Sərbəst iş Tələbə: Kazımlı Səid Fakültə: Biznes və iqtisadiyyat Kafedra: Menecment

2. İdarəetmə qərarlarının qəbulu mexanizmi

İdarəetmə texnologiyası aşağıdakı komponentlərə malikdir:

• 
  Qərar qəbulu üçün ümumi təlimat.
  
• 
  Qərar vermə qaydaları.
  
• 
  Qərar qəbulunda planlar.
  
• 
  Fərdi qarşılıqlı əlaqə əsasında eyni səviyyəli liderlər tərəfindən ikitərəfli qərarların qəbul edilməsi.
  
• 
  Hədəf qrupları və onların qərarların qəbulunda rolu (bərabər səviyyələrdə qrupların qarşılıqlı əlaqəsi).
  
• 
  Matris qarşılıqlı əlaqə növü.
  

İlk üç komponent idarəetmə səviyyələri arasında şaquli əlaqəni, sonuncu üçü qərarların koordinasiyasında üfüqi əlaqəni təmin edir.

Firma idarəetmədə həm sadə, həm də mürəkkəb qarşılıqlı fəaliyyət mexanizmindən istifadə edə bilər ki, bu da qəbul edilən qərarların mürəkkəbliyindən və onların həyata keçirilməsi imkanlarından asılıdır.

Qərarların qəbul edilməsinin ümumi idarə edilməsi qərarın qəbul edilməsi prosesinin bir xətti (ümumi) menecerin əlində olduğunu, o da öz növbəsində yuxarı menecerə tabe olduğunu nəzərdə tutur. Burada xətt mövqeləri üzrə qərarların qəbul edilməsində iyerarxiya yaradılır. Hər bir lider öz problemlərini birbaşa rəhbəri ilə deyil, birbaşa rəhbəri ilə həll edir. Bu mexanizm Amerika idarəçiliyi üçün xarakterikdir.

Amerika firmalarında xətt menecerləri nəzərdə tutulan nəticələri əldə etmək üçün zəruri olan maddi və əmək ehtiyatlarına sərəncam vermək hüququnu əldə edərək, öz işlərinə görə şəxsən məsuliyyət daşıyırlar. Burada hüquq və vəzifələr bərabər olmalıdır. Funksional şöbələrin rəhbərləri mütəxəssis kimi sahə menecerlərinə köməklik göstərir və onlara hesabat verirlər, lakin mənbə rəhbərinin malik olduğu hüquq və vəzifələrə malik deyillər. Qərar qəbul etməzdən əvvəl baş menecer, bir qayda olaraq, təklifləri qəbul edir və təkcə birbaşa tabeliyində olanların deyil, həm də ayrı-ayrı işçilərin fikirlərini dinləyir, adətən, işçilərin maraqlarının həmkarlar ittifaqları tərəfindən təmsil olunduğu kollektiv müqavilələr bağlayarkən bunu bildirirlər.

Qərar vermə qaydaları və ya qaydalar adətən firmaların özləri tərəfindən hazırlanır və dərc olunur. Onlar müəyyən şərtlər daxilində qəbul edilmiş qərarların həyata keçirilməsi üçün zəruri olan hərəkətləri formalaşdırırlar. Bu qaydalar müxtəlif bölmələr arasında koordinasiyanın həyata keçirilməsinə yönəlib və əməliyyat, strateji, təşkilati olaraq bölünür.

Əməliyyat qaydaları bir qayda olaraq, müxtəlif təlimatlar şəklində orta rəhbərlik tərəfindən tərtib edilir. Strateji qaydalar və ya biznes siyasəti istehsal olunan məhsul və xidmətlərin növünü, müştərilərin növünü, paylama şəbəkəsinin təşkilini, qiymətlərin təyin edilməsi üsullarını, şirkətin məhsullarının satışı üçün şərtləri və zəmanətləri müəyyən etmək kimi qərar növlərini əhatə edir. və s. Strateji qaydalar adətən orta menecmentin iştirakı ilə idarəetmənin ən yüksək səviyyəsində formalaşır və vaxt məhdudiyyəti yoxdur.

Təşkilat qaydaları yerli və ya əyalət qanunvericiliyinə əsaslanır. Onlar firmanın məqsədini və mahiyyətini, onun dövlət orqanları ilə münasibətlərini, firmanın hüquqi formasını və nizamnaməsini müəyyən etmək kimi məsələlərlə məşğul olurlar. Bu qaydalar şirkətin sahiblərini, onların hüquq və vəzifələrini, habelə dividendlərin məbləğini, top menecerlərin ödənilməsi və mükafat ödənişlərini, rəsmi əmək haqqı sxemlərini, investisiya limitlərini müəyyən edir ki, bu çərçivədə menecerlər şirkətin maliyyə resurslarına sərəncam verə bilərlər.

Planlar idarəetmə qərarlarının qəbul edilməsində müxtəlif şöbələrin fəaliyyətinin əlaqələndirilməsi vasitəsidir. Planlar müəyyən müddət ərzində nəzərdə tutulan məqsədlərə nail olmaq üçün lazım olan mövcud resursları müəyyənləşdirir. Planlar istehsalat bölmələrinin fəaliyyətini əhatə edir, ona görə də onların planları çərçivəsində idarəetmə qərarları qəbul edilir. Planların qaydalardan üstünlüyü ondan ibarətdir ki, onlar daha çevikdirlər və dəyişən şərtlərə daha asan uyğunlaşırlar. Amerika şirkətlərində planlar strateji və operativ idarəetməni əlaqələndirmək üçün böyük müəssisələrdə fəaliyyətlərin əlaqələndirilməsi üçün ən vacib vasitədir. Böyük firmalarda adi illik planlaşdırma dövrü yuxarı rəhbərliyin istehsal bölməsi və ya strateji biznes mərkəzi üçün plan hədəflərini müəyyən etməsi ilə başlayır.

İstehsal şöbəsi təsərrüfat fəaliyyətinin tamamlanmış dövrü üçün şirkətdə məsuliyyətin əsas səviyyəsidir, yəni. əlaqəli məhsul və xidmətlərin inkişafı, istehsalı, marketinqi üçün. Onlar üçün planlaşdırılan göstəricilər satışın həcmi, mənfəət, investisiyalardır. Sonra hər bir istehsal şöbəsi hər bir məhsul növünün satışının həcmi, yeni məhsullardan əldə edilən gəlir, istehsal xərcləri, mənfəət, məşğulluq səviyyəsi, kapital qoyuluşu kimi göstəricilərin proqnozunu özündə əks etdirən ətraflı illik plan hazırlayır.

Planın bir variantı istehsal şöbəsinin müdiri tərəfindən yuxarı menecer (vitse-prezident) ilə müzakirə edilir, bundan sonra məcburi qüvvəyə malik olan yekun variant haqqında qərar qəbul edilir. Planın icrasının nəticələri vaxtaşırı istehsal şöbəsinin rəisi tərəfindən qiymətləndirilir. Qiymətləndirmənin nəticələrinə əsasən planlaşdırılmış göstəricilərə düzəlişlərin edilməsi və ya konkret tədbirlərin tətbiq edilməsi zərurəti barədə qərarlar qəbul edilir. Plandan hər hansı əhəmiyyətli sapma, istehsal şöbəsinin rəhbərliyi məcburi olan öz qərarlarını qəbul edə bilən şirkətin yuxarı rəhbərliyinə məlumat verməyə borcludur.

Eyni səviyyəli liderlər tərəfindən fərdi qarşılıqlı əlaqə əsasında ikitərəfli qərarların qəbul edilməsi onların ümumi rəhbərləri ilə razılaşdırılmadan həyata keçirilir. Burada təsdiq edilmiş qaydalar və planlar çərçivəsində qərarların qəbulunun əlaqələndirilməsinin üfüqi üsulu həyata keçirilir.

Koordinasiya məqsədləri üçün idarəetmə strukturunun eyni səviyyəsində yerləşən istehsalat şöbələrinə xüsusi şəxslərin təyin edilməsi qeyri-adi deyil. Bəzi firmalarda koordinator funksiyasını layihə meneceri yerinə yetirir, o, konkret iş dəstinin yerinə yetirilməsinə cavabdehdir və müvafiq qərarlar qəbul etmək səlahiyyətini alır. Çox vaxt istehsal şöbələrində müəyyən bir məhsulun buraxılmasına cavabdeh olan menecerlər qərar koordinatorları kimi təyin olunurlar. Bu, ən çox yeni məhsulların hazırlanmasına və ya hissələri və komponentləri müxtəlif istehsal şöbələrində istehsal olunan məhsulların inkişafı və istehsalına aiddir. Belə hallarda koordinator son məhsulun buraxılmasına cavabdeh olan menecer funksiyalarını yerinə yetirir, texnologiya, istehsalın təşkili və marketinq üzrə qərarlar qəbul etmək hüququna malikdir.

Koordinator-menecer qərar layihələrini digər istehsalat bölmələrinin və funksional bölmələrin rəhbərləri ilə müzakirə etmək hüququna malikdir, lakin xətt rəhbərlərinin aldığı inzibati səlahiyyətlərə malik deyil.

Hədəf qrupları qrup qarşılıqlı əlaqəsi əsasında fəaliyyət göstərir və müəyyən edilmiş məqsədlərə nail olmaq üçün birgə fəaliyyətin konkret məsələləri ilə bağlı qərarlar qəbul edirlər. Hədəf qrupları müvəqqəti və ya daimi əsaslarla yaradıla bilər və onlara müxtəlif funksional bölmələrin və ixtisaslaşdırılmış istehsal şöbələrinin nümayəndələri daxildir. Bəzən komitə və ya komissiya şəklində yaradılan qrupun başında şirkətin yuxarı rəhbərliyinin və ya ümumi rəhbərin razılığı olmadan qərar qəbul etmək səlahiyyətinə malik bir rəhbər (sədr) təyin olunur. Eyni zamanda qrup üzvləri öz liderinə tabe olmaqda davam edirlər.

Matris strukturlarında, əvvəlki iki üfüqi mexanizmdən fərqli olaraq, layihə menecerinə funksional bölmələrin rəhbərlərinə verilən hüquqlara bənzər xətti hüquqlar verilir. Getdikcə mürəkkəbləşən problemlərə dair getdikcə daha mürəkkəb şəraitdə qərarlar qəbul etməyə imkan verən şəbəkə strukturu yaranır.