Subwencja ogólna składa się z 3 części
Yüklə 2,44 Mb.
|
|
Benchmarking i skupienie uwagi na klientach stanowi dwa ważne elementy działania menadżerów na rzecz doskonalenia jakości. 6.Wyjaśnić w jaki sposób można wspierać pracowników w ich dążeniu do jakości. Upełnomocnienie pracowników ,tzn. przekazanie pracownikom uprawnień, wiedzy i zasobów potrzebnych im do wykonania zadań, stanowi część działań na rzecz jakości.
Proces rozpoznawania i wyboru określonego kierunku działania, prowadzącego do powiązania konkretnego problemu. CZAS I STOSUNKI MIEDZY LUDŹMI W PODEJMOWANIU DECYZJI ROZPOZNAWANIE PROBLEMÓW I DOSTRZEGANIE OKAZJI Problem:
Sytuacja występująca wtedy , kiedy rzeczywisty stan praw odbiega od stanu pożądanego. PROCES ROZPOZNAWANIA PROBLEMU 1.Odchylenie od dotychczasowych osiągnięć. 2.Odchylenie od planu 3.Inni ludzie 4.Działalność konkurentów
Okazja:
Sytuacja powstająca wtedy, kiedy okoliczności dają organizacji szansę do przekroczenia przyjętych celów. Metoda dialektyczna: Metoda analizy , w której decydent określa swoje założenia, neguje je , a następnie opracowuje „kontr rozwiązanie” oparte na tych przeciwnych założeniach; zwane też metodą adwokata diabła. DECYZJA O DECYDOWANIU PRÓG UZNANIA ZAGADNIENIA ZA PROBLEM 1.Wyznaczenie priorytetów 2.Czy z problemem można sobie łatwo poradzić? 3.Czy problem nie rozwiąże się sam? Czy to ja powinienem podjąć tą decyzję ISTOTA PODEJMOWANIA DECYZJI KIEROWNICZYCH Decyzje programowane: Decyzje dotyczące rutynowych problemów, określone przez zasady, procedury lub zwyczaj.
Decyzje dotyczące nie rutynowych problemów, opracowane w procesie o nie określonej z góry strukturze . PEWNOŚĆ, RYZYKO I NIEPEWNOŚĆ Pewność:
Warunki podejmowania decyzji , w których kierownik dysponuje dokładnymi, wymiernymi i wiarygodnymi informacjami o skutkach wybrania każdej z rozważnych możliwości. Ryzyko: Warunki podejmowania decyzji, w których kierownik zna prawdopodobieństwo uzyskania pożądanego wyniku poszczególnych możliwych działań. Prawdopodobieństwo: Statystyczna miara możliwości wystąpienia określonego zdarzenia lub wyniku. Niepewność: Warunki podejmowania decyzji, w których kierownik ma do czynienia z nieprzewidywalnymi okolicznościami zewnętrznymi lub w których brakuje mu informacji potrzebnych do określenia prawdopodobieństwa wystąpienia okolicznościowych zdarzeń. Lata 50te-trening wrażliwości( interpersonalny, laboratoryjny) K. Lewin- jest przekonania , że dobrze zarządzać mogą otwarci wrażliwi menadżerowie(umiejętność komunikowania się, wyrażanie emocji.) Piter Traket- ustalenie celów strategicznych za , które odpowiedzialni są poszczególni kierownicy(systemowe oceny efektywności) Lata 60-te- Teoria x i y x-ludzie nie lubią pracować, są leniwi y-praca jest przyjemna i bez przymusu, ludzie są odpowiedzialni -zarządzanie przez cel opiera się na teorii y Dwuczynnikowa teoria motywacji „teoria Henberga” -zadowolenie i niezadowolenie z pracy zależy od dwóch czynników 1.zadowolenie- świadomość, uznanie, awanse 2.niezadowolenie- płace, warunki pracy, polityka przedsiębiorstwa Siatka kierownicza- na wszystkich szczeblach zarządzania można połączyć cele firmy z celami pracowników . Skutkiem jest wzmożona troska o ludzi i zwiększenie efektywności firmy Drzewa decyzyjne- rozciągnięty w czasie ciąg decyzyjny , analizuje się prawdopodobieństwo sukcesu, pozwala to na całościowy pogląd i pomaga podjąć właściwe decyzje. Obszar wyboru i przypadku- prawdopodobieństwo pojawienia się określonych skutków Decentralizacja- „małe jest piękne” (Szumacher)-postulat pochodził od dużych organizacji w celem zwiększenia Efektywności Krzywa uczenia się-badania wykazały, że człowiek najwięcej uczy się w okresie początkowym , ma to szczególne znaczenie przy przyjmowaniu nowych pracowników(uczenie pokory) Lata 70-te- konglomeraty- pomysł aby na wiele sposobów połączyć firmy w jedną korporację Zarządzanie portfelem przedsiębiorstwa- podstawą jest zasada kierowania się względami finansowymi ,co oznacza kontrolę wydatków i inwestycji. Organizacja macierzowa- jest to organizacja, która ma dwóch szefów i obaj zajmują się czymś innym Zarządzanie przez obchód- styl zarządzania w którym kierownik chce być blisko swoich ludzi, ma bezpośredni kontakt z pracownikami ,nie spędza czasu za biurkiem Lata 80-te- teoria Z- tworzona na bazie japońskiego stylu zarządzania w stosunku do amerykańskiego. Dywersyfikacja- urozmaicenie, rozszerzenie działalności. Ciągłe wykonywanie tych samych czynności prowadzi do wypalenia zawodowego. Pracownicy powinni brać na siebie określone zadania- czuć się odpowiedzialni Strategiczne punkty kontroli-kluczowe obszary efektywności- ocenia się krytyczne punkty firmy, dzięki temu można ocenić zebrane informacje. Pracownicy powinni zrozumieć potrzebę kontroli Szkoła jakości- grupy, kierownicy i podwładni, którzy spotykają się aby omówić problemy jakości (dobrowolność w Japonii) -wspólne rozwiązywanie problemów, a uczestnicy kształcą się i doskonalą. IAIZEN- ciągłe doskonalenie się JUST IN TIME (Anban)-dokładnie na czas -zamawianie części na moment kiedy będą potrzebne (nie zamrażanie środków finansowych) Kultura organizacji- tradycje historyczne, ceremoniały, normy, wspólne poglądy, wzory zachowań, nieformalne postawy. Jednominutowy menadżer- sposób zarządzania określający wytyczenie określonych celów w sprzężeniu zwrotnym, wiara w podwładnych -jednominutowe wyznaczanie celów -jednominutowe pochwały -jednominutowe reprymendy Lata 90-te - Zarządzanie projektami- oderwanie od stwardziałej pionowej organizacji i oparcie jej na nowej koncepcji –projektach. Nowy kierownik do określonego projektu. Zarządzanie przy pomocy konfliktów- Paccall- wcielił to w firmy- dyrektorów dobiera się tak aby byli w ciągłym konflikcie. Może prowadzić do chaosu. Benchmarking- punkt odniesienia , metoda na porównywaniu się z lepszymi firmami i uczenia się od nich, podpatrywanie i twórcza adaptacja. Lean management- odchudzone zarządzanie -jest ogólną ideą do rekonstrukcji i unikanie marnotrawstwa, ograniczenie do minimum tego co nie tworzy nowych wartości. Reengineering- przemodelowanie gruntowne organizacji -Czemu ma to służyć? -Jak możemy zrobić to samo ale inaczej. TQM- filozofia jakości- to co się robi robić od razu dobrze, traktowanie kolegów jak klienta zewnętrznego Zarządzanie wiedzą- nauczanie menadżera -jak umiejętnie korzystać z morza informacji - jak korzystać z wiedzy pracowników RACJONALNY MODEL PODEJMOWANIA DECYZJI ETAP 1: ANALIZA SYTUACJI ( ZBADANIE SYTUACJI ) Ustalenie przyczyn Określenie celów decyzji ETAP 2: WYSZUKIWANIE MOŻLIWYCH ROZWIĄZAŃ Burz mózgów: Polityka podejmowania decyzji i rozwiązywania problemów, w której dąży się do twórczych rozwiązań , w których uczestnicy swobodnie proponują wszelkie rozwiązania, choćby się wydawały nierealne lub fantastyczne. ETAP 3:OCENA MOŻLIWYCH ROZWIŃ I WYBÓR NAJLEPSZEGO Z NICH 1.Czy rozpatrywana możliwość jest realna? 2.Czy dana możliwość stanowi rozwiązanie zadowalające? 3.Jakie są możliwe konsekwencje dla pozostałych części organizacji? ETAP4: WDRAŻANIE DECYZJI I ŚLEDZENIA JEJ SKUTKÓW MODEL RACJONALNY WIDZIANY Z ODPOWIEDNIEJ PERSPEKTYWY Organizacja racjonalność i decyzje zadowalające Ograniczona racjonalność: Teoria, że kierownicy podejmują możliwe logiczne decyzje w warunkach ograniczonych przez niepełną informację i niedoskonałe umiejętności. HEURYSTYKA -Dostępność w pamięci -Reprezentatywność -Zakotwiczenie i dostosowanie DECYDOWANIE O TYM, KTO MA DECYDOWAĆ DECYDOWANIE DOSTOSOWAWCZE Teoria gier: Teoria zajmująca się wyborami dokonywanymi przez ludzi w warunkach wzajemnej zależności. Teoria chaosu: Teoria zajmująca się badaniem dynamicznych układów w wielkich systemach społecznych. PODSUMOWANIE 1.Powiązać podejmowanie decyzji z koncepcją, że menadżerowie mają w swoich działaniach do czynienia z czasem i wzajemnymi stosunkami miedzy ludźmi. Podejmowanie decyzji-proces rozpoznawania i wyboru określonego kierunku działania, prowadzącego do rozwiązania problemu albo wykorzystania okazji-jest ważną częścią pracy kierownika .Przy podejmowaniu decyzji kierownik uwzględnia osiągnięcia w przeszłości , istniejące warunki i oczekiwania na przyszłość. Ponadto, przy określeniu możliwych skutków rozważanych decyzji, kierownik musi mieć świadomość, że decyzje innych osób mogą być sprzeczne z jego decyzją lub mogą wpływać na jej wyniki. 2.Traktować podejmowanie decyzji jako złożony problem psychologiczny związany ze znajomością własnego świata. Zazwyczaj uwagę kierownika na problem zwracają cztery nie sformalizowane, oparte na intuicji sytuacje: odchylenie wyników od doświadczeń z przeszłości, odchylenie wyników od planu, niezadowolenie wyrażone przez inne osoby, wyzwania stawiane organizacji przez działalność konkurentów. TO, czy kierownik uzna sytuację za problem, zależy od jego progu wrażliwości związanego z tym, jak rozumie on cele, plany i zadowalające normy efektywności, a także od wyznawanych przez niego wartości i osobistych doświadczeń. Żaden kierownik nie potrafi rozwiązać wszystkich problemów. Musi zatem uczyć się ustanawiać priorytety, aby ustalić, które decyzje ma podejmować sam, a które ma delegować podwładnym lub przekazać przełożonym. 3.Rozróżniać decyzje programowane i nie programowane. Decyzje można dzielić na programowe i nieprogramowe. Decyzje programowe dotyczą rutynowych problemów, które można rozstrzygać za pomocą pisanych lub niepisanych zasad, procedur i zwyczajów. Decyzje nieprogramowe dotyczą problemów nietypowych lub wyjątkowych. Ze względu na to, że większość decyzji dotyczy jakiegoś elementu przyszłości, kierownik powinien umieć w każdej sytuacji analizować pewność, ryzyko i niepewność. W warunkach pewności kierownik może przewidzieć skutki każdej z możliwych decyzji. W warunkach ryzyka można przewidywać prawdopodobny skutek każdego wyboru. W warunkach niepewności nie da się przewidzieć prawdopodobieństwa poszczególnych wyników. 4.Wyjaśnić, na czym polega racjonalny proces podejmowania decyzji. W racjonalnym modelu podejmowania decyzji (i rozwiązywania problemów) zakłada się, że najskuteczniejsze decyzje są wynikiem stosowania czteroetapowego procesu analizowania sytuacji, opracowania wariantów rozwiązań, oceny każdej możliwości i wyboru najlepszej z nich, a następnie wdrożenie podjętej decyzji i śledzenia jej wyników. Model racjonalny od dawna spełnia ważną rolę w praktyce zarządzania i w kształceniu kierowników · 5.Patrzeć na proces racjonalnego podejmowania decyzji z odpowiedniej perspektywy, dostrzegając jednocześnie wpływ, jaki na ten proces wywierają ograniczona racjonalność, decyzje zadowalające i heurystyka. Człowiek potrafi rozpatrywać jedynie ograniczoną liczbę informacji i często musi podejmować decyzję pod presją czasu. Koncepcje ograniczonej racjonalności, decyzji zadowalających i heurystyki pozwalają na spojrzenie na te ograniczenia z właściwej perspektywy. Dzięki tym pojęciom kierownik jest w stanie lepiej zrozumieć racjonalne podejmowanie decyzji. 6.Wyjaśnić, w jaki sposób teoria gier i teoria chaosu opisują szerszy układ odniesienia, w jakim menadżerowie podejmują decyzje. Dwie wspólne koncepcje podejmowania decyzji zwracają uwagę na to , że decydenci muszą uwzględniać działania innych decydentów w tym samym czasie .Teoria gier i teoria chaosu zwracają uwagę, że podejmowanie decyzji odbywa się w ramach wzajemnych stosunków , w których poszczególni decydenci doprowadzają do łącznych wyników, niekoniecznie zgodnych z ich zamierzeniami. PLANOWANIE: PRZEGLĄD OGÓLNY 1.Cele zapewniają nam poczucie kierunku 2.Cele wpływają na koncentrację naszych wysiłków 3.Cele wyznaczają nasze plany i decyzje 4.Cele pomagają nam w ocenie osiąganych postępów ZNACZENIE PLANOWANIA W ORGANIZACJACH Hierarchia planów organizacji Plany strategiczne: Plany wytyczające zasadnicze kierunki działania i określające ogólne cele organizacji Plany operacyjne: Plany zawierające szczegółowe ustalenia dotyczące wykonania lub wdrożenia planów strategicznych w codziennych działaniach operacyjnych Misja: Ogólny cel organizacji oparty na przesłankach planu, uzasadniający istnienie organizacji RÓŻNICE MIĘDZY PLANAMI STRATEGICZNYMI A PLANAMI OPERACYJNYMI -Horyzont czasu- plany strategiczne dotyczące wielu lat, a nawet dziesięcioleci -Zakres- plan strategiczny (operacyjny)wywierający wpływ na działalność organizacji -Stopień szczegółowości- plany strategiczne są uproszczone, natomiast operacyjne są bardziej szczegółowe OWULACJA POJĘCIA STRATEGII Strategia: Szeroki program wytyczenia i osiągania celów organizacji; reakcja organizacji w czasie na oddziaływanie jej otoczenia STRATEGIA JAKO PLAN GENERALNY POJAWIENIE SIĘ ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO Zarządzanie strategiczne: Proces zarządzania obejmujący pracowanie planów strategicznych, a następnie działanie na podstawie tych planów
1.Planowanie strategiczne- obejmuje działania poznawcze, ustalenie celów, formułowanie strategii 2.Wdrażanie strategii – działania z planowania strategicznego RÓŻNE POZIOMY STRATEGII 1.Strategia na poziomie korporacji: Strategia opracowana przez naczelne kierownictwo sprawujące nadzór nad interesami i operacjami organizacji obejmującej jednostki prowadzące różne rodzaje działalności 2.Strategia na poziomie jednostki gospodarczej: strategia realizacji celów określonej jednostki. 3.Strategia na poziomie funkcjonalnym: strategia opracowana dla określonej komórki funkcjonalnej, mająca na celu realizację strategii całej jednostki gospodarczej. 4.Strategia korporacji: koncepcja dotycząca sposobów wzajemnego oddziaływania w czasie ludzi w danej organizacji z ludźmi w innych organizacjach. METODY PORTFELOWE Analiza portfela: metoda umożliwiająca sformułowanie strategii korporacji, zwana też macierzą BIG lub macierzą wzrostu/ udziału w rynku. 1.Jednostka znaku zapytania: jednostka o stosunkowo niewielkim udziale w szybko rosnącym rynku. 2.Jednostka kategorii gwiazd: jednostka o wysokim względnie udziale w szybko rosnącym rynku, powinna przynosić spore zyski 3.Dojna krowa: jednostka o wysokim względnym udziale w wolno rosnącym rynku – jest rentowna i stanowi źródło nadwyżki finansowej 4.Sekwencja powodzenia: polega na inwestowaniu nadwyżki finansowej uzyskanej od dojnej krowy w wybrane znaki zapytania aby przekształcić je w gwiazdy. STRATEGIA PRZEDSIĘBIORCZA KORPORACJI Strategia przedsiębiorcza: zestawienie wartości i zasad wyjaśniających, dlaczego organizacja robi to co robi 1.Strategia akcjonariuszy- maksymalne korzyści dla akcjonariuszy 2.Strategia prerogatyw kierownictwa: maksymalne korzyści dla kierownictwa 3.Strategia ograniczonej grupy interesariuszy: maksymalne korzyści dla ograniczonej grupy(klientów, pracowników oraz udziałowców) 4.Strategia wszystkich interesariuszy 5.Strategia harmonii społecznej: maksymalizacja harmonii społecznej 6.Strategia Rawlsa : popieranie nierównego traktowania wtedy kiedy prowadzi do poprawy sytuacji interesariuszy w najgorszej pozycji 7.Strategia osobistych zamierzeń: maksymalizacja osobistych zamierzeń
1.Opisać przydatność celów w organizacji: Planowanie w organizacji obejmuje ustalenie celów i wyboru środków, za pomocą których ludzie będą je realizować na rzecz organizacji. Cele ważne ponieważ -zapewniają poczucie kierunku -skupiają wysiłki -wytyczają plany i decyzje -pomagają ocenić osiągane postępy Chociaż zazwyczaj planowanie przedstawia się jako jedną z czterech funkcji kierownictwa, trafniejsze jest traktowania planowania jako lokomotywy, ciągnącej za sobą cały skład działań organizatorskich, przewodnich i kontrolnych. 2.Rozróżnić plany strategiczne i plany operacyjne: Menadżerowie w organizacjach korzystają z dwóch głównych rodzajów planów. Plany strategiczne służą do osiągnięcia ogólnych celów organizacji, zaś plany operacyjne określają sposób wdrażania planów strategicznych do codziennej działalności. Plany strategiczne i operacyjne są powiązane z misją organizacji, czyli ogólnym celem uzasadniającym jej istnienie. Określenie misji jest oparte na przesłankach planu , czyli na podstawowych założeniach dotyczących miejsca danej organizacji w świecie. Plany strategiczne i operacyjne różnią się pod względem horyzontów czasowych, zakresu oraz stopnia szczegółowości. 3.Rozumieć strategię jako dążenie do odpowiedniego usytuowania organizacji w jej otoczeniu: Szczególnym ważnym wynikiem procesu planowania jest strategia organizacji. Termin strategia odnosi się do tego, co menadżerowie chcą, by organizacja osiągnęła. Strategia wyznacza organizacji określone miejsce w jej otoczeniu. 4.Prześledzić ewolucję procesu zarządzania strategicznego: Od czasów II wojny światowej planowanie strategii organizacji stało się wyspecjalizowana odmianą planowania, zwaną zarządzaniem strategicznym. Menadżerowie zazwyczaj posługują się cztero etapowym procesem zarządzania strategicznego w celu określenia i wyboru strategii organizacji, a następnie do prowadzenia, aby ludzie działali zgodnie z ta strategią, czyli wdrażali pion . Te cztery etapy to : ustalenie celów, formułowanie strategii, administrowanie i kontrola strategiczna. Podejmowanie decyzji strategicznych następuje na poziomie korporacji, na poziomie jednostki gospodarczej i na poziomie funkcjonalnym organizacji. Sekwencja ta kończy się planami operacyjnymi określającymi sposób realizacji strategii. Prowadzi to do dalszej specjalizacji zarządzania strategicznego. 5.Wyrazić daną strategie jako konkretne stwierdzenie, dokąd organizacja zmierza: Strategia wskazuje menadżerom przyszłość organizacji. Trzema sposobami wyznaczania tej przyszłości są: metody portfelowe, „pięć sił napędowych” i strategie przedsiębiorcze. 6.Omówić możliwości i ograniczenia współdziałania organizacji w tworzeniu strategii kolektywnej: W ostatnich latach pojawiły się w strategii korporacji większe skłonności do współdziałania. Jednym z tego przykładów jest strategia kolektywna. Współdziałanie wynika ze świadomości, że menadżerowie w różnych organizacjach mogą mieć wspólne cele. Jednakże przepisy antytrustowe i instrumenty ich egzekwowania nakładają ograniczenia na możliwości współdziałania. XI WDRAŻANIE STRATEGII Wdrażanie strategii: administracyjne zadania niezbędne do wprowadzania strategii do praktyki. Integracja pionowa : zwiększenie zakresu działalności operacyjnej organizacji przez zakup firmy dostawczej lub dystrybucyjnej, co przyczynia się do sprawniejszej produkcji podstawowego wyrobu lub do sprawniejszego podstawowych usług. Organizacja funkcjonalna: rodzaj organizacji, w której w jednej jednostce są zgrupowane osoby zajmujące się określoną działalnością funkcjonalną, na przykład marketingiem lub finansami. Firma wielozakładowa: organizacja, która rozszerzyła swoją działalność na różne sektory i zdywersyfikowała swoje wyroby (zbiór mniejszych przedsiębiorstw) Model 7S: według Watermana i innych układ odniesienia do wprowadzenia zmian, wyróżniający siedem czynników, które mogą ujemnie wpływać na skuteczność zmian w organizacji. 1.Struktura-można wprowadzić chwilowe zmiany strukturalne aby uporać się z określonym zadaniem 2.Strategia- opracowanie strategii 3.System- wszystkie formalne i nieformalne procedury umożliwiające funkcjonowanie organizacji 4.Styl- układ rzeczywistych i symbolicznych działań podejmowanych przez członków naczelnego kierownictwa. 5.Kadra- skuteczne organizacje traktują ludzi jako cenny zasób, o który należy się troszczyć, należy doskonalić i chronić. 6.Umiejętności- odnosi się do rodzajów działalności, które organizacja wykonuje najlepiej i z których jest znana. 7.Cele nadrzędne- termin odnosi się do przewodnich koncepcji, wartości i aspiracji, które jednoczą organizację we wspólnych dążeniach. Instytucjonalizacja strategii- wtedy gdy jest powiązana z kulturą, systemem jakości i z innymi siłami napędowymi organizacji. OPERACJONALIZACJA STRATEGII Plan jednorazowy- szczegółowy przebieg działań , wykorzystywany jedynie jednorazowo lub okazyjnie do rozwiązania problemu, który nie występuje w sposób powtarzalny. Program- plan jednorazowy, który obejmuje stosunkowo duży zbiór działań organizacji i określa główne etapy osiągania celu, kolejność, czas trwania i terminy zakończenia oraz jednostki odpowiedzialne za każdy etap. Projekt- mniejsza, odrębna część programu. Preliminarz budżetowy- formalne, ilościowe określenie zasobów przeznaczonych w danym okresie na poszczególne programy lub projekty. Plan trwale obowiązujący- ustalony zbiór decyzji wykorzystywany przez kierowników przy zajmowaniu się powtarzającymi się działaniami organizacji( zasady postępowania, procedury i reguły) Zasada postępowania- plan trwale obowiązujący, zawierający ogólne wytyczne podejmowania decyzji. Reguła- plan trwale obowiązujący, określający konkretne działania, jakie podjąć w danej sytuacji. Procedura- plan trwale obowiązujący, zawierający szczegółowe wskazówki, w jaki sposób należy wykonywać określone, często lub regularnie powtarzające się działania w organizacji. Zadania roczne- szczegółowo ustalone wytyczne określające, co należy zrobić w danym roku, aby osiągnąć strategiczne cele organizacji. Zarządzanie przez cel (ZPC)- sformalizowany zbiór procedur, określający działania i analizujący postęp w dążeniu do osiągania wspólnych celów kierowników i ich podwładnych. Elementy systemu ZPC 1.Zaangażowanie- na każdym szczeblu organizacji 2.Ustalenie celów na najwyższym szczeblu zarządzania 3.Cele indywidualne- każdy kierownik i pracownik ma wyraźnie określony zakres i cel 4.Uczestnictwo- im większy jest udział kierownictwa i pracowników w ustaleniu celów, tym większe jest prawdopodobieństwo ich osiągnięcia. 5.Samodzielność w wykonywaniu planów-każdy ma dużą swobodę w wyborze sposobów realizacji celów. 6.Przeglądy efektywności- kierownicy i pracownicy spotykają się w celu omówienia przyjętych celów. System Nagród- zachęty i nagrody przyczyniają się do wdrażania strategii, kształtując zachowanie indywidualne i grupowe. Podsumowanie 1.Wyjaśnić kluczowe aspekty wdrażania strategii i jego związki z planowaniem strategicznym: Wdrażanie strategii polega na instytucjonalizacji i operacjonalizacji opracowanych strategii. 2.Opisać tezę Chandlera dotycząca wzrostu organizacji oraz rozwoju i jej strategii i struktury: Wdrażanie zależy w części od struktury organizacji. Chandler postawił tezę, że typowe organizacje amerykańskie przechodzą przez trzy fazy strategicznego i strukturalnego rozwoju, od organizacji jednozakładowej, poprzez funkcjonalną, do wielozadaniowej. Początkowo organizacja jest mała, mieści się w jednym miejscu, wytwarza jeden wyrób, ma jednego decydenta. Jednakże wzrost wielkości produkcji oraz nowe obiekty w innych miejscach stanowią nowe wyzwania. Organizacja staje się firmą z kilkoma jednostkami w terenie i biurem administracyjnym zajmującym się koordynowaniem, specjalizacją i ujednolicaniem jednostek terenowych. W marę wzrostu występuje integracja pionowa i organizacja przekształca się w funkcjonalną z pionem finansowym, marketingu, produkcyjnym i innymi. Wprowadza się sformalizowane systemy budżetowania i planowania. Wreszcie w trzeciej fazie organizacja podejmuje działalność w różnych sektorach i przekształca się w firmę wielozakładowa, która funkcjonuje niemal tak jak zbiór mniejszych przedsiębiorstw. Yüklə 2,44 Mb. Dostları ilə paylaş:
|