a postului, multiple categorii şi tarife de salariu, dar mărirea tarifului în dependenţă de stagiul de muncă în firmă şi meritele angajatului nu pot fi utilizate în aceeaşi măsură ca în firmele japoneze. E foarte greu de a instaura un astfel de sistem de remunerare, care să permită remunerarea lucrătorilor după capacităţi, şi nu după volumul de munca realizat. Tendinţa lucratorilor salarizaţi, ca să fie apreciaţi conform muncii depuse, împiedica folosirea sistemului japonez a dependenţei salariului de capacităţile personale. Trăsăturile transmisibile ale sistemului japonez. a.) Elementele ce coincid cu valorile altor societăţi. Un sindicat într-o firmă e convenabil şi sindicatului şi firmei. Principiul organizării sindicatului în Marea Britanie constituie o rămăşiţă a sistemului vechi. Pot fi transferate în alte ţări şi multe variante de avansare şi creştere a salariului, stabilitatea statelor de lucrători şi alte particularităţi ale sistemului japonez, care demonstrează stimă faţă de om; b.) Relaţiile egale între lucrătorii firmei, vor fi susţinute de cei care muncesc în firma dată: purtarea uniformei identice de câtre muncitori şi lucrători; c.) Nivelul ne determinat al pretenţiilor. Munca într-o încăpere comună sau permutarea cadrelor în cadrul firmei pot fi folosite; H. Uachi a analizat rezultatele transferării stilului de conducere în 30 filiale ale corporaţiilor japoneze, în Brazilia. El a clarificat 10 forme de folosire a stilului de dirijare japonez:
El a arătat, că unele particularităţi ale sistemului managementului japonez nu pot fi folosite în mod reuşit:
E necesar de menţionat încă o barieră în activitatea filialelor japoneze – atitudinea critică a ţării gazdă: I. a.) Preţurile materialelor componente exportate de către companiile-mame sunt foarte înalte, prin aceasta filialele contribuie la creşterea profitului corporaţiilor-mame; b.) Tehnologia şi mecanismele moderne nu se folosesc în filiale, fiindcă corporaţia-mamă se teme să nu divulge secretele sale, de aceea instalează în filiale linii de tehnologie învechită, deşi destul de progresiste pentru nivelul economic al ţârilor în curs de dezvoltare; c.) Lezarea intereselor producătorilor locali în aceeaşi ramură. Aşa, “Esida Coghe”, care produce fermuare, şi “Hitaci”, care produce televizoare color, s-au ciocnit în Anglia de concurenţii locali. “Esida Coghe”, pentru a rezolva conflictul, a promis să cumpere o parte din materiale de pe piaţa naţională. II. a.) Managerii japonezi au monopolizat poziţiile de bază în filiale, nu contribuie la avansarea managerilor locali. Pentru a folosi sistemul japonez de conducere şi tehnologia japoneză este necesar de a avea mulţi japonezi în filiale; b.) Când managerii japonezi cer ca managerii şi lucrătorii locali să lucreze suplimentar sau sa lucreze în colectiv, rugăminţile lor sunt ignorate. III. a.) Managerii japonezi se orientează în activitatea filialei spre compania-mamă şi conducerea ei. Ei se duc la Tochio o dată pe lună. în condiţiile angajării pe viaţă a managerilor japonezi, ei sunt nevoiţi să se orienteze spre corporaţiile-mame în interesele carierei lor, în interesele statului şi ale corporaţiei-mame. b.) Managerii japonezi, lucrând în filiala din străinătate trei-cinci ani, se întorc în firma-mamă. De aceea viaţa specialiştilor japonezi este izolată de managerii locali. IV. Problemele managerilor japonezi:
Problemele din punct de vedere al corporaţiilor-mame:
Tema 13.Particularităţile managementului scandinav. 13.1.Noţiuni generale privind managementul scandinav. Modelul economic scandinav şi-a căpătat o popularitate mondială datorită nivelului foarte înalt de viaţă, pe care îl asigură, şomaj aproape nominal şi o rezistenţă sporită faţă de crizele economice mondiale. Explicarea avantajelor acestor fenomene este de prisos. însă acest sistem atât de bine pus la punct are un mare neajuns deloc neglijabil: povara fiscală fără precedent. ţările scandinave se menţin stabil printre primele cinci ţări ale lumii după mărimea cotelor de impozitare. Aşa, povara fiscală alcătuia în ultimii zece ani 50% din P.I.B. În Suedia, 48% - în Danemarca şi 46% - în Norvegia, pe când media West-Europeană era de 39%, iar nivelul S.U.A. - de 29% din P.I.B.. Faptul că în aşa condiţii firmele scandinave nu pur şi simplu supraveţuiesc, ci şi se impun cu promptitudine şi siguranţă pe piaţa mondială (exemple fiind Volvo, Electorux, Saab-Scania, S.A.S., Esselte, Ericsson, Statoil etc.) ne dovedeşte o dată în plus eficienţa superioară a managementului scandinav. Pentru a înţelege complexul managementului scandinav e nevoie de înţeles mai întâi particularităţile scandinave la îndeplinirea unor asemenea procedee ca comunicarea, luarea deciziilor, motivarea etc. Să le analizăm pe rând: 1) Comunicarea. Comunicarea interpersonală în Suedia ar fi caracterizată de un nesuedez ca fiind indirectă, în timp ce un suedez ar numi-o foarte directă. Comunicarea între suedezi posedă un sens implicit, care le permite de a fi «implicit de direcţi». Comunicarea în grup este ceva mai clară. Ea este organică, bazată pe consens şi ocupă mult timp, în schimb rezultatele sunt satisfăcătoare pentru toţi participanţi. Particularităţile comunicării manageriale scandinave pot fi mai lesne înţelese în baza figurei 29.
|