Okul müDÜRÜNÜn etkiLİLİk faktörleri Prof. Dr. Ali Balcı1 Özet



Yüklə 105.07 Kb.
tarix22.01.2018
ölçüsü105.07 Kb.

OKUL MÜDÜRÜNÜN ETKİLİLİK FAKTÖRLERİ

Prof. Dr. Ali Balcı1
ÖZET

Çalışmada başarılı okul müdürlerinin başarısının ardındaki nitelikler (özellik ya da karakteristikler), gözlem ve deneyim ve bilimsel araştırma bulgularına göre olmak üzere iki grupta ayrıntılı olarak tartışılmıştır. Bu tartışmalar, gerek her iki grup arasında gerekse de grupların kendi içinde başarılı okul müdürü niteliklerinin neler olduğu konusunda tam bir ortaklaşma olmadığını göstermektedir. Gene de her iki kategoride de başarılı okul müdürlerinin, okulda lider olması, büyük ölçüde kabul gören bir özellik olarak vurgulanmaktadır. Bu liderlik, geleneksel bina liderliği (örgütünün tek yetkili ve sorumlusu, tek adam yönetimi, emir ve talimata dayalı yönetim) yerine öğretim liderliği olmalıdır. Başarılı bir okul müdürünün bir öğretim liderliği olarak yapması gerekli işler, belki de roller konusunda büyük ölçüde ortak olan bazı özellikler şöyle sıralanabilir: Okulu için güçlü bir eğitim ve öğretim vizyonunun geliştirilmesi, sürekli öğrenmeyi ve öğrenen örgütü odak alan bir okul iklimi ve kültürünün oluşturulması, öğretmen ve öğrencilerinden öğretime ilişkin yüksek beklentilerinin olması, çalışanlarıyla etkileşiminin, ilişkilerinin üst düzeyde olması, çalışanlarıyla birlikte okulunu yönetmesi.



Anahtar sözcükler: Okul müdürü, başarılı okul müdürü, başarılı okul müdürü karakteristikleri, okul öğretim liderliği
Giriş

Okul müdürlüğü, ödül ve zorluklar arasında bir denge pozisyonu olarak değerlendirilebilir. Zira okul müdürlüğü, bir yandan formel meşru bir güç sağlamakta, belli kaynakların kontrolüne imkan tanımakta; çalışanlara emir ve talimat verme hakkı vermektedir. Öte yandan okul müdürlüğü giderek zor bir pozisyona dönüşmektedir. Çünkü

“…günümüz yüksek beklenti ikliminde okul müdürleri, öğretim ve öğrenimi geliştirme yükümlülüğü ve zorlaması altındadır. Onlardan eğitim vizyoneri olmaları, öğretim ve eğitim programı liderliği yapmaları, değerleme uzmanı, disiplinci, toplum inşacısı, halkla ilişkiler uzmanı, bütçe analizcisi, kolaylaştırma yöneticisi, özel program yöneticisi vs. olmaları beklenmektedir. Onlardan ayrıca; ebeveyn, öğretmen ve öğrenci çatışmalarında, sendika okul ilişkilerinde aracı olmaları, öğrenci ihtiyaçlarına duyarlı olmaları istenmektedir” (NASSP ve NAESP, 2013).

Kısaca sınıftaki öğretimin geliştirilmesi ve kalitesi için okulda gerekli kapasitenin oluşturulması, bu kapasitenin arzu edilen ürünü verebilmesi sorumluluğu müdüründür (Meador, u.k.; Fullan, 2000). Bu bağlamda bu çalışmada, yazarın, Prof. Dr. İbrahim Ethem Başaran Hoca için kaleme aldığı,”Okul Yöneticisinin Öğrenci Başarısındaki Rolü2 başlıklı çalışmasının devamı, belki de tamamlayıcısı niteliğinde; okul müdürünün öğrenci başarısında etkili olmasının arkasındaki nedenler, literatür ve ilgili araştırmalara dayalı olarak tartışma konusu edilmektedir.



Başarılı Bir Okul Müdürünün Sahip Olması Gerekli Nitelikler

Bu nitelikleri (karakteristik ve/ veya özellikler de denir), pratik gözlem ve deneyimler ve bilimsel araştırma bulguları olmak üzere iki dayanağa göre belirlemek mümkün görülmektedir.



Pratik Gözlem ve Deneyime Dayalı Nitelikler

Okul müdürü olabilmenin pek tabii ki mesleki gereklilikleri vardır; bunlar büyük ölçüde mesleki ve örgütsel mevzuatta, iş ilanında belirtilir. Ancak iyi bir yönetici olabilmek için belli niteliklere de sahip olmak gereklidir. Meador (u.k.), etkili bir okul müdürünün sahip olması gerekli bu nitelikleri şu yedi başlıkta toplamaktadır: (1) Okul müdürü liderlik göstermelidir. Okul müdürü her şeyden önce binasının öğretim lideridir. Dolayısıyla okul müdürü okulunun başarı ya da başarısızlığının sorumluluğunu almak zorundadır. Onun temel sorumluluğu, okulunu geliştirmektir. (2) Okul müdürü çalışanlarıyla uyumlu olmalıdır. Okul müdürü her şeyden önce insanları sevmelidir. İnsanları sevmeyen birinin okul müdürü olması doğru değildir. Okul müdürü okulda herkesle, her kesimle ilişki kurmalı, onların sorunlarına çözüm bulmaya çalışmalıdır. (3) Okul müdürü ödülle, ceza arasında bir denge kurabilmelidir. Okul müdürünün çalışanları ve öğrencilerine ilişkin yüksek beklentiler geliştirmesi ve bu standartları uygulamaya koyması onun temel sorumluluğudur. Okul müdürü, başarısızlıkları durumunda zaman zaman çalışanlarını azarlamak ya da incitmek durumunda kalabilirken; başarılı olmaları durumlarında onları ödüllendirir. Örneğin bir çalışan harika bir iş yapmışsa ona “takdir ederim; harika bir iş başardın!” demesi gerekir. (4) Okul müdürü adil ve tutarlı olmalıdır. Benzer koşullarda farklı tavır sergilemek okul müdürünün güvenirliğini alıp götürür. Adil ve tutarlı olmamak, okul müdürü için bir yıkımdır. (5) Okul müdürü örgütlü ve hazırlıklı olmalıdır. Okul müdürü, her gün farklı güçlüklerle karşılaşabilir. Onun bu güçlükleri karşılayabilecek örgütlülüğe ve hazırlığa (politika, plan ve prosedürlere) sahip olması gerekir. Aksi halde başarısız olması kaçınılmaz olur. (6) Okul müdürü olağan üstü bir dinleyici olmalıdır. Öyle durumlar olur ki büroya kızgın bir öğrenci, veli ya da öğretmen girer. Bu durumlarla başa çıkabilmesi için müdürün, hazırlıklı olması gerekir. Belki de bunun ilk koşulu müdürün iyi bir dinleyici olmasıdır. Bunun için de deyim yerinde ise silahları bırakarak, sorunlarına ilgi duyduğunun bir göstergesi olarak onların söylemek istediklerini söylemesine izin vermelidir. İkinci adım da pek tabii ki müdürün, onların sorunlarının çözümüne yardımcı olmasıdır. (7) Okul müdürü vizyoner olmalıdır. Okul müdürü okulunu geliştirmeye teşebbüs etmiyorsa, işini yapmıyor demektir. Eğitim ve öğretimle ilgi sürekli değişme ve gelişmeler olmaktadır. Bunları yansıtarak okulunun gelişmesini sağlamak onun sorumluluğudur. Görüldüğü üzere bu nitelikler büyük ölçüde insanları anlama ve onlarla sağlıklı ilişki kurma, sorunlarının çözümünde yardımcı olma becerileri alanına girmektedir. Öte yandan Darling-Hammond ve diğerlerine göre (2007) okul müdüründe; eğitim vizyoneri, değişme uzmanı, öğretim lideri, eğitim programı ve değerleme uzmanı, bütçe analisti, kolaylaştırıcı, özel program müdürü ve toplum inşacısı nitelikleri bulunmalıdır. Bu niteliklerin, büyük ölçüde bir yönetim programı ile kazanılabilecek teknik yöneticilik becerilerine sahip olmayı gerektirdiği açıktır.

Liderlik, bir okulun etkililik ya da başarılı olmasının gerekli bir faktörüdür. Bu nedenledir ki okul müdürleri, lider olmalı; liderlik özelliklerine sahip bulunmalıdır. Liderlik, okul ortamında çok boyutlu bir süreçtir; yöneticiler, öğretmenler, destek personeli, öğrenciler ve ebeveynlerle uğraşmayı gerektirir. Takdir edilir ki bu kolay bir iş değildir. Ne yazık ki çok az okul müdürü çeşitli alt grupları yönetmede uzmandır; onlarla etkili şekilde çalışır; olara destek verir. Acaba bir okul müdürünü ne ya da neler etkili, başarılı bir lider yapar? Bu soruya kesin bir cevap verebilmek mümkün görülmese de etkili liderlerin, bir dizi niteliğe sahip oldukları söylenebilir. Meador’un (u.k.), etkili liderlerin sahip olmasını belirttiği niteliklerin, etkili liderler olması beklenen okul müdürlerinde de bulunması gerektiği açıktır. Bu nitelikler şu başlıklar altında sıralanabilir (Meador, u.k.).



Etkili bir lider olarak okul müdürü; (1) okuluna, örnek tavır ve davranışlarıyla liderlik eder. Zira okul çalışanları, okul müdürünü sürekli gözler; ne yapıyor, nasıl yapıyor, belli durumlarda nasıl davranıyor bilmek isterler. Okul müdürü bir okul lideri olarak okulun içinde ve dışında mesleğinin (professionalism) temsilcisi olduğunu unutmamalıdır. Okul müdürü, bilgiye- enformasyona dayalı en iyi kararı alabilmeli; hata yaptığında hatalarını kabul edebilmelidir. (2) Ortaklaşılmış bir vizyona sahip olmalıdır. Okul müdürünün, nasıl eylemde bulunacağına dayanak teşkil eden süreklilik gösteren bir vizyonu olmalıdır. Okul müdürü, yaptıklarına karşı tutkulu olmalı; gerektiğinde vizyonunu aşabilmeli, gerektiğinde de geri çekilebilmelidir. Pek tabii ki okul müdürünün bir lider olarak günlük işleri için kısa vadeli, gelecek işleri için de uzun vadeli vizyonu olmalıdır. (3) Saygı değer (well respected) olmalıdır. Saygı, tabii şekilde zamana bağlı olarak kazanılır. Doğaldır ki okul müdürü, çalışanlarına saygı göstermeli ki saygı görebilsin. Unutulmamalıdır ki; oldukça saygın liderler diğerleri ile aynı görüşte olmayabilir; ancak insanlar onları daima dinlerler. (4) Problem çözücüdür. Okul lideri etken bir problem çözücüdür. Tarafların yarar sağlayacağı etkili çözümler bulur; bilinenlerin dışında düşünmekten korkmaz. (5) Bencil değildir. Çalışanları, kendine tercih eder. Aldığı kararlar, hiç değilse çoğunluk için yararlıdır. Kişisel zamanını, diğerlerinin sorunlarının çözümüne harcamaktan çekinmez. (6) İnanılmaz bir dinleyicidir. (7) Uyum gösterir. (8) Çalışanlarının güçlü ve zayıf yönlerinin farkındadır. (9) Etrafındakilerin kendilerini daha iyi hissetmelerini sağlar. (10) Hata yaptığında hatasını kabullenir. (11) Etrafındakileri hesap verebilir kılar. (12) Zor kararlar verir. Görüldüğü üzere okul müdürünün sahip olması gerekli bu nitelikler teknik yöneticilik becerileri yanında insanı tanımayı ve ona göre tavır almayı sağlayan sosyal, psikolojik ve sosyal psikolojik becerileri gerektirmektedir.

Amarika Birleşik devletlerinde (ABD) çoğu eyalette okul müdürlüğü, bir sertifika- lisans gerektirir; ne var ki lisans gerekleri eyaletten eyalete değişebilmektedir. Ancak ortak gereklilikler olarak; öğretmenlik tecrübesi, eyaletçe tanımlanan akredite olmuş bir müdür hazırlama programı mezunu olma, ulusal düzeyde geçerliği olan lisans/sertifika sınavını geçmiş olma sayılabilir. ABD’de okul müdürlüğü ile ilgili ulusal kuruluşlar, özellikle de 1980 ve 90’lı yıllarda aktif şekilde okul müdürünün sahip olması gerekli nitelikleri tartışmışlardır. Orta Öğretim Okul Yöneticileri Ulusal Derneği (The National Association of Secondary School Principals (NASSP)) 1980’lerde müdür niteliklerinin tanımlanmasında ve değerlemesi sürecinde aktif rol üstlenmiştir. Bu kuruluş Amerikan Psikologlar Derneği ile işbirliği içinde görev analizi yoluyla, okul müdürü liderlik becerilerini saptamaya çalışmıştır. NASSP Değerleme Merkezinin betimlediği liderlik becerileri arasında; liderlik, duyarlık, örgütleme yeteneği, yargılama, problem analizi, ilgi genişliği, motivasyon, kararlılık, eğitim değerleri, sözlü ve yazılı iletişim ve strese tolerans gelmektedir. Daha sonrasında Temel Eğitim Okul Müdürleri Ulusal Derneği (the National Association of Elementary School Principals (NAESP)) de bir değerleme süreci başlatmış ve benzeri becerileri tespit etmiştir (State University.Com, u.k.).

1990’ların ortalarında Eğitim Yönetimi Ulusal Politika Heyeti (the National Policy Board for Educational Administration (NPBEA)), müdür niteliklerini incelemeye karar vermiştir. NPBEA, eğitim yöneticilerini temsil eden büyük ulusal örgütleri, ayrıca da okul müdürlerini yetiştiren örgütleri (Üst Düzey Eyalet Okul Yöneticileri Konseyi (the Council of Chief State School Officers (CCSSO gibi), bünyesine almıştır. CCSSO okul liderleri için bir dizi standart geliştirme rolünü üstlenmiştir. CCSSO, 37 eyaletin temsilci ve dernekleri ile birlikte çalışarak okul müdürleri için bir dizi standart tanımlamaya liderlik etmiştir. Bu grup sonraları Eyaletlerarası Okul Liderleri Lisans Konsorsiyumu (the Interstate School Leaders Licensure Consortium (ISLLC)) olarak takdim edilmiştir. ISLLC tarafından geliştirilen altı standart, okul müdürlerinin hazırlanması ve eyaletlere kendi okul müdürü standartlarını geliştirmesinde rehberlik etmek üzere yapılaştırılmıştır. Bu standartlar daha sonra okul müdürü sertifikası ve değerlendirmesinde bir araç olarak hizmet etmiştir. Bu standartlar şöyledir: (1) Geniş kabul gören bir öğrenme vizyonunun yaratılması ve uygulanması, (2) Öğrenmeye ve okul personelinin mesleki büyümesine yol açan okul kültürü ve öğretim programının geliştirilmesi ve sürdürülmesi, (3) etkili, etken (efficient) ve güvenli bir öğrenme çevresi yaratmak için etkili okul uygulaması ve kaynaklarını sağlama, (4) okulun hizmet verdiği aileler ve farklı topluluklarla birlikte çalışma, onların ilgi ve ihtiyaçlarına yanıt verebilme, toplum kaynaklarını personel ve toplumla birlikte çalışarak kullanma, (5) bütünlük, adil olma ve etik davranışın yükseltilmesi, (6) okulun sosyal, yasal, politik ve kültürel bağlamı ile etkileşme (State University.Com, u.k.; Wallache Foundation, 2013).

ISLLC’in bu standartları, Eğitim Test Bürosu’nun (Educational Testing Service (ETS), ISLLC’ye üye eyaletler tarafından uygulanmak üzere Okul Liderleri Lisans Değerlemesini (School Leaders Licensure Assessment (SLLA)) geliştirmesine temel oluşturmuştur. Bugün de bir dizi eyalet, ETS’nin geliştirdiği Okul Liderleri Lisans Değerlemesini, okul müdürlerini sertifikalandırmak üzere diğer kriterler yanında uygulamaktadır (State University.Com, u.k.). ABD okul yöneticisi yetiştirme standart ve uygulamalarının, özellikle de okul yöneticilerinin çok yönlü (generalist) yetişmesini, özellikle de sosyal bilimler becerilerine sahip olmasını gerektirdiği anlaşılmaktadır

Yeni Zelanda’da kaliteli müdür başvurusunun azlığı karşısında Eğitim Bakanlığı tarafından Okul Müdürleri Kiwii Liderliği (“Kiwi Leadership for Principals” (KLP)) modeli geliştirilmiştir. KLP, 21. Y.Y. okul müdürlüğü için gerekli nitelik, bilgi ve beceri çerçevesini tanımlamıştır. Bu çerçeveye göre şu dört özellik ya da nitelik, liderin başarısında büyük rol oynamaktadır: Ahlaki amaçla liderlik etme (leading with moral purpose), bir öğrenici olma, rehberlik ve destek ve kendine inanma. Öte yandan literatüre göre Yeni Zelanda, Hollanda ve UK perspektiflerinden başarılı müdür nitelikleri ve kanıtları, Tablo 1’deki gibi betimlenebilir (Wilson, 2008):

Tablo 1. Başarılı okul müdürü nitelikleri



Literatüre dayalı nitelikler


Araştırma kanıtları

Öğrenci eğilimli

Müdür öğrenci başarısını vurgular.

Dinleyici

Öğrenci ve öğretmenleri dinler

İletişimci

Olağanüstü iletişimci.

Cesaretlendirici

Öğretmenlerin politika yapma ve toplantılara katılmasını cesaretlendirir.

Danışma

Çalışanlarıyla sürekli diyalog içinde olma.

Atılgan (assertive)

Atılgan lider.

Destekçi

Okulda değerleri destekleme

Yüksek beklentiler

Yüksek standart ve beklentiler geliştirme.

Sir David’e göre ise etkili okul müdürleri, üst düzeyde duygusal zekâya ve kişilerarası becerilere sahip olmalıdır. Zira okul liderlerinin gücünün, insanlara emir ve talimat vermekten çok onları razı etmeye ve etkilemeye dayandığı unutulmamalıdır. O’na göre okul müdürü çalışanlar arasında birlikte çalışmayı inşa etmeli ve onları birlikte çalıştırmalıdır. Sir David ayrıca ahlaki amaç duygusunu (a sense of moral purpose) tanımlamayı da önermektedir. Bu, özellikle dezavantajlı alanlarda çok önemli olabilir. Tüm çocuklar için en iyisini sağlama arzusu, her okul müdürünün sahip olması gerekli bir özelliktir ( Ford, 2013).

Sonuç olarak gözlem ve deneyime (experience) dayalı kategori altında buraya dek tartışılan niteliklerin, büyük ölçüde, okul müdürünün sahip olması gerekli öğretim liderliği kapsamına giren nitelikler olduğu görülmektedir. Bu nitelikler, insan ağırlıklı örgütlerin başında gelen okulların yönetimi için okul müdürlerinin çalışanlarını tanımasını, anlamasını, insani bir tavır sergilemesini, ilham vermesini, onlara rehberlik ve danışmanlık yapmasını sağlayıcı becerilerdir.

Araştırmaya Dayalı Karakteristikler

Okulundaki tüm öğrencilere yüksek kalitede eğitim sağlama, okul müdürünün sorumluluğudur. Pek tabii ki okul müdürleri yönetimde gösterdikleri strateji, liderlik stili, mizaç bakımından değişiklik gösterirler. Ancak “Büyük, Başarılı Okul Müdürleri Örgütü”’nün San Francisco okul müdürleri ile yaptığı görüşme sonunda, başarılı okul müdürlerinde ortak şu nitelikler saptanmıştır: (1) Okul başarısı sorumluluğu. Başarılı bir okul müdürü, okul sorunlarını kendi sorunları bilir ve onları çözme gayretinde hiç vazgeçmez. Okulunu geliştirmek için statüko ötesinde yeni girişimlerde bulunur. Okul başarısızlığı için özür üretmek yerine, okulunu geliştirmek üzere gerekli girişimde bulunur. Güçlü sosyal ağı sayesinde kaynak bulur; sorunlarını çözer. (2) Öğretim ve öğrenime liderlik etme. Başarılı okul müdürü, okulundaki sınıflarda neler oluyor, öğrencilerin güçlü tarafları ve ihtiyaçları nelerdir, bilir. Öğrencilerin ihtiyaçlarıyla uyumlu bir öğretimin planlanması ve desteklenmesinde aktif rol alır. Başarılı okul müdürü, okulun eğitim amaçlarını, onlara nasıl ulaşılacağını bilir. Başarılı okul müdürü öğrenci başarısı verilerini, öğretmenlere ve öğrencilere yardımcı olmada kullanır. (3) Olağanüstü öğretmenleri istihdam etme, geliştirme ve sistemde tutma. Okul müdürü okuldaki her öğrencinin olağanüstü öğretmenlerle öğrenebileceğine inanır. Zaman ve kaynak olarak maliyeti yüksek de olsa okul müdürü olağan üstü öğretmenleri istihdam etmeye çalışır. Bunun için de öğretmen yetiştiren kolejleri ziyaret ederek potansiyel öğretmenleri keşfetmeye ve onları okulunda istihdam etmeye çalışır. Okul müdürü ayrıca öğretmenleri desteklemeye ve onları geliştirmeye yardımcı olur. Bunun için de okul müdürü, zamanının çoğunu, öğretmenleri sınıflarında gözleme, onların güçlü yönlerini keşfetme ve onlara özgü gelişme önerilerinde bulunmaya ayırmalıdır. Zaman zaman sınıflarında bulunarak öğretmenlere, güçlük yaşadıkları durumlarla ve öğrencilerle baş etmede yardımcı stratejiler geliştirmede yardımcı olmalıdır. (4) Başarılı okul müdürü güçlü bir okul toplumu inşa eder. Bir okulun başarısı, pek tabii ki müdür, öğretmen, öğrenci, destek personeli hatta velilerin bir takım halinde çalışmasıyla mümkün olur. Okul müdürü çalışanlarıyla, okulun tüm öğrenciler ve aileleri için bir çekim merkezi olması için çalışmalıdır. Okul müdürü belki de ayda bir velilerle bir araya gelerek onlarla sohbet etmeli; sorularına yanıt vermelidir. Hatta velilerin, çocuklarını almak üzere okula gelmesini fırsat bilerek onlarla sohbet etmeli, gereken bilgileri vermeli, onların soru ve dileklerini almalıdır (http://www.greatschools.org/).

Bir doktora tezinin bulguları, etkili lise müdürlerinin şu dört liderlik niteliğine sahip olduklarını göstermiştir: (1) İyi öğretimi savunma, (2) çalışanlarını güçlendirme (empowerment), (3) erken kolej lise modellerine bağlılık ve (4) ilişki güdülü (relationship driven) olma (Rich, 2010). Bottoms (2003) ise tıpkı Fullan (200) gibi araştırmasında, iyi okul müdürünün başarılı okullarda anahtar öğe olduğunu bulmuş; Paige ve diğerleri, (2004) de büyük okulların büyük liderleri olduğunu saptamışlardır. Waters, Marzano ve McNulty’nun (2003) meta-analysis  çalışması, okul müdürünün liderliği ile öğrenci başarısı arasında anlamlı bir ilişki olduğunu göstermiştir. Marzano (2008) da müdürün öğrenci başarısında, doğrudan sınıfta olanları etkileyen politikalarla etkili olduğunu bulmuştur. Pek tabii ki bu etki, öğrenci başarısında- öğrenmesinde etkili ilgili faktörler arasında ikinci sıradadır (Wahlstom, Louis, Leithwood ve Anderson, 2010). Zira özellikle de okul müdürünün derse girmemesi durumunda onun öğrenci başarısındaki katkısı, etkili okul faktörleri (güçlü bir okul kültürü, düzen ve disiplin, öğretime vurgu, değişiklerde öğrenci başarısının esas alınması gibi) arasında ikinci sıra ya da derecededir. Okul müdürünün geleneksel rolü (NASBE, 201a), okul örgütünün tek lideri olarak öğretim lideri olmaktan çok bina müdürü olmak iken günümüz okul müdürlerinin yüksek düzeyde akademik hesap verebilirliği sağlamak yükümlülüğü bulunmaktadır. Bu bağlamda velilerin, öğrenci performansı ve eğitimin kalitesine ilişkin enformasyona erişebilirliği vardır (NASSP, 2004). Okul müdürü okulunda destekçi bir okul iklimi inşa etmek durumundadır. Bu iklim açıklık ve güven sağlamakta, akademik çalışanları, öğrencileri ve destek çalışanlarını güçlendirmekte (empowerment), öğrenci başarısıyla doğrudan ilgili öğretimin geliştirilmesine ilişkin kararların paylaşılmasına ortam hazırlamaktadır (Carroll ve Doerr, 2010).

Güney Bölgesi Eğitim Heyeti (Southren Regional Educational Board (SREB), (2005) araştırması, etkili okul müdürlerinin sahip bulunduğu üç kritik başarı faktörünü şöyle belirtmiştir: (1) Okula ve öğrenci öğrenmesinde etkili sınıf uygulamalarına ilişkin kapsamlı bir anlayışın bulunması, (2) sürekli öğrenci gelişimini yapılandırma ve uygulamada öğretmenlerle ve diğer çalışanlarla birlikte çalışma yeteneği ve (3) okul, eğitim programı ve öğretim pratiklerinin uygulanmasında çalışanlara destek olma yeteneği. Pek tabii ki bu yeterlikler okul müdürlerini bir lider olarak hazırlamada gerekli niteliklerdir.

Johnson (2007), araştırması sonunda okul müdürlerini bir etkili lider yapan karakteristikleri, şu dokuz başlıkta saptamıştır. Etkili liderler: (1) Kopyacı olmaktan ziyade dönüştürücüdürler. Onlar okulda statükonun sürdürülmesinden çok, okul geliştirme değişmelerini inşa etmekle uğraşırlar. (2) Sadece konuşmaktan çok eyleme geçerler. (3) Okul salonları dışında da ne olup bittiğiyle temas içindedirler. (4) Veriler içinde boğulmak yerine verileri özümserler. Verileri yorumlamada ve gereğini yapmada iyidirler. Kararları verilere dayalıdır. (5) Görüş birliği inşacısıdırlar. (6) Liderlik geliştirmeyle ilgilenirler. (7) Öğretmenlere kendi işlerini yapmada destek sağlamanın, finansal ödül sağlamaktan daha güçlü olduğunu bilirler. (8) Görüşlerinde tutarlıldırlar. (9) Bürokrasiye ve kırtasiyeciliğe rehberlik ederler.

Öte yandan Avolio’ya (2007) göre, araştırma (Bass, 1990; Chan ve Drasgow, 2001; Judge, Bono, Ilies, and Gerhardt, 2002; Carlyle’s (1907 gibi), liderliği, nelerin sağladığını göstermiştir. Buna göre kişilik ve genel mental yetenek, büyük ölçüde kimin lider olacağını, liderlik rolündeki başarısını tayin etmektedir. Carlyle’se (1907) göre ,”büyük adam” teorisinin, “liderliğin belli kişisel özellikleri gerektirdiği, bu özelliklere sahip olanların iyi liderler olduğu” görüşüne karşın birikimli araştırma, liderlerin sahip olduğu evrensel özellikleri belirtir. Bunlar arasında; ısrarcılık, belirsizliğe hoş görü, özüne- kendine güven, dürtü, dürüstlük, bütünlük, iç denetim odağı, başarı güdüsü, bilişsel yetenek gelmektedir. Ancak özellik ve yüklemeler lider, izleyen ve bağlama göre zamanla gelişmekte ve değişmektedir. Öyle ki özellikler, liderlik etkililiğini şekillendirmede bazen ya az etkili olmakta ya da etkili olamamaktadırlar. Dehuey ve Smith (2014) de araştırmalarında okul müdürlerini başarılı kılan sabit (fixed) faktörlerin bulunmadığını saptamışlardır. Bailey’ e (2007) göre de beceriler kazanılır, öğrenme ve çevresel deneyimlerle gelişirler, doğuştan gelmezler.

Ampirik araştırma, liderliğin, emretme ve zorlamaktan çok okul müdürünün, çalışanların kendisiyle etkileşime girmesini ve kendisini izlenmesini sağlayabilmesinin bir fonksiyonu olduğunu göstermektedir. Örneğin Dinham (2005), okulda, okul müdürü ile liderlik ettiklerinin daha fazla etkileşiminin, okulda ortak vizyon, güçlendirme, meşguliyet, bağlılık ve sahipliği sağladığını saptamıştır. Marzano, Waters ve McNulty, (2005) araştırmalarında değerler, çalışanlar ve takım çalışmasının, başarılı liderlikte kritik nitelikler olduğunu saptamışlardır. Bu araştırmacılar liderliğin öğrenci başarısındaki etkilerini sınamış ve 21 liderlik yeterliği ya da sorumluluğu tanımlamışlardır. Lumpkin (2008) bu yeterliklerin, aşağıda sıralanan değerler, insanlar ve takım çalışması nitelikleri altında toplanabileceğini savunmuştur.

Değerler nitelikleri;



  • Okulla ilgili güçlü idealleri ve inançları, iletme ve uygulama,

  • Açık amaçlar inşa etme ve bu amaçlara odaklanma,

  • Liderlik davranışlarını günlük ihtiyaçlara uydurma,

  • Yeni ve zorlayıcı yenilikleri esinlendirme ve onlara liderlik etme,

İnsanlar nitelikleri;

  • Öğretmenlerle güçlü iletişim kanalları inşa etme,

  • Öğretmenlerin geçerli teori ve pratiklerin farkında olmasını sağlama ve onları öğretmenlerle tartışma, okul kültürünün düzenli bir yönü,

  • Öğretmenlere işlerinin başarılı bir uygulaması için materyal ve mesleki gelişme sağlama

  • Bireysel başarıları tanıma ve ödüllendirme.

Takım çalışması- takım işi nitelikleri;

  • Önemli karar ve politikaların geliştirilmesi ve uygulanmasına öğretmenleri dahil etme,

  • Okul uygulamaları ve onların öğrenci öğrenmesine etkilerinin etkililiğini yönetme,

  • Eğitim programı, öğretim ve değerleme uygulamalarının desenlenmesi ve uygulanmasına katkı getirme.

Okul müdürünün bireysel nitelikleri ile okul başarısı ilişkisini araştıran çalışmaların çoğunda okul müdürünün yöneticilik eğitiminin okul performansı ile ilişkisine bakılmış, sonunda karışık sonuçlara ulaşılmıştır. Bazı araştırmacılar bu iki değişken arasında ilişki bulmuş (Ballou ve Podgursky 1993; Eberts ve Stone 1988 gibi); sonunda da ne denli fazla müdürlük eğitimi alınırsa o denli yüksek okul performansının yakalanacağı belirtilmiştir. Kimi araştırmacılar ise bu iki değişken arasında bir ilişki bulamamıştır (Clark, Martorell ve Rockoff, 2009; Dehuey ve Smith, 2014; Brewer, 1993 gibi).

Goodall ve Pogrebna (2015) araştırmaları sonunda, “bir liderin bilgi ve uzmanlığı örgütün öz iş etkinliğiyle (sürekli yönetim ve liderlik tecrübesiyle) ilişkili ise boylamsal performans gelişir” hipotezinin doğrulandığını saptamışlardır.

Google, 2009 yılında binlerce performans incelemesi, tarama ve diğer veri arayan mekanizmaları kullanarak; “ iyi bir patron ne yapar?” sorusunun yanıtını aramış; sonunda çalışanların işten ayrılmalarının temel nedeninin kötü yönetici olduğu bulunmuştur. Yine Google, bir yıldan fazla veri analizi, görüşme ve yeni analizleri sonunda patronların sekiz özelliğini (traits) saptamış ve bunları yönetici yetiştirme programlarına iliştirmiştir. Sonunda denetim kalitesinde kısa sürede olumlu bir gelişme saptanmıştır (Bryant, 2011). Google listesi, “bir deneticinin neleri iyi yaptığı?” sorusuna, varsayılan teknik yeterliğin aksine, iyi bir koç olma, çalışanlarla düzenli olarak bir araya gelme- toplanma, kişisel ilgilerini ifade etme, önemli problemlerin çözümünde çalışanlara yardımcı olmak üzere onlardan iyi sorular sormasını isteme gibi içerik (soft) becerilerin üstlerde yer aldığı yanıtını vermiştir (Bryant, 2011). RAND araştırmacılarının örnek olay çalışmaları da, okul müdürlerinin müdürlükte kalabilmesinin ardında, öğretmenlerle birlikte çalışma ve onlar arasında birliktelik- tutkunluk-bağlılık sağlama yeteneği (collaboration and cohesiveness) olduğunu göstermiştir. Ayrıca okulda tutkunluk-bağlılık aynı zamanda öğrenci başarısına da yol açmaktadır. Bu araştırmaya göre okul müdürlerinin müdürlükte başarısızlığının temel nedeni, onların “gevşek yapılı sistem” olan okul yapılanmasına göre yetiştirilmemeleridir. Karl Weick’in (1982) kullandığı gevşek yapılılık, personelin seçilmesinde, kaynakların dağıtılmasında, programlı kararlar verilmesinde çok az bir yetkinin olmasını gerektirmektedir. Askeri ya da özel sektör aksine eğitim örgütlerinde okul müdürlerinin astları üzerinde dolaylı kontrolleri söz konusudur. Sonuç olarak etkili okul liderliği, emir ve talimat vermekten çok sosyal ikna etme, kişisel bağlantı ve ortaklaşılmış liderlik yoluyla liderlik etmeyi gerektirmektedir. RAND çalışması yeni müdürlerin her bir öğretmenle bire bir görüşme yapması ve öğrenci gelişimi hakkında onun görüşünü almasının yukarıdan aşağı talimatlardan etkili olduğunu göstermiştir (Burkhauser, Gates, Hamilton ve Ikemoto, 2012). Okul liderliği ile ilgili bir meta analiz çalışması da benzer şekilde okul müdürünün sorumluluklarının, öğrenci başarısıyla bağlantılı (ortak inanç ve okul toplumu ve iş birliği duygusunu temsil eden kültür, durumsal farkındalık ve öğretmenleri önemli kararların alınması ve gerçekleştirilmesine katmanın) olduğunu göstermiştir (Marzano, Waters ve McNulty, 2005, pp. 42–43.)

Okul müdürlerinin yönetsel performansı ile yönetici nitelikleri ilişkisini araştıran  ampirik  çalışmalar sınırlıdır. Eberts ve Stone (1988) yöneticinin çeşitli nitelikleri ile öğrenci başarısı ilişkisini araştırmışlar; yöneticinin akademik liderliğinin öğrencilerin matematik testi başarısında etkili olduğunu, ilginç bir şekilde yöneticinin ileri derecede yetişmesiyle öğrenci başarısı arasında negatif bir ilişkinin olduğunu tespit etmişlerdir.

Bir araştırmada ise öğretmenlerin değerlendirmesine göre okul müdürlerinin eğitim dışı iş deneyimleriyle eğitimdeki iş deneyimlerinin okul müdürlerinin performansını arttırmadığı, buna karşın okul müdürlerinin performansını öğretim deneyimlerinin artırdığı bulunmuştur. Bir ilginç bulgu da eğitim yönetimi lisansüstü (garduate) yetiştirmenin bile okul müdürlerinin performansını artırmadığı saptanmıştır (Ballou ve Podgursky, 1995). Bu araştırma, okul müdürünün meslekleşmesinin (professionalizm), bunun bir gereği olarak eğitim yönetiminde bile  daha ileri eğitim programlarını tamamlamasının, onun performansını artıracağı geleneksel anlayışına çok az destek vermiştir. Dolayısıyla bu araştırma okul müdürü lisansı- sertifikası gereklerinin gözden geçirilmesini gerektirmektedir.

Sweeney ve Gosfield (2013), 36 süper başarılı kimselerle yaptıkları görüşme sonunda ortaya çıkan başarı kalıplarını betimlemişlerdir. Bu ortak başarı kalıpları şöyledir:



Dürüstlük (honesty). Örgüt ve çalışanları, özünde okul müdürünün bir yansımasıdır. Müdür, eğer dürüst olur ve etik davranış gösterirse, takımı da onu izleyecektir. Bunun için müdürün, markasını ifade eden temel değerlerini ve öz inançlarını listelemesi ve onları büroya asması önemli bir adımdır.

Delege etme yeteneği (Ability to Delegate). İşlerin uygun birimlere aktarılması- delege edilmesi, örgüt büyürken en önemli becerilerden biridir.

İletişim. Açıklıkla ne istediğini, nelerin yapılmasını istediğini betimleyebilmek, aşırı önemli bir beceridir. Zira vizyonunu takımına iletememek, onların aynı amaca dönük çalışmalarını sağlayamayacaktır.

Espiri yeteneği (Sense of Humor). Moral, üretimi etkileyeceğinden takım lideri olarak müdür, pozitif bir enerji yaratılmalıdır. Burada espri yeteneği önemli bir araçtır. Lider takımını, hatalarına gülmelerine özendirmelidir. Özellikle güçlü sorunlarla karşılaşıldığında espri yapabilmek, espri bulabilmek mutlu ve sağlıklı bir çalışma ortamı sağlayabilir.

Gizlilik (Confidence). İşte bazen işler yolunda gitmeyebilir; işler plana göre yapılamayabilir. Bu durumda paniklememek en önemli stratejidir. Liderin takımının moralini sürdürmesi gerekir. Unutulmaması gereken takımın, liderden ipuçları alacağıdır. Eğer lider sıkıntılı durumlarda sakin kalabiliyor; zararı kontrol edebiliyorsa takım da bu durumda olacaktır.

Bağlılık. Takdir edilir ki takımın iyi çalışıp kaliteyi üretmesi bekleniyorsa liderin örnek olması, örnekleriyle liderlik etmesi gerekir. Liderin markasına ve rolüne bağlılık göstermesi, hem takımın saygısını kazandırır; hem de onlara sıkı çalışma enerjisi verir.

Olumlu tutum. Takımın, örgütün hedeflerini gerçekleştirmesi için iyi çalışması ve enerjisini yüksek tutması bekleniyorsa çalışanların, insan olduğu hatırlanarak zaman zaman büroda çay, kahve, gibi içeceklerin sağlanması gerekir. Kısaca büro havası, üretim ile hoşluk (playfulness) arasında bir denge sağlamalıdır.

Yaratıclık. İşte verilecek kararlar her zaman açık seçik ya da belli olmayabilir. Bu konuda mevzuat da size yardımcı olmayabilir. Böylesi durumlarda liderin mevzuat dışına çıkarak alternatifler üretmesi ve bunlardan görece daha isabetli olanı izlemesi gerekir. Böylesi belirsiz durumlarda çalışanlar lideri izleyecek; onun rehberliğini bekleyecektir.

Sezgi. Özellikle de açık bir yol haritasının olmadığı ya da olamayacağı durumlarda takıma liderlik etme önemli ve zor bir iştir. Zira belirsizlik hat safhadadır; stres ve risk yüksektir. Böylesi durumlarda sezgiye güvenmek; kendine güvenmeyi öğrenmek önemlidir. Pek tabii ki takım da liderine güvenmeyi öğrenecektir.

İlham verme- esinlendirme yeteneği (Ability to Inspire). Bir iş oluşturma çoğunca tahmini gerektirir Özellikle de bir işin, projenin başında takımı, başarı vizyonunu görmeye esinlendirme hayati bir önem taşır. Takımın, örgütün başarısı için yatırım yapıldığını hissetmesi sağlanmalıdır. Takımını esinlendirebilmek örgütün gelecek amaçlarına odaklanması için önemlidir. Zira liderin işi, takım ruhunu yükseltmek ve sıkı çalışmayı takdir etmeye başlamaktır.

ABD’de yapılan bir master tezinde, mütevelli heyetinin, bir okul müdürünün potansiyel etkililiği için; iletişimci, birlikte çalışmacı, vizyoner ve güdüleyici özelliklerinin kritik olduğunu belirttiği saptanmıştır. Bir lideri lider yapan evrensel bazı özelliklerin bulunduğu varsayımından hareketle büyük liderlerde bulunan bu özellikler, araştırmayla saptanmaya çalışılmıştır. İlkin Ohio Üniversitesi çalışmaları iki liderlik stilini; (1) görev odaklı liderlik stili ve (2) davranış odaklı liderlik stili saptamıştır. Öte yandan 1960’larda durumsal liderlik yaklaşımı egemen olmuştur. Bu demektir ki liderlik stili ile durumun etkileşimi liderlik başarısını tayin eder (Nystedt, 1997). 1980’lerde bu düşence de değişime uğramıştır. Karizmatik, dönüşümcü ve vizyoner liderlik üzerinde ağırlıkla durulmaya başlanmıştır. Bu yaklaşımlar açıkçası açık ve örtülü olarak kişilik özelliklerine odaklanmaktadır. Karizmatik liderlik teorisi, kişilik özelliklerinin bir liderin nasıl davranacağını kestirmede yardımcı olacağını, hangi liderlerin etkili olacağını önermiştir (Nystedt, 1997).

Nystedt (1997), liderliğin kendisinin çok yüzlü bir fenomen olduğunu ve az sayıda değişkenlerle açıklanamayacağını tartışmaktadır. O’na göre az sayıda boyut örneğin kişilik özelliği ya da liderlik stili ile liderliği açıklamak, farklı ortamlardaki lider davranışı karmaşasına nüfuz etmeye yetmeyecektir. Zira lider özellikleri ile farklı ortamlardaki lider davranışı dinamiklerine odaklanılmalıdır. Bu durum, lider özellikleri ile grup performansı ilişkisine ağırlık vermekten daha önemlidir.

İngiltere’de Eğitim Enstitüsünde profesörler David Woods ve Chris Husbands ile Dr. Chris Brown okul deneticileriyle yaptıkları bir çalışmada başarılı okul liderlerinin sahip oldukları nitelikleri, aşağıda sıralanan sekiz maddede toplamışlardır (Ford, 2013).



  • Öğrencilerinin başarısı için tutarlı, yüksek beklentili ve çok ihtiraslıdırlar.

  • Sürekli dezavantajlılığın yok edilmesi gerekli bir engel olduğunu gösterirler.

  • Öğretim ve öğrenimin, tüm personelin etkili mesleki gelişmesi ile geliştirilebileceğine odaklanırlar.

  • Öğrenci gelişiminin, bireysel öğrenci hakkında ayrıntılı bilgiye dayalı uygun destek ve aracılarla izlenebileceği ve değerlenebileceği konusunda uzmandırlar.

  • Her öğrencinin bireysel ilerleme ve gelişimiyle çok ilgilidirler; gerekli katlımı gösterirler.

  • Sınıf içi ve sınıf dışında öğrenme için zengin olanaklar sağlayarak bireysel öğrenciyi geliştirirler.

  • Öğrenci öğrenmesi ve ilerlemesini desteklemek üzere ebeveyn, iş dünyası ve toplumla geniş bir ortaklık ağı kurarlar.

  • Açık gelişme stratejilerini esas alan öz değerlendirme ve veri analizinde sıkı ve güçlüdürler.

Öte yandan 11 okulun Bristol’da oluşturduğu Cabot Learning Federation’ın CEO’su Sir David Carter ile süper okul müdürü üzerinde yapılan görüşmede; (1) öğrenciler adına aşırı çalışma ihtiyacı, (2) açık ve tutarlı bir vizyonun olması ve (3) okulun hizmet verdiği toplumla yakın ilişki içinde çalışma özelliklerinin gerekli olduğu saptanmıştır. Onun belirttiği özellikler arasında ayrıca stratejik ve uygulama rollerinin dengelenmesi, değişmenin yönetimi ve onun nasıl işleyeceğini anlama yeteneği belirtilmiş; seçme ve tanıma yeteneği vurgulanmıştır (Ford, 2013).

Education World’ün (2000/ 2008) yaptığı bir taramada 43 okul müdürü, başarılı okul liderlerinin sahip oldukları lüzumlu özellikleri şöyle sıralamıştır (Hopkins, 2000/2008): (1) Vizyon, (2) okulda öğrenci, öğretmen ve veliler için açıkça ifadelendirilmiş amaç ve beklentiler, (3) görünür olma; bürosundan çıkarak dolaşarak okulu yönetme, (4) öğrenci ve tüm personele karşı dürüst ve doğru olma, (5) başkalarının liderlik becerilerini geliştirmesine yardımcı olma, (6) güçlü öğretmenlerin gelişmesine yardımcı olma; iyi öğretim uygulamalarını geliştirme, (7) yalnız değil başkalarıyla birlikte yönetme, (8) espri duygusuna sahip olma, (9) öğrenci ve personel için rol modeli olma ve (10) öğrenci ve personele anlamlı nezaket gösterme ve takdir etme.



Sonuç olarak; bilimsel araştırma bulgularına göre okul müdürünün etkililiğinde; öğretim, pedagoji bilgisi, yönetim teknik becerileri yanında duyarlık, duygusal zekâ, insan ilişkileri ve kişilerarası ilişki gibi konuları kapsayan sosyal bilimler anlayış ve becerileri alanlarının rol oynadığı tespit edilmiştir.

Tartışma ve Sonuç

Başarılı okul müdürlerinin başarısının ardındaki nitelikler (özellik ya da karakteristikler), buraya dek, gözlem ve deneyim ve bilimsel araştırma bulgularına göre olmak üzere iki grupta ayrıntılı olarak tartışılmıştır. Bu tartışmalar, gerek her iki grup arasında gerekse de grupların kendi içinde başarılı okul müdürü niteliklerinin neler olduğu konusunda tam bir ortaklaşma olmadığını göstermektedir. Gene de her iki kategoride de başarılı okul müdürlerinin, okulda lider olması, büyük ölçüde kabul gören bir özellik olarak vurgulanmaktadır. Ancak bu liderlik, geleneksel bina liderliği (örgütünün tek yetkili ve sorumlusu, tek adam yönetimi, emir ve talimata dayalı yönetim) yerine öğretim liderliği olmalıdır. Ne var ki okul müdürünün öğretim liderliği özellikleri konusunda da tam bir örtüşme bulunmamaktadır. Başarılı bir okul müdürünün bir öğretim liderliği olarak yapması gerekli işler, belki de roller konusunda büyük ölçüde ortak olan özellikler şöyle sıralanabilir: Okulu için güçlü bir eğitim ve öğretim vizyonunun geliştirilmesi, sürekli öğrenmeyi ve öğrenen örgütü odak alan bir okul iklimi ve kültürünün oluşturulması, öğretmen ve öğrencilerinden öğretime ilişkin yüksek beklentilerinin olması, çalışanlarıyla etkileşiminin, ilişkilerinin üst düzeyde olması, çalışanlarıyla birlikte okulunu yönetmesi, öğretmenlerine meslekî sorunlarında rehberlik ve danışmanlık edebilmesi, adil ve tutarlı olması, ödül ve cezaları uygulamada bir denge içinde hareket etmesi, çalışanlarına rol modeli olması, iyi bir dinleyici olması, çalışanlarıyla uyumlu olması, hatalarını kabullenip ısrar etmemesi, strese toleranslı olması, etkili okulu hayata geçirebilmesi, etik liderlik göstermesi, hep öğrenici olması, kendine inanması, pedagojik ve öğretim bilgisi yanında teknik becerilerinin olması, espri yeteneğine sahip olması, çalışanlarını güçlendirmesi, ilham verici olması, dolaşarak okulunu yönetmesi, yaratıcı olması, görünür olması, ilişki motivasyonlu olması, güçlü bir okul toplumu inşa etmesi, çalışanlarını mesleki gelişmesine destek olması. Bu özellikleri, Everest ve Lakomski’nin (2000) de vurguladığı gibi mesleki, akademik ve pratik boyutlar altında toplamak mümkün gözükmektedir. Mesleki özellikler olarak; mesleğin değerleri, etik liderlik, insan ilişkileri becerileri, duygusal zeka, çalışanlarını sevme, pedagojik ve öğretim bilgisi, çalışanlarıyla birlikte okulunu yönetme, çalışanlarını güçlendirme, öğretmenlerine meslekî sorunlarında rehberlik ve danışmanlık edebilme ve benzerleri sayılabilir. Akademik özellikler olarak da; verilere dayalı karar verme, ilişki motivasyonlu olma, bilimsel yaklaşımı (scholarly) sergileme ve benzerleri belirtilebilir. Pratik özellikler arasında ise; hatalarını kabullenip ısrar etmeme, strese toleranslı olma, kendine inanma, hep öğrenici olma, güçlü bir genel kültüre sahip olma ve benzerleri ifade edilebilir. Şunu da söylemek mümkündür: Her liderin bir başarı listesi olabilir. Ne var ki burada belirtilenler belki de liderlik başarısının öz (core) özellikleri niteliğindedir (Ford, 2013).
Bu tarama şaşırtıcı sonuçlar da göstertmiştir: Okul müdürünün meslekleşmesinin, bu çerçevede ileri derecede özellikle de eğitim yönetim programlarını tamamlamasının, okul içi ve dışı iş deneyimlerinin, onun başarısında sanıldığının aksine çok da etkili olmadığını, sadece öğretimsel deneyiminin başarısında etkili olduğunu ortaya koyan bulgular bulunmaktadır (Ballou ve Podgursky, 1995). Bu bağlamda, okul müdürlerinin meslekleşmesinin bu doğrultu da bazı eğitim yönetimi akademik programlarını tamamlamasının, dolayısıyla bir uzman olmasının onların okul müdürlüğü pozisyonunda başarılı yapacağı sayıltısının ve okul müdürü lisans/sertifika gereklerinin gözden geçirilmesi gerekecektir. En azından eğitim yönetimi programları ile yönetici performansı ilişkisini, benzer olarak okul müdürü ölçütleri ile yönetici performansı ilişkisini sınayan araştırmalara hız verilmelidir.

RAND araştırması da (Burkhauser, Gates, Hamilton, & Ikemoto, 2012) etkili okul liderliğinin, emir ve talimat vermekten çok sosyal ikna etme, kişisel bağlantı ve ortaklaşılmış liderlik yoluyla liderlik etmeyi gerektirdiğini ortaya koymuştur. Okul liderliği ile ilgili bir meta analiz çalışması da benzer şekilde okul müdürünün ortak inanç, okul toplumu ve iş birliği duygusunu temsil eden kültür, durumsal farkındalık ve öğretmenleri önemli kararların alınması ve gerçekleştirilmesine katma gibi sorumluluklarının, öğrenci başarısıyla bağlantılı olduğunu göstermiştir (Marzano, Waters, & McNulty, 2005, 42–43). Bu bulgular açıklıkla okulların “meslektaş yönetimi (collegiality)” anlayışıyla yönetilmesini gerektirmektedir. Karl Weick’in vurguladığı gibi okullarda, “gevşek yapılı sistemler” olarak “sembol yönetimi”nin benimsenmesi de bu görüşü destekler niteliktedir. Zira eğitim örgütleri olan okulları değerler, normlar, semboller birleştirir.

Bu tartışmalar okul müdürünün etkililiğinde öğretim, pedagoji bilgisi ve teknik becerilerin, önemli olmakla beraber yeterli olmadığını göstermektedir. Okul müdürünün bulara ilave olarak okulda öğretime uygun bir okul kültürü yaratma, öğretmenlerle birlikte çalışma, onlara duyarlı olma, onları ikna etme, onlarla sürekli etkileşime girme, etik davranma gibi sosyal bilimler temelli anlayış ve becerilerde de yeterli olması gerekecektir. Tartışmalar ayrıca bir öğretim lideri olarak okul müdürünün demografik özelliklerinin, onun birikim ve tecrübesinin, durumun- ortam ya da bağlamın, liderlik davranışları yanında başarısını tayin eden önemli faktörler arasında yer aldığını gösterir niteliktedir. Bu sonuçlar okul müdürlerinin çok yönlü (generalist) yetiştirilmesini gerektirmektedir.

Yararlanılan Kaynaklar

Bailey, W.W. (2007). Differences in Leadership Attributes and Skills Perceived Valuable By Principals And Assistant Principals In Twelve School Districts In One Southeastern Pennsylvania County. EdD dissertation. Wilmington College, United States – Delaware

Balcı, A. (2008). Türkiye’de Eğitim Yönetiminin Bilimleşme Düzeyi. Kuram ve Uygulamada Eğitim Yönetimi, 54, 181- 209.

Ballou,  D. ve  Podgursky, M. ( 1995). What Makes a Good Principals? How Teachers Assess The Performans Of Principals? Economics of Education Review, 14(3), 243-252.

Burkhauser, S., Gates, S., Hamilton, L. S., ve Ikemoto, G. S. (2012). First-Year Principals ın Urban School Districts: How Actions and Working Conditions Relate To Outcomes. Santa Monica, CA: RAND.

Brewer, D. J. (1993). Principals and Student Outcomes. Vidence from US high Schools. Economics of Education Review, 12(4), 281-292.

Bryant, A. (2011, March 13). Google's Quest To Build a Better Boss. New York Times, p. BU1. Retrieved from www.nytimes.com/2011/03/13/business/13hire.html

Carroll, T. G., Fulton, K., ve Doerr, H. (2010). Team Up For 21st Century Teaching And Learning: What Research And Practice Reveal About Professional Learning. Washington DC: National Commission on Teaching and America’s Future.

Darling-Hammond, L., LaPointe, M., Meyerson, D., Orr. M. T., ve Cohen, C. (2007). Preparing School Leaders for a Changing World: Lessons from Exemplary Leadership Development Programs. Stanford, CA: Stanford University, Stanford Educational Leadership Institute.

Dehuey, E, ve Smith, J. (2014). How important are school principals in theproduction of student achievement?Canadian Journal of Economics, 14, 634–663

Dinham, S. (2005) Principal Leadership For Outstanding Educational Outcomes. Journal of Educational Administration, 43 ( 4), 338 – 356

Eberts, R. W. ve Stone, J.A. (1988 ) Student Achievement in Public Schools: Do Principals Make a Difference? Economics of Education Review, 7(3):291-299.

Everes, C.W. ve Lakomski, G.(2000). Doing Educational Administration, in Maxcy, S J. (2001). Educational Leadership and Management of Knowing: The aesthetics of Coherentism. Journal of Educational Administration, 39 (6), 573- 588.

Fiedler, F. E. (1967). A Theory of Leadership Effectiveness. New York: McGraw-Hill.

Ford, C. (2013). Eight Characteristics Of Effective School Leaders. Comment Now Follow Comments Following Comments Unfollow Comments. Education 12/30/2013 @ 10:03AM 99.797 views

Fullan, M. (2000). The Return Of Large-Scale Reform. Journal of Educational Change (1), 5 – 28.

Gary, H. (Ed.) Principals Identify Top Ten Leadership Traits. Education World. http://www.educationworld.com/a_admin/admin/admin190.shtml#sthash.QJCXSTz6.dpufits

Gates, S. M. ( 2014). A Principal Role in Education. The RAND Blog, November 26, 2014.

Goodall ve Pogrebna (2015) Expert Leaders in a Fast-Moving Environment. The Leadership Quarterly 26 (2015) 123–142

Goodwin, B.( 2011 ) Research Says / A Principal's Success Requires People Skills. Chief Operating Officer at McREL, Denver, Colorado

Ibukun, W. O. ( 2011 ) Personality Characteristics And Principal Leadership Effectiveness In Ekıtı State, Nigeria. International Journal of Leadership Studies, 6(2), 201-

Carlyle, T. ( 1907). On Heroes, Hero-Worship And The Heroic in History. Boston: Houghton Mifflin.

Johnson, L. A. (2005). Why Principals Quit. Principal, 84(3) 21–23.

Judge, T. A., Bono, J. E., Ilies, R., ve Gerhardt, M. W. (2002). Personality and Leadership: A Qualitative And Quantitative Review: Journal of Applied Psychology, 87, 530–541.

Loever, C. (2010). What Makes A Principal Effective? 1,938 Views.Mar 15, 2010.

Lumpkin, A.(2008) Three Keys To Success For Principals (and Their Teachers). Kappa Delta Pi Record, 45 (1), 22-25.

Marzano, R., Waters, T., ve McNulty, B. (2005). School leadership That Works: From Research to Results. Alexandria, VA: ASCD.

Meador, D. ( u.k.) What Makes a School Administrator an Effective School Leader?About Education. The Oxford Summer Academy.

Meador, D. (u.k.) Seven Characteristics of a Principal. About Education. The Oxford Summer Academy.

NASSP (National Association of Secondary School Principals). (2004).Breaking Ranks II: Strategies for Leading High School Reform. Reston,VA: Author

NASSP ve NAESP (2013). Leadership Matters.What the Research Say About the Importance of Principal Leasership.

NASBE (2010a). Next Generation Learning: Transforming The Role Of Educators Today for The Students Of Tomorrow. Arlington, VA. National Association of State Boards of Education.

Niedermeyer, B.H. (2003). The Relationship Of Principal Leadership Style And Student Achievement İn Low Socio-Economic Schools, Ph.D. Dissertation, Purdue University, AAT 3113852.

Nystedt, L.(1997). Who Should Rule? Does Personality Matter? European Journal of Personality 11(1),1 - 14 · 

Pierson, A. ( 2014 ). What Makes a Successful Principal? Incorporating School Principal Background in State and District Policy. Pardee RAND Graduate School (PRGS) Dissertation Series.

Rich, L. M. ( 2010) A Different Type Of Leader: Characteristics of Effective Middle College and Early College Principals. Unpublished PhD Dissertation, University of Connecticut, 2010

SREB (Southren Regional Educational Board (2005). Challange to Lead. Leadership Initiative. The Principal Internship: How Can We Get It Right?Atlanta GA. 30118.

State University.Com: U.S. University Directory. (u.k.) School Principal - The Role of Elementary and Secondary School Principals, Principal Duties and Responsibilities, Principal Qualifications.

Suskavcevic M., ve Blake, S. (2004). Educational Leadership and Students Achievement. An Examination of the Third International Math and Science Study 1999. Paper presented at the International Research Conference, Lefcosia, Cyprus, May 11-13 2004. Retrieved July 22, 2009, from ttp://www.ieadpc.org/download/ieahq/IRC2004/Suskavcevic_Blake.pdf

Sweeney, C. ve Gosfield, J. (2013) Te Art of Doing: “How Super-Achievers Do What They Do and How They do it so Wel. New York: NY, Penguin books.

Wahlstrom, K., Louis, K.S., Leithwood, K., ve Anderson, S. (2010). Learning From Leadership: Investigating The Links To Improved Student Learning. Executive Summary Of Research Findings. St. Paul, MN: Center for Applied Research and Educational Improvement, University of Minnesota & Toronto: Ontario Institute for Studies in Education at The University of Toronto.

Wallace Foundation, (2013). The School Principal as Leader: Guiding Schools to Better Teaching and Learning, Expanded Edition. New York City, NY: Wallace Foundation,

Waters, J. T., Marzano, R. J., ve McNulty, B. A. (2003). Balanced Leadership: What 30 Years Of Research Tells Us About The Effect Of Leadership On Student Achievement. Aurora, CO: Mid-continent Research for Education and Learning. - See more at: http://www.mcrel.org/products-and-services/products/product-listing/01_99/product-82#sthash.Sy43snd2.dpuf

Weick, K. (1982). Administering Education In Loosely Coupled Schools. Phi Delta Kappan, 63(10), 673–676.

What Makes A Great Principal? Great Kids. http://www.greatschools.org/gk/articles/what-makes-a-great-principal-an-audio-slide-show/ 10 Mayıs 2015’te indirildi.

Wilson, R. (2008 ). Characteristics for Principal Employement: A Board Of Trustee Chair Perspective. Master of Educational Leadership and Management. Unitec Institute of Technology.



http://www.greatschools.org/ 10 Mayıs 2015’te indirildi.


1 Ankara Üniversitesi Eğitim Bilimleri Fakültesi, Eğitim Yönetimi ve Politikası Bölümü Öğretim Üyesi

2 Balcı, A. (2015). Okul Yöneticisinin Öğrenci Başarısındaki Rolü. M. Aydın ve Ş. Çınkır (Edi.) Prof. Dr. İbrahim Ethem Başaran’a Armağan Eğitimde 52 Yıl (90- 107). Ankara: ANI Yayıncılık.


Dostları ilə paylaş:


Verilənlər bazası müəlliflik hüququ ilə müdafiə olunur ©muhaz.org 2017
rəhbərliyinə müraciət

    Ana səhifə