Participativ: leader-ul se consultă cu subordonaţii în problemele legate de muncă şi ia în considerare opiniile acestora.
Orientat spre rezultat: leader-ul îi încurajează pe subordonaţi şi-şi exprimă încrederea în posibilităţile lor de realizare a obiectivelor.
Tipuri de leaderi & Stiluri de leadership
În diferite organizaţii
În şcoli
1.Idealistul: perfecţionistul, predicatorul
1. Autocraţia: legea directorului
2. Mentorul: sfătuitorul, manipulatorul
2. Birocraţia: legea legii
3. Starul: autopromotorul, vanitosul
3. Tehnocraţia: legea competenţei
4. Inovatorul: spărgătorul de tradiţii
4. Codeterminarea: coaliţia
5. Sintetizatorul: strategul, vizionarul
5. Democraţia reprezentativă
6. Partenerul: gânditorul despre binele grupului
6. Democraţia directă
7. Futuristul. Optimistul, entuziastul
8. Avocatul: încrezătorul, „mută munţii”
9. Diplomatul: cooperantul, consensualul
Leadership-ul este un proces planificat care implică:
"provocarea" oamenilor la muncă neobosită pentru atingerea obiectivelor organizaţiei;
crearea unui mediu fără obstacole în care să se manifeste creativitatea, talentul fiecărui membru;
încurajarea stabilirii relaţiilor pentru "securizarea" individuală şi organizational;
optimizarea resurselor umane şi material;
……………………
Caracteristicile leaderului depind de 2 tipuri de criterii.
Credinţele – Valorile – Preferinţele
Răspunsurile la întrebările:
Ce impuls îl conduce? Ce set de comportamente are? Ce stil de discurs are? Cum reacţionează la stress? Care este nevoia sa cheie de dezvoltare?
Dezbatere în plen
Comentaţi şi exemplificaţi intrebările de mai sus.
COMUNICAREA INSTITUŢIONALĂ. TIPURI DE LIMBAJ Obiective
La finele acestei sesiuni, formabilii vor fi capabili:
Să identifice, explice şi analizeze elementele unei comunicări;
Să analizeze şi argumenteze eficienţa comunicării instituţionale;
Să producă mesaje instituţionale adaptate contextului dorit.
Exerciţiul 1 – Distorsiunile de mesaj Dezbatere – Comentaţi exemplele de mai jos.
A.
Directorul General către Directorii Executivi
“Astăzi, la ora 11, va fi o exclipsă totală de soare, care va fi observabilă timp de 2 minute. Având în vedere că acesta este un eveniment rar şi cu totul deosebit, se permite tuturor angajaţilor observarea eclipsei din parcarea firmei, între orele 10.30 şi 11.30, unde vom oferi şi o scurtă explicaţie despre eclipse. Celor care doresc li se vor distribui ochelari de protecţie, la un preţ minim. ”
Directorii Executivi către Directorul de Direcţie
“Astăzi, între orele 10.30 şi 11.30, toţi salariaţii se vor întâlni în parcare. Va urma o eclipsă totală de soare, care va dispărea tip de 2 minute. În schimbul unei sume minime, se poate proteja vederea, cumpărând o pereche de ochelari speciali. Directorul general va ţine o scurtă cuvântare, prin care ne va da anumite explicaţii. Acest eveniment
este important şi nu se petrece în fiecare zi. ” Directorul de Direcţie către Şeful de Serviciu:
“Astăzi Directorul General va ţine o cuvântare despre eclipsă, timp în care va face să dispară soarele timp de 2 minute. Acesta este un lucru care nu se poate vedea în fiecare zi, aşa că toată lumea să meargă în parcare, începând de pe la 10, până pe la 11. În schimbul unei mici sume de bani, veţi avea ochelari de protecţie.”
Şeful de Serviciu către Şeful de Birou
“Vreo 10 sau 11 persoane să meargă în parcare, unde Directorul General va ţine o eclipsă de soare timp de 2 minute. Acest lucru n-o să se întâmple în fiecare zi şi cei care ieşiţi să aveţi nişte bani pregătiţi, pentru că o să vă coste. Si. Să aveţi ochelarii cu voi.”
Şeful de Birou către angajaţi:
“Câţiva dintre cei care poartă ochelari să meargă în parcare, ca să vadă cum dispare Directorul General timp de 2 minute. Dacă vreţi ca asta să se întâmple zilnic, trebuie să strângem nişte bani.”
B.
Directorul către adjunct
"Mâine, în pauza mare, facem un consiliu scurt, pentru oferta educaţională şi plecările în străinătate. Dacă sunt întrebări, voi răspunde. Dar să nu dureze mult."
Adjunctul către şefii de catedră
"Mâine, la pauza mare, şeful vrea un consiliu, ca să ne vorbească despre ofertă şi plecările în străinătate. Gândiţi-vă să-i puneţi întrebări, dar repede."
Şeful de catedră către colegi
"Mâine, în pauza mare - consiliu. Şeful ne vorbeşte despre ofertă şi plecările lui în străinătate. Nu puneţi întrebări. Fiţi punctuali şi să terminăm repede."
Colegii între ei
"Şeful are nişte oferte de plecare în străinătate şi vrea să ne vorbească despre asta, mâine, în pauza mare. Fără întrebări. Oricum nu ne priveşte."
Exerciţiul 2 Analizaţi, comparaţi şi argumentaţi nuanţele mesajelor de mai jos din perspectiva stilului managerial şi a eficienţei motivării.
"Chiar trebuie să spun acelaşi lucru în fiecare zi, ca să-l faceţi?"
"Ştiam că, şi fără să vă spun, veţi observa."
"Data trecută ne-aţi refuzat, dar mă gândeam că poate, faceţi un efort."
"Ştiu că v-a fost greu să ne refuzaţi data trecută, dar voiam să ştiu dacă nu cumva acum situaţia e alta."
"De ce nu daţi bani din fondul clasei, ca să vă cumpăraţi nişte flori?"
"Aveţi o clasă foarte plăcută. Păcat că nu aveţi bani ca să cumpăraţi şi flori."
"Îmi face atâta plăcere să găsesc dimineaţa trotuarul măturat! Mulţumesc!"
"Ştiţi că paznicul trebuie să măture trotuarul în fiecare dimineaţă."
"Ştiu că e ceva migălos de făcut, dar numai în tine am încredere."
"Fii atentă: e ceva foarte migălos. Să nu cumva să-mi zăpăceşti datele.
ACTIVITATE PE ECHIPE
Elaboraţi mesaje de motivare/influenţare/exercitare a puterii, utilizând toate tipurile de limbaj: verbal, nonverbal, paraverbal (vezi Anexe: Limbajul trupului).
Timp de lucru: ……..min. Timp de raportare: …./ech.
CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ. CULTURA ORGANIZAŢIEI ŞCOLARE
Obiective
La finele acestei sesiuni, formabilii vor fi capabili:
să definească şi interpreteze organizaţiile şi cultura lor;
să enumere, recunoască şi analizeze tipurile şi caracteristicile principalelor culturi organizaţionale;
să evalueze influenţa diferenţelor factorilor asupra climatului organizaţiei şcolare şi să manifeste disponibilitate pentru schimbare.
Instituţia = ansamblul formelor sau organizărilor sociale instituite de lege sau obiceiuri.
Organizaţia = un sistem de activităţi structurate în jurul unor finalităţi explicitformulate, care antrenează un număr mare de indivizi ce deţin statute şi roluri bine determinate.
Caracteristicile organizaţiei
Structura: mărimea, complexitatea, specializarea.
Controlul: staff, trepte ierarhice, nivele de autoritate bine definite.
Complexitatea crescândă a organizaţiilor a făcut ca interesul să se deplaseze de la organizarea acestora spre dimensiunea lor umană: dinamica grupurilor, dimensiunea informală a relaţiilor, climatul şi condiţiile de muncă, gradul de satisfacţie / insatisfacţie în muncă, motivaţia extrapecuniară, nevoia de stimă şi exprimare a eu-lui, dotările personale ale indivizilor, managementul participativ.
Toate acestea reprezintă trecerea de la organigrama la sociograma.
Principiile organizaţiilor birocratice
Competenţa: există reguli de stabilire a nivelelor ierarhice şi, deci, a autorităţii corespunzătoare.
Ierarhia: verticală, orizontală: relaţiile sunt între nivele diferite / egale.
Documentele scrise: definirea sarcinilor & comunicare în interior / în exterior.
Separarea radicală a activităţii profesionale de viaţă personală.
Cultura organizaţională Cultura = ansamblu integrat de valori, credinţe, norme şi concepte sociale ale indivizilor şi ale grupurilor, ca moduri de a gândi şi de a fi, pe care se articulează o diversitate de manifestări particulare.
Cultura organizaţională = ansamblul de simboluri, ceremonii, mituri, valori de bază, convingeri, credinţe, filosofii, ideologii, aşteptări, atitudini, norme, tradiţii ale unei organizaţii şi ale membrilor săi. Ea reprezintă dimensiunea obiectivă a organizaţiei.
Tipuri de culturi organizaţionale din punct de vedere structural = formal
Cultura puterii - "Pânza de păianjen"
Cultura rolului - "Templul"
Cultura sarcină - "Reţeaua"
Cultura personală - "Roiul"
Etapele schimbării organizaţionale 1. Şocul: diferenţa între aşteptări înalte şi realitate.
2. Negarea: fals sentiment de siguranţă. Supraapreciere a propriei competenţe.
5. Verificarea: încercarea şi căutarea unor noi comportamente ce să conducă la succes.
6. Recunoaşterea succesului: cauzele pentru care anumite comportamente conduc la succes.
Competenţa inconştientă
7.Integrarea: preluarea comportamentelor de succes în repertoriul activ de comportamente.
Competenţa conştientă
Axele activităţii manageriale în organizaţia şcolară
Administrativ
- clădiri & echipamente;
- organizare internă.
Academic
- politică educaţională;
- predare - învăţare
Instrumental
- organizare;
- recrutare elevi.
Expresiv: relaţiile
- staff - elevi;
- părinţi - profesori.
Organizaţia şcolară este concomitent:
“learning organization”: învaţă să se dezvolte;
“learning producing organization”: produce învăţare.
Valoarea de bază a culturii şcolare: încrederea în perfectibilitatea umană. Scheme de educaţie
Latin: tip dominator, “magister dixit”.
Germanic: tip socializator.
Scandinav: tip tolerant, practic.
Britanic: tip “libertate controlată”.
American: tip competitiv, valoarea de bază este reuşita.
Valori ale organizaţiei şcolare: încredere şi respect faţă de copil, respectarea adevărului, dreptate & onestitate, altruism, cooperare & competiţie, toleranţă & egalitate, respect de sine & respectul şcolii, ataşamentul profesional ( ethos), excelenţă academică, spiritul critic - deschis - liber, creativitate. Modalităţi de producere, susţinere şi impunere a valorilor şcolii
Ritualurile si ceremoniile: de integrare, de diferenţiere, de încurajare.
Exemple: sărbătoarea olimpicilor, premieri, ceaiul din pauza mare, serbarea şcolară, ziua şcolii, excursia primăverii, ziua porţilor deschise, ziua profesorilor tineri, ziua pensionarilor, deschiderea / închiderea anului şcolar.
Poveștile, legendele, miturile: creează un sentiment de mândrie, o identitate specială a şcolii.
Exemple de mituri: reforma, profesorul nou, elevul bun, modelele occidentale, noua tehnologie, descentralizarea managerială, şcoala - instituţie indispensabilă societăţii. Specii ale culturii organizaţiei şcolare
Cultura managerilor: încă nu este puternic constituită.
tipul de autoritate: directiv, tutorială, democrată, participativă;
gradul de motivare şi mobilizare a resurselor umane: mare - mic;
starea de satisfacţie / insatisfacţie: accentuată – insesizabilă;
gradul de coeziune din comunitatea şcolară: puternic – slab.
Factori de influenţare a culturii organizaţionale
Structurali: mărimea şcolii, compoziţia umană (vârstă & sex, omogenitatea pregătirii profesionale, mediul social de provenienţă).
Instrumentali: mediul fizic & condiţiile material, relaţiile funcţionale dintre angajaţi, strategiile şi modalităţile de acţiune, stilul de conducere & competenţa directorului, modalităţile de comunicare.
Socio – afectivi: contaminarea afectivă ("bisericuţele"), relaţiile salariaţilor cu directorul, satisfacţia / insatisfacţia muncii commune, convergenţa / divergenţa dintre interesele colective şi aşteptările individuale, tehnicile de motivare, posibilităţile & modalităţile de promovare, ethosul profesional (=ataşamentul faţă de profesie).
Dezbatere – Care sunt valorile de bază ale organizaţiei şcolare din care proveniţi? Cum şi prin ce se manifestă ele? La ce nivel? Argumentaţi.
LEARNING ORGANIZATIONS (LO) Obiective
La finele acestei sesiuni, formabilii vor fi capabili:
să recunoască şi interpreteze principalele caracteristici ale unei “LO”,
să analizeze şi sintetizeze caracteristicile managementului într-o “LO”,
să diferenţieze şi valorizeze climatul de lucru într-o “LO” şi o “non-LO”.
O organizaţiecare învaţă este o organizaţie, în care fiecare îşi îmbunătăţeşte permanent abilităţile pentru atingerea scopurilor dorite. Ea încurajează noi moduri de gândire, în cadrul cărora se declanşează viziunea colectivă în atingerea scopului, în timp ce fiecare învaţă neîncetat cum să înveţe împreună.
O organizaţie care învaţă este o organizaţie, care a făcut din învăţarea prin experienţă cea mai importantă trăsătură a culturii sale.
Într-o organizaţie care învaţă se caută cooperarea în procesele de învăţare. Se învaţă că, indiferent de conţinutul acţiunii, fiecare individ îşi are propriul proces de dezvoltare, care trebuie “moşit” şi dezvoltat, astfel încât să conducă la atingerea scopurilor.
O organizaţie care învaţă folosește întreaga creativitate în beneficiul propriu şi al organizaţiei, cunoaşterea şi înţelegerea fiind calea cea mai scurtă către atigerea acestui scop. Se învaţă cum să fie împărtăşită înţelegerea individuală celorlalte persoane din organizaţie.
Într-o organizaţie care învaţă există curiozitatea, dorinţa şi abilitatea de a experimenta şi a provoca schimbarea lucrurilor care au fost deja făcute. Modul tipic de învăţare este îndreptat către învăţarea prin rezolvarea problemelor apărute.
O organizaţie care învaţă are un set de valori, referitoare la oameni şi societatea înconjurătoare, valori care o caracterizează ca fiind folositoare şi în armonie cu societatea înconjurătoare.
Într-o organizaţie care învaţă grupurile, care îşi acordă timp pentru a învăţa cum să lucreze împreună, vor lucra mai bine împreună, chiar fără să-şi dea seama.
Într-o organizaţie care învaţă toate resursele umane sunt implicate în cooperare şi rezultate. Cunoştinţele şi experienţa sunt stocate, împărtăşite şi diseminate prin memoria organizaţiei.
O organizaţie care învaţă caută constant oportunităţi de învăţare în orice situaţie de lucru. Într-o organizaţie care învaţă ai posibilitatea să foloseşti ceea ce ai învăţat.
Diferenţe între managementul clasic şi cel în L.O.
Abordare în raport cu:
Managementul clasic
Learning organization
Individul
Învăţarea este sporadică, ocazională şi neplanificată.
Învăţarea este continuă, focalizată pe cerinţele organizaţiei.
Învăţarea este “altceva”. Formarea este cumpărată de la alţii.
Învăţarea are loc oricând şi oriunde. Managerii sunt formatori.
Formarea este un beneficiu secundar. Nimeni nu-şi închipuie că va folosi ceea ce a învăţat.
Formarea este o condiţie a activităţii: ai puterea să aplici ceea ce ai învăţat.
Înveţi că nu poţi fi tu însuţi (“neajutorarea dobândită”).
Înveţi că poţi învăţa să faci ceva singur (“accentuarea stimei de sine”).
Echipa
Interesul cade pe rezultatele echipei.
Interesul cade şi pe procesul de învăţare.
Creditul este acordat individului.
Creditul este acordat mai ales echipei.
Organizaţia
Organizaţia este împărţită conform funcţiilor.
Organizarea are loc în procesele încrucişate.
Învăţarea este limitată, nelegată de cea anterioară.
Învăţarea este largă, conectată la împlinirile anterioare.
Informaţia este puterea unora.
Informaţia e la îndemâna tuturor.
Greşelile generează spaimă.
Nu există teamă: asumarea riscurilor va fi recompensată.
Doar greşelile conduc la feed-back.
Feed-back-ul este un principiu al oricărei acţiuni.
Controlul are loc prin controlul comportamentelor și al documentelor.
Controlul are loc prin folosirea viziunilor şi a înţelegerii generale.
Paralelă
Non – learning organization
Learning organization
Nou angajaţii nu au dreptul să pună întrebări în legătură cu justeţea lucrurilor ce sunt făcute. Ei trebuie să se conformeze lucrurilor făcute aşa cum este obiceiul.
* Nou angajaţii sunt încurajaţi să contribuie, prin cunoştinţele lor, la înnoirea organizaţiei, să pună întrebări în legătură cu organizaţia.
Formarea, instruirea şi introducerea noului au loc doar de sus în jos. Tinerii nu pot şi nu au dreptul să-i înveţe nimic pe cei mai vârstnici.
* Oricine, indiferent de vârstă, vechime în muncă sau poziţie, învaţă de la oricare altul. Oricine are ceva de transmis celuilalt.
Când un angajat a participat la un curs de formare, nu face nimic pentru a împărtăşi şi celorlalţi noile sale cunoştinţe. Nimeni nu-şi pierde timpul discutând cu cel participant la curs, ca să-l întrebe ce a învăţat şi cum anume noile sale cunoştinţe pot fi de folos organizaţiei.
* De fiecare dată când un angajat a participat la un curs / o prezentare / expoziţie, noile sale cunoştinţe, reprezintă un beneficiu pentru organizaţie. Se caută şi se găseşte timp spre a le împărătşi şi celorlalţi. Se poartă discuţii în legătură cu unitatea acestora.
Individul nu vede nimic în afară de lumea limitată a propriului său loc de muncă. Nu se amestecă în munca celorlalţi şi nu-l interesează felul în care ei şi-o fac.
* Fiecare este încurajat să se intereseze de munca celorlalţi angajaţi şi să ofere informaţii în legătură cu propria sa muncă. Fiecare este pregătit să-l ajute pe celălalt.
Angajaţilor nu li se oferă, spre rezolvare, sarcini care să-i provoace la o utilizare totală a cunoştinţelor sau la dobândirea altor cunoştinţe.
* Angajaţii au posibilitatea să-şi folosească propriile cunoştinţe şi sunt încurajaţi să aibă mereu iniţiative şi să dobândească noi cunoştinţe.
Idei şi creativitate, iată lucruri ce nu sunt nici dorite, nici aşteptate şi nici apreciate.
* Ideile şi propunerile angajaţilor sunt dorite, aşteptate şi apreciate.
Nu se aşteaptă ca angajatul să-şi dezvolte competenţele, iar dacă el o face, nu este recompensat.
* Toţi angajaţii sunt încurajaţi să-şi dezvolte propriile competenţe. Formarea, de orice fel, este recompensată.
Dacă ceva merge prost, energia este dirijată spre găsirea ţapilor ispăşitori sau a cauzelor greşelilor, pentru a le corecta.
* Dacă ceva merge prost, se analizează cauza. Greşeala este corectată şi înseamnă că fiecare a învăţat ceva.
Reflecţie individuală scrisă
Ce voi comunica organizaţiei după acest curs? De ce? Cum?
Ce ar trebui schimbat în organizaţia din care faceţi parte? De ce? Cum?
SITUAŢIILE DE CRIZĂ
Obiectivele sesiunii
Definirea şi caracterizarea situaţiilor de criză: generale şi specifice şcolii
Identificarea vulnerabilităţilor organizaţiei şcolare de provenienţă
Exemplificarea şi exersarea tipurilor de comportament
Propunerea de paşi pentru soluţionarea crizelor tipice şcolii
Definiţie
Criza înseamnă o situaţie instabilă care implică o ameninţare iminentă sau o schimbare decisivă. Ea reprezintă o perioadă, in dinamica unui sistem, caracterizată prin acumularea accentuată a dificultăţilor, izbucnirea conflictuală a tensiunilor, fapt care face dificilă funcţionarea sa normală, declanşându-se puternice presiuni spre schimbare.
Caracteristici
Reprezintă o ameninţare pentru organizaţie.
Constituie un elelment de surpriză.
Impune luarea unei decizii rapide
Există nevoia – explicită/implicită – de schimbare.
Crize ale climatului uman: bârfe, calomnii, glume proaste, deteriorarea reputaţiei, pierderi de personal cheie, absenteism, vandalism, violenţă
Crize ale managementului: deturnarea valorilor, decepţie, erori de management
Cauze
Interne/ endogene, de regulă previzibile, posibil de evitat:
- inexistenţa unui sistem de control intern sau funcţionarea defectuoasă a acestuia,
inexistenţa codului intern de norme, reguli, standarde sau existenţa formală a unui ROF,
existenta conflictului de interese, a concurentei neloiale generate de conduite profesionale si morale incorecte,
managementul defectuos, empiric,
expunerea organizaţiei la diverse categorii de riscuri, fără un sistem eficient de gestionare a acestora.
Externe/ exogene, de regulă, imprevizibile, dificil de evitat
conjuncturi potrivnice,
schimbări legislative şi/sau instituţionale,
Brainstorming– Exemplificaţi indiciile unei situaţii de criză în unitatea şcolară?
Managementul crizelor
Managementul riscurilor: identificarea vulnerabilităţilor/ameninţărilor înainte de survenirea lor şi găsirea celor mai bune căi de evitare a acestora.
Managementul crizei: abordarea vulnerabilităţilor/ameninţărilor după înfăptuirea lor şi găsirea celor mai bune căi de diminuare a pagubelor morale/materiale.
Comportamente posibile
Atitudine reactivă („în aval“)= corecţia
Presupune aplicarea unui plan de răspuns, o atitudine ofensivă, condiţionată de necesitatea adoptării sale rapide. Aceasta intervine, mai ales, atunci când criza este generată de cauze externe şi când corectarea efectelor acestora devine imperioasă.
Atitudine proactivă („în amonte“)= prevenţia
Presupune acceptarea ideii de existenţă a crizei şi punerea în aplicare a unui plan de acţiuni dinainte pregătit, pentru minimalizarea efectelor şi a consecinţelor, depăşirea fazei critice, evaluarea pagubelor şi revenirea la situaţia de normalitate/instituirea unei alte situaţii de normalitate. Ea este caracteristică crizelor care au la origine, de regulă, cauze interne, presupune în special existenţa procedurilor interne de control şi sesizare a disfunctionalităţilor, a unui cod de conduită, profesionalizarea managementului executiv.
Criză: nehotărâre, disfuncţii, deteriorarea raporturilor sociale, impas, conflict, ruptură, transformări radicale şi subite ale condiţiilor de existenţă.
Postcriză: inerţie, păstrarea şi manifestarea sechelelor crizei, nelinişte, teamă, culpabilitate, evaluare, noi proiecte, o nouă legitimitate, calm, echilibru, coordonare, practici coerente, învăţare.
Etape de acţiune
Brainstorming – Enumeraţi paşii pe care îi preconizaţi pentru fiecare dintre etapele de mai sus.
A cui este problema?
Unul dintre elevii voştri vine să se plângă de faptul că nu are destul timp pentru a-şi face temele pe care i le-aţi dat, întrucât este obligat să lucreze după cursuri pentru a-şi ajuta părinţii.
Directorul şcolii vă solicită să participaţi la viitoarea şedinţă cu părinţii şi vă spune că trebuie să renunţaţi la programul pentru acea după-amiază.
Unul dintre elevii voştri omite adesea să pună la locul loc materialele de informare de care s-a servit în oră şi le lasă aruncate peste tot în clasă, ceea ce conduce la iritarea colegilor săi.
Sunteţi educatoare la o grupă de copii de cinci ani. Una dintre fetiţe începe să plângă atunci când nu se poate juca cu jucăriile pe care le vrea.
Un elev care nu este al vostru vine să vă vadă şi vă spune că nu reuşeşte să rezolve temele date de profesor, pentru că acesta nu explică bine.
Una dintre elevele voastre nu lucrează la clasă decât dacă sunteţi alături de ea, părând că are mereu nevoie de ajutorul vostru.
Un coleg de muncă, fumător învederat, vă destăinuie faptul că nu reuşeşte să se dezbare de acest obicei.
Predaţi biologia unor adolescenţi. Remarcaţi, la unul dintre elevi, simptomele consumului de droguri.
Una dintre elevele voastre este foarte tristă după despărţirea de iubitul ei. Vă daţi seama că regresează tot mai mult.
Unul dintre elevii voştri izbucneşte dintr-odată în râs, în oră şi ţipă că urăşte şcoala şi, cu atât mai mult, pe profesori.
La sfârşitul zilei de lucru vă aflaţi în birou, pentru a lucra liniştit, dar portarul vine mereu şi vă povesteşte fel de fel, printre care faptul că are o muncă dificilă, insuficient apreciată.
Una dintre elevele voastre vă declară deschis că se plictiseşte la ora dumneavoastră.
Dezbatere pe grupuri. Prezentare în plen
Prezentaţi alte situaţii întâlnite în şcoală şi identificaţi aparteneţa problemei. Argumentaţi.
SCHIMBAREA: INDIVIDUALĂ ŞI ORGANIZAŢIONALĂ
Obiective
La finele aceseti sesiuni, formabilii vor fi capabili:
să definească, interpreteze şi explice stagnarea/schimbarea,
să proiecteze o schimbare, asumând responsabilitatea finalizării şi expunerii acesteia în faţa colegilor de formare.
Schimbare: a transforma/modifica/preface/optimiza/ înlocui.
SCHIMBAREA - TIPULUI DE COMPORTAMENT
„Trebuie să fac” vs. „Prefer să fac” - Reactiv vs. Proactiv
Obiectivele sesiunii
Definirea, explicarea şi exemplificarea conceptelor
Autoanaliza tipurilor de gândire şi comportament
Exersarea abilităţilor de introspecţie şi de proiectare a acţiunilor
Tipuri de atitudini2
Reactiv-defensivă: se constată defecţiunea, se iau măsuri de evitare a acesteia.
Reactiv-sensibilă: se analizează situaţia curentă, se identifică nevoile existente şi se acţionează pentru satisfacerea lor.
Anticipativ-reactivă: se estimează situaţia şi nevoile viitoare pe o anumită perioadă şi se acţionează pentru satisfacerea lor.
Pro-activă: se anticipează situaţiile şi nevoile pentru viitor şi se decide în comun cum anume se doreşte să arate acel viitor.
Brainstorming – Definiţi, explicaţi, diferenţiaţi, exemplificaţi şi ierarhizaţi termenii de mai jos: Reactiv –Activ – Predictiv – Inactiv – Preventiv – Pro-activ – Interactiv
Activitate individuală – Scrieţi pe post-it.
Care sunt problemele profesionale care mă preocupă?
Stephen Covey – Eficienţa în 7 trepte, ALLFA, 2000
Activitate individuală - Ce tip de comportament mă caracterizează?3
Reactiv
Proactiv
Supravieţuirea
Reuşita
Principiul: „Să urmezi”
Principiul: „Să ghidezi”
Lucrurile urgente
Lucrurile importante
Întrebarea: „Ce urmează?”
Întrebarea: „Ce-ar fi dacă?”
Alegerile limitate
Alegerile infinite
Ei
Noi
Discuţia despre trecut
Privirea spre viitor
Evitarea riscurilor
Asumarea prudentă a riscurilor
Rezolvarea de probleme
Ridicarea de ştachetă
Activitate individuală4
Completaţi exerciţiul de mai jos, utilizând scala din final, pentru a decide unde vă aflaţi într-un continuum.
Leader reactiv
Leader proactiv
Resimte nevoia de a avea şi folosi propriile răspunsuri.
→
Înţelege puterea echipei şi o foloseşte în soluţionarea problemelor.
Este orientat către „a spune“.
→
Este orientat către „a antrena“.
Ia singur deciziile.
→
Cere membrilor echipei să ia deciziile.
Îndeamnă spre rezultate.
→
Împărtăşeşte echipei o viziune, astfel încât aceasta să acţioneze spre a o atinge.
Reacţionează la schimbări.
→
Prevede şi influenţează schimbările.
Învaţă echipa să aştepte direcţia.
→
Învaţă echipa să se bazeze pe sine.
Este preocupat de sine în primul rând.
→
Modelează munca în echipă şi se preocupă de binele general.
Elaborează, mai ales, rapoarte.
→
Creează şi comunică, mai ales, valori.
Se teme să nu piardă controlul.
→
Ştie să facă astfel încât controlul să conducă la cele mai bune rezultate.
Este preocupat de găsirea şi remedierea problemelor.
→
Este preocupat de atingerea rezultatelor de performanţă.
Este rapid în sancţionarea greşelilor.
→
Ajută echipa să înveţe din greşeli.
Ia decizii pe baza regulilor.
→
Ia decizii pe baza principiilor.
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
SCHIMBAREA ORGANIZAŢIONALĂ.
DE LA ”CONJUNCTURĂ” LA ”PROCEDURĂ”
Procedură de elaborare a procedurilor – Model
Procedura = totalitatea paşilor ce trebuie urmaţi (algoritmul), metodelor de lucru stabilite şi regulilor de aplicat, în vederea executării activităţii, atribuţiei sau sarcinii. Procedura trebuie înţeleasă ca un set de instrucţiuni scrise care fundamentează o acţiune sau activitate repetitivă din instituţie.
Manualul de proceduri cuprinde mai multe proceduri care se aplică aceluiaşi domeniu de activitate. Dacă o procedură prezintă paşii ce trebuie urmaţi într-o activitate repetitivă, un manual de proceduri trebuie să ofere imaginea unitară a unui întreg domeniu de activitate.
Procedurile trebuie să fie: scrise şi formalizate pentru fiecare activitate principală în parte, simple şi specifice, actualizate permanent, aduse la cunoştinţa executanţilor, disponibile şi accesibile managerului, salariaţilor şi terţilor, bine înţelese şi bine aplicate.
Tipuri de proceduri a. Procedura de sistem(PS) = procedura care descrie o activitate sau un proces care se desfăşoară la nivelul tuturor compartimentelor, numite şi „proceduri generale”.
b. Procedura operaţională(PO) = procedura care descrie o activitate sau un proces care se desfăşoară la nivelul unuia sau mai multor compartimente. Mai sunt cunoscute şi sub denumirile de „proceduri specifice”, „proceduri de proces”, „proceduri formalizate” etc.
Haeder document
Siglă instituţie
Denumirea procedurii
Ediţie
Nr. exemplare
Revizie
Nr. exemplare
Denumire instituţie
PO. 01
Pagina 1 din 12
Exemplar nr.
Denumirea procedurii – integrarea sa în contextul general
Lista responsabililor
Elemente privind operaţiunea
Nume, prenume
Funcţie
Data
Semnătura
Elaborat
Verificat
Aprobat
Situaţia ediţiilor şi a reviziilor procedurii
Ediţia/Revizia
Componenta revizuită
Modalitatea reviziei
Data de la care se aplică
Lista persoanelor la care se difuzează ediţia/revizia
Scop
Exemplar nr.
Compartiment
Funcţie
Nume
Data primirii
Semnătura
Aplicare
Informare
Evidenţă
Arhivare
……….
Scopul procedurii operaţionale
Stabileşte modul de realizare a activităţii, compartimentele şi persoanele vizate.
Dă asigurări cu privire la existenţa documentaţiei adecvate derulării activităţii.
Asigură continuitatea activităţii, inclusiv în condiţii de fluctuaţie a personalului.
Sprijină auditul, iar pe manager în luarea deciziei.
…………………….
Domeniul de aplicare
Procedura se aplică de către ……………
La aplicarea procedurii participă: …………………
Documente de referinţă
Reglementări internaţionale
Legislaţie primară
Legislaţie secundară
Reglementări interne
Definiţii şi prescurtări ale termenilor utilizaţi
Termenul
Definiţia
Prescurtarea
Descrierea procedurii
Generalităţi
Documente utilizate
Resurse utilizate
Umane
Financiare
Modul de lucru – Componente
Precizări comune componentelor
Precizări specifice componentelor
Responsabilităţi şi răspunderi în derularea activităţii
Postul
Elaborare
Aplicare
Verificare
Difuzare
Arhivare
Revizuire
……
Anexe, înregistrări, arhivări
Denumire anexă
Elaborat
Aprobat
Nr. exemplare
Difuzare
Arhivare
Altele
Loc
Perioadă
Cuprins
Numărul componentei din cadrul procedurii operaţionale
Denumirea componentei
Pagina
Coperta
…………..
…………………..
…………..
ACTIVITATE PE ECHIPE
Elaboraţi schiţa unei proceduri pentru o situaţie deosebită în şcoală (vezi modelul din Anexe).
Timp de lucru : …… min. Timp de performare : …….min./ech.
A fi de ajutor
„Dacă vreau să reuşesc în a conduce pe cineva către un anumit scop, înainte de toate trebuie să îmi găsesc calea către locul unde se află acel cineva, iar apoi să pornesc şi eu de acolo. Cine nu poate face aceasta, se dezamăgeşte pe sine, atunci când crede că îi poate ajuta pe ceilalţi.
Dacă vreau să ajut pe cineva, trebuie neapărat să înţeleg mai multe decât înţelege el, oricum trebuie, în primul rând, să înţeleg ce înţelege el. dacă nu fac asta, este inutil dacă eu pot face mai multe şi înţeleg mai multe.
Dacă doresc să arăt cât de multe pot face, este pentru că sunt vanitos şi orgolios şi pentru că, de fapt, doresc să fiu admirat de ceilalţi în loc să-i ajut.
Orice ajutor adevărat începe cu umilinţa faţă de persoana pe care doresc să o ajut, iar eu trebuie să înţeleg că a ajuta nu înseamnă să doreşti să domini, ci să slujeşti.
Dacă nu pot face toate acestea, nu pot fi nimănui de ajutor.”
Soren Kirkegaard
STRUCTURI CURRICULARE.
INFRASTRUCTURI CURRICULARE Motto: „Cel mai eficient mod de a învăţa este acela de a-l preda altora.”
Obiective La finele acestui modul, formabilii vor fi capabili:
- să motiveze nevoia personală şi instituţională de formare continuă;
- să recunoască factorii de optimizare a situaţiilor formative;
- să enumere metode de lucru pentru învăţare.
Învăţarea la adulţi Natura umană se conturează pe 4 dimensiuni, corelate cu 4 motivaţii:
Dimensiunea socială (conectare) = aprecierea persoanei de către grup
Nevoia de formare continuă apare atunci când: cunoştinţele, capacităţile, atitudinile se dovedesc insuficiente. Adultul resimte o tensiune internă şi face efortul de a se pune în acord cu sine şi cu lumea.
Educaţia adulţilor este o reconstrucţie din interior a personalităţii umane având ca scop echilibrul sinelui cu mediul. Educaţia, ca formă esenţială de adaptare a omului la lume, parcurge 3 trepte:
Cunoaşterea = explicaţia = asimilarea lumii.
Aprecierea = valorile = orizontul interior.
Acţiunea = comportamentul propriu.
Factorii de optimizare a situaţiilor formative
Sensibilizarea = activizarea = implicarea personală într-o experienţă.
Angajarea personală în acţiune = comportament pro-activ.
Motivarea = sporirea interesului, a curiozităţii şi a nevoii de cunoaştere.
Finalizare: dezvoltare & satisfacerea nevoii de afirmare a individului.
