Sh. N. Zaynutdinov, R. I. Nurimbetov

2.6. Tashkilotda mehnat unumdorligini boshqarish
Tashkilotda mehnat unumdorligini boshqarish — har 
qanday tashkilotning tarkibiy qismi hisoblanadi. Umuman va 
boshqaruv sohasida mehnat unumdorligini boshqarishga ilmiy 
asos ilk bor F.U.Teyior tomonidan qo‘yilgan edi. U «Ish 
normal sharoitlarda butun umr davomida kun bo‘yi sekin 
kechishi mumkin bo‘ lgan, lekin bir vaqtning o ‘zida ishchiga 
hech qanday ziyon yetkazmaydigan va shu bilan birga vaqt
66

---

ma’nosida tejamkor bo‘lib qoladigan tezlikni aniq belgilash 
zarurati va imkoniyati» to‘g‘risidagi g‘oyani qat’iyatlik bilan 
ilgari surgan.
U o ‘zining 1911 yilda nashr ettirgan «Mehnatni tashkil 
etishning ilmiy asoslari» nomli klassik kitobida o ‘sha paytda 
ishlab chiqarishni tashkil etish sohasidagi mavjud barcha 
yutuqlarni tizimlashtirgan va birinchi navbatda, ishni 
bajaruvchilarning barchasini tarkibiy qismlarga ajratib chiqqan. 
Shunday ajratish asosida u ko‘ rsatib berganki, kun bo‘yi 12,5 
tonna yuk tashiydigan ishchi kuniga 47 tonna yukni tashish 
imkoniyatiga ega, bunda u soatiga 26 minut ishlaydi, 34 mi- 
nutda esa dam oladi. Umuman olganda, Teylor ta’limoti va 
teylorizm quyidagilarga asoslanadi:1
— mavjud eski ilmiy asos o ‘ rniga yangisini tashkil etish;
— uning (ishning) har bir elementini ilmiy tatqiq etish;
— ish sifati va miqdorining ilmiy mezonlarini ilgari surish, 
ishchilarni tanlash, ularni o ‘ qitish;
— mehnatni tashkil etishning ilmiy ishlab chiqilgan ti- 
zimini tadbiq etish maqsadida ma’muriyat va ishchilar o ‘r- 
tasidagi hamkorlik;
— ma’ muriyat va ishchilar o ‘rtasidagi mas’uliyatni teng 
taqsimlash.
Teylor tomonidan taklif etilgan yondashuv ishchining 
ehtimolli mehnat unumdorligini ancha to‘g‘ri aniqlash imko­
nini beribgina qolmasdan, balki uni sezilarli darajada oshirishni 
ham asoslab bergan. Bunda mehnat ijrochilarining mehnati ham 
xuddi texnika jihozlariniki singari tartibga solingan.
Amaliy nuqtayi nazardan bu tavsiyalar hozirgi vaqtda 
o ‘zbekistonlik boshqaruvchilar uchun ham o ‘zining dolzarb 
ahamiyatini yo'qotganicha yo‘ q. F.Teylorning nazariy ishlarini 
tegishli qoidalar bilan mustahkamlagan qattiq rejim — ishning 
eng samarali asosi degan g‘oyani ilgari surgan nemis sotsiologi 
M.Veber tomonidan asoslab berilgan. Bu qoidalar baja-
'О р га н и за ц и он н ы й м е н е д ж м ен т/ А .Н .М а р д а с, О .А .М а р д а е .-С П б .: П итер, 
2003. 168 с.
67

---

riladigan ishni tarkibiy elementlar — harakatiarga ajratadi, 
ular ustidan qattiq nazorat olib boriladi. M.Veber nafaqat 
ishchilarning mehnatini, balki boshqaruvchilarning funksiyalari 
va miqdorini batafsil tasviriash va so‘ ngra qattiq tartibga solish 
mumkin, deb hisobiagan.
Ammo bunday ishni to liq ko‘lamda faqat xususiy va 
murakkab b o ‘ lmagan alohida holatlarda amalga oshirish 
mumkin. Chiqariladigan mahsulot turlarining uzluksiz o ‘zgarib 
turadigan bir paytida o ‘ nlab operatsiyalarni me’yorlashtirishni 
taqozo etuvchi ancha murakkab boigan ishlab chiqarish 
tarmog‘ida bunday ish o ‘ta mehnattalab bo‘ lib, uni texnik 
jihatdan amalga oshirishning qariiyb iloji ham yo‘qdir. Shu 
sababli unumdorlikni oshirishda xodimlarni moddiy va ma’na- 
viy rag‘batlantirish tizimi katta ahamiyat kasb etadi.
Bu holatga Genri Ford juda yaxshi e’tibor qaratib, Teyior 
qoidalariga o ‘zining quyidagi uchta qoidasini qo‘shgan:
1. Ishni bajarish paytida keraksiz rasmiyatchilik va vaziflami 
odatiy taqsimlashdan yiroqlashing;
2. Har bir ishchiga yaxshi maosh to‘lang — unga kuniga 
kamida olti dollar to‘ lang va haftasiga 48 soat ishlashi (undan 
ko‘p emas) ustidan kuzatib boring;
3. Hamma mashinalarni eng yaxshi holatiga keltiring, tartib 
va mutlaq tozalikda saqlang, bu odamlarni o ‘ z asbob- 
uskunalarini, ish muhitini va o ‘zlarini hurmat qilishga o ‘rgatadi.
G.Fordning bu tavsiyalari tashkilotni boshqarishning mar­
keting konsepsiyasini ochib bergan I.Asnoff, M.Porter va 
F.Kotlerlaming ta’limotlarini noto‘g‘ri talqin etuvchi ko‘pgina 
jozibador tavsiyalarga nisbatan ancha dolzarbdir. Yuqori 
texnologiyalar asrida ishlab chiqarishning natijaviyligini belgilab 
beruvchi bo‘shliqli tozalikni bobosidan meros qolgan «universal» 
gaz klyuchi bilan qurollangan va kirzovoy etik kiygan ishchidan 
farqlash mumkin emas. 0 ‘ z mehnatini hurmat qilishni 
o ‘rganmagan inson shu mehnat natijalarining iste’molchisiga 
nisbatan hech qachon yetarli hurmatni ifoda eta olmaydi.
Bu yerda rus iqtisodchisi A. Gastev asarlarida keltirilgan 
maslahatlami eslash va qo‘ llash mumkin. U asosan konkret
68

---

xodimning ish o ‘mini, uning turli ta’mirlarga bog‘liq holda 
f'unksional imkoniyatlarini tadqiq qilgan va «Mehnat qoidaiari» 
konsepsiyasini ilgari surgan. Gastevning tavsiyalariga muvofiq, 
ijrochilarda mehnatga nisbatan intilishni (mehnat qoidasini) 
amalga oshirish mumkin. Buning uchun quyidagilarni:
— maosh to‘lash, mukofotlar berish va boshqa shu kabi 
ish haqini to‘ lash tizimini takomillashtirish orqali mehnat va 
iste’mol ko‘ lami o ‘rtasida o ‘zaro moslik tamoyilining amal 
qilishini ta’minlash;
— ijrochini tegishli uslubiyat bilan qurollantirish va unga 
mehnatning ilg'or usullarini o ‘ rgatish, ya’ni mehnatni tashkil 
etishni shunday qayta qurish kerakki, har bir xodim o ‘z 
mehnati va butun ishlab chiqarishni takomillashtirish yo‘ iida 
doimo ehtiyoj sezishi kerak.
Shu bilan birga yodda tutish kerakki, butun ishlab 
chiqarish jarayonini, shu jumladan, insonning faol ish- 
tirokidagi jarayonni tartibga solishning imkoni yo‘q. Bunday 
intilishlar faqat ish samaradorligini kamaytiradi. Tartibga 
solishning murakkabligi insonga xos tabiat bilan belgilangan, 
u doim u yoki bu darajada muayyan mustaqillikka intiladi va 
majburlashga qarshilik ko‘rsatishga harakat qiladi.
Agar Teylor va uning yaqin izdoshlari har qanday in- 
dividning muayyan unumdorlikdagi ishini izchil ravishda qarab 
kelishgan bo‘ lsa, hozirgi boshqaruvchilar shu holatni ko‘proq 
inobatga olishlari kerakki, turli xodimiar turli ishlarda ham 
sifat, ham miqdor jihatdan o ‘zaro farq etuvchi ish ko‘lamini 
bajarishadi. Masalan, mashinasozlikda eng zo‘r va eng yomon 
ishchi o ‘ rtasidagi unumdorlik darajasi osmon bilan yer 
o ‘ rtasidagi farqdek bo‘ Iishi mumkin. Yaxshi xodim yomon 
xodimga nisbatan uch barobar ko‘p va sifatli ish qiladi. 
Detalsiz m eyo’ rlashtira olmaslik m e’ yorni diapazonga 
(hajmga) aylantirdi. Menejerning vazifasi — ishlab chiqarish 
diapozonining yuqori chegarasini ta’minlash hisoblanadi. K o‘p 
yillik tadqiqotlar shuni ko‘rsatadiki, ko‘plab ijrochilarning 
o ‘ rtacha mehnat unumdorligi yuz foizlik deb hisoblansa, 
aniqki, hamma xodim ham bu ko‘ rsatkichga erisha olmaydi. 
Shuning uchun menejer quyidagi tavsiyalarga rioya etishi kerak:
69

---

— firmada kuzatilishi mumkin bo‘ lgan unumdorlikning 
eng past chegarasini tarmoq bo‘yicha o ‘ rtacha 85% deb 
hisoblash;
— moddiy rag‘batlantirish tizimi 120% unumdorlikka 
yo‘naltirilgan bo‘lishi lozim, ya’ni bunday unumdorlikning 
uddasidan faqat sanoqlilargina chiqa olishi va monand ra­
vishda haq to‘lanishi kerak.
Ta’kidlash joizki, barcha ishlarni me’yorlashtirishning 
hech ham iloji yo‘ q. Bu yerda mehnatning unumdorligi emas, 
balki uning natijaviyiigi to ‘g‘ risida so‘ z yuritish darker. 
Muayyan ijrochining mehnati qandaydir normativlar bilan 
emas, balki uning umumiy ishga q o‘ shgan hissasi bilan 
rag‘batlantirilishi kerak.
Rag‘ batlant i rish n ing turli usullarini qo‘ llash ijrochining 
natijaviylik darajasini ko‘tarish imkonini beradi. Rag‘batlantirish 
usullarini tanlashda motivatsiya nazariyasi asoslarini inobatga 
olish darkor. Motivatsiya — bu shaxsiy maqsadlar yoki tashkilot 
maqsadlariga erishish yo'lida o ‘zini va boshqalarni ilhom- 
lashtirishdir. Zamonaviy adabiyotlarda A.Maslou va F.Gers- 
berglarning motivatsiya nazariyalari keng qo‘llaniladi.
Qisqacha ifodalaganda, A. Maslouning nazariyasi quyi­
dagi lardan iborat.
Insonning ehtiyoji muhimlik darajasiga qarab quyidagicha 
pog‘onalashtiriladi:
— fiziologik ehtiyojlar;
— xavfsizlikka bo‘ lgan ehtiyojlar;
— ijtimoiy guruhga mansublik ehtiyoji;
— o ‘ziga hurmat ehtiyoji;
— o ‘zini anglash ehtiyoji.
Sanab o ‘tilgan ehtiyojlarning boshida keltirilganlari — 
hayot kechirish (ovqatlanish, kiyim-kechak, uy-joy va 
boshqalar) bilan bog‘ liq bazis ehtiyojlar hisoblanadi. Bu 
ehtiyojlar muvaffaqiyatli ravishda qoniqitirilgandan keyin 
navbatdagi ehtiyoj, ya’ni hayotiy ehtiyojlar bundan keyin ham 
qoniqish olishiga ishonch hosil qilish kayfiyati ustunlik qiladi.
Ijtimoiy guruhga mansublik ehtiyoji — bu boshqa odam- 
lar bilan birlashish istagidir.
70

---

0 ‘ziga hurmat ehtiyoji insonning shuhratparastligini 
qoniqtirishi, o ‘zini anglash ehtiyoji esa — o ‘z imkoniyatlarini 
amalga oshirish va xohish-istakni ro‘yobga chiqarishni qon- 
dirishi kerak.
Shu so‘zlar bilan ko‘pchilik mualliflar unumdorlik xu- 
susidagi fikrlarini yakunlashadi. Faqat kam holatlardagina 
ijrochining oliy, psixologik ehtiyojlarini qoniqtirish masalalariga 
o ‘tiladi, zero moddiy ehtiyojlar qariyb qondirilgan va ular 
unumdorlikni oshirish omili bo‘la olmaydi. Moddiy ta’minot 
darajasi kam bo‘lgan mamlakatlarda bunday tavsiyalar o ‘rinsiz.
Aslida ehtiyojlar piramidasini boshqacha talqin qilish 
zarur. Keltirilgan ehtiyojlarning barcha turlari moddiy 
holatidan qat’ iy nazar har bir individ uchun xosdir. Lekin 
moddiy ehtiyoj, masalan, birovga avtomobil — hayotiy 
zaruriyat shaklida, boshqasi uchun esa — o ‘zini anglash va 
muayyan ijtimoiy guruhga mansubligini ifodalash uchun 
kerak. Shuning uchun rahbar o ‘z xodim nimaga ega va nima 
bilan qoniqish hosil qilganligi bilan emas, balki u maqsadini 
qanday ko‘rishi va qay yo‘sinda unga erishmoqchiligi bilan 
qiziqishi kerak. Ehtiyojlar yo‘ li bilan unumdorlikni boshqarish 
ulami izchil qoniqtirishnigina anglatmaydi. Aslida Maslou 
nazariyasi menejerga faqat ijrochining natijaviyligini qaysi 
ehtiyojlar orasidan izlash, qanday va’ dalar berish va bu 
ehtiyojlarni qoniqtirish o ‘ rniga nimalarni talab qilish kerak- 
ligini izlashi kerakligini ko‘ rsatadi. Boshqa so‘zlar bilan — 
motivni (ichki intilishni) majburiy rag‘batga (tashqi intilish) 
aylantirish kerak.
Gersberg nazariyasi ehtiyojlarning boshqacharoq tasnifiga 
asoslangan va M DH davlatlari uchun an’ anaviy boigan 
amaliyotga ko‘proq mos keladi. Bu nazariyaga muvofiq, barcha 
motivlar ish amalga oshiriladigan atrof-muhit bilan bog‘ liq 
gigienik omillarga (bu yerga mehnat sharoiti, mehnatga haq 
to‘lash va insonning fiziologik ehtiyojlari bilan bog‘liq boshqa 
omillar kiradi) va bevosita motivatsiyaga — ish turi va 
mohiyatiga bogiiq omillarga bo‘linadi. Gersbergning fikricha,
71

---

gigienik omillar motiv hisoblanmaydi, lekin ularni ta’minlash 
ro‘y bermasa ishdan qoniqish hosil qilmaslik paydo bo‘ladi.
Unumdorlikni boshqarish amaliyotida motivatsiya naza- 
riyasini qo‘llaganda rahbar xodim faoliyatiga qanday ta’sir 
ko‘rsatishi mumkin va zarurligini bilib olishi kerak.
D. Makgregor ijrochining ish o ‘midagi faoliyatini tahlil 
qilib, boshqaruvchi ijrochining xatti-harakatini aniqlab beruvchi 
quyidagi jihatlami nazorat qilishi mumkinligini ko‘rsatadi:
— bo‘ysinuvchiga beriladigan topshiriq;
— topshiriqni bajarish sifati;
— topshiriqni olish vaqti;
— topshiriqni bajarish muddati;
— topshiriqni bajarish uchun mavjud vositalar;
— xodim ishlaydigan jamoa;
— xodimga berilgan ko‘rsatmalar;
— ijrochining topshiriqni ijro etishiga qodirligi to‘g‘risidagi 
ishonchi;
— ijrochining ishni muvaffaqiyatli bajargan taqdirda 
taqdirlanishiga nisbatan ishonchi;
— bajarilgan ish uchun rag‘bat miqdori;
— ijrochining ish bilan bog‘liq doiraga jalb etilish darajasi.
Rahbarga bog‘liq bu omillar u yoki bu ma’noda xodimga
va mehnat intensivligiga ta’sir ko'rsatadi. D. Makgregor ushbu 
omillami inobatga olib, boshqaruv uchun ikki yondashuvni 
ishlab chiqib, buni «X» va «Y» nazariyalari deb nomlaydi.
Nazariyaning asosiy jihatlari 2.5- jadvalda keltirilgan.
Shunday qilib, 
«X » 
nazariyasiga muvofiq natijaviylikni 
boshqarish boshqarishning sof avtoritar uslubini ifodalaydi, 
hokimiyatning markazlashuvi, 2.5- jadvalniflg chap tomo- 
nida keltirilgan jihatlar ustidan qattiq nazoratning olib borilishi 
bilan 
o ‘ z 
aksini 
topadi. 
Boshqaruvga nisbatan bunday yon­
dashuvni yirik 
tashkilot 
rahbariga tashkilot faoliyatining 
qiyinchilik 
davrida loylanish 
uchun tavsiya etish mumkin.
«Y» nazariyasi boshqaruvning demokratik lislubmi nazarda 
tutib, vakolatlarni quyiga uzatishni, jamoadagi o'zaro muno- 
sabatlami yaxⅈiashni, ijrochilarning tegishli motivatsivalashuviiii 
va psixologik ehayojiarini, ish mohiyatini boyitislmi hiscbga olaii.

---