Subwencja ogólna składa się z 3 części
Yüklə 2,44 Mb.
|
|
3.Wymienić siedem czynników modelu 7S i wyjaśnić jakie jest ich wzajemne oddziaływanie we wdrażaniu strategii: Założenia modelu 7S wychodzą poza tezę Chandlera, wskazując, że skuteczne wdrażanie strategii zależy od wzajemnego oddziaływania struktury, strategii, systemów, stylu, kadry, umiejętności i nadrzędnych celów. 4.Wyjaśnić koncepcję instytucjonalizacji strategii: Strategie ulegają instytucjonalizacji, kiedy się je włączy do zespołu wartości, norm, ról i grup zmierzających do osiągnięcia pewnego celu. Ze względu na to, że dyrektorzy naczelni poświęcają wiele czasu na formułowanie strategii, ich osobiste wartości nieuchronnie kształtują strategię i kulturę korporacji. Ponadto dyrektorzy naczelni interpretują strategię, demonstrują zaangażowanie firmy w jej wartości oraz motywują inne osoby. Dyrektorzy naczelni starają się też zapewnić żeby właściwi ludzie zajmowali kluczowe stanowiska kierownicze. Zatrudnianie na te stanowiska raczej ludzi z zewnątrz niż z samej organizacji ma zarazem i zalety, i wady . 5.Rozróżnić dwa podstawowe rodzaje planów operacyjnych: Plany operacyjne, w których uwzględnia się szczegóły potrzebne do wdrażania strategii, dzielą się na dwa ogólne rodzaje: plany jednorazowe, zmierzające do osiągania celów niepowtarzalnych i plany trwale obowiązujące, określające postępowanie w sytuacjach powtarzających się i możliwych do przewidzenia. Plany trwale obowiązujące obejmują: zasady postępowania, procedury i reguły. 6.Wyjaśnić koncepcję zarządzania przez cele i opisać jej zasadnicze elementy: Procedury stosowane do ustalenia zadań rocznych, do zarządzania przez cele oraz w systemach nagród i zachętach mogą być skutecznymi narzędziami wdrażania strategii i zwiększania angażowania się pracowników w osiąganie celów strategicznych. ZPC obejmuje zbiór sformalizowanych procedur, począwszy od uzgadniania celów aż do okresowego przeglądu efektywności. ZPC jest sposobem integrowania i ukierunkowania wysiłku wszystkich członków organizacji na cele wyższego kierownictwa i na ogólną strategie organizacji.
Projektowanie organizacji i struktura organizacji Projektowanie organizacji: ustalenie struktury organizacyjnej najodpowiedniejszej przy danej strategii, zasobach ludzkich, technologii i zadaniach organizacji. Struktura organizacyjna: układ określający sposób, w jaki dzieli się działania organizacji, grupuje je i koordynuje. Cztery podstawowe elementy budowy organizacji: 1.Podział pracy: rozkładanie złożonego zadania na części, w wyniku czego poszczególne osoby ponoszą odpowiedzialność za ograniczony zbiór czynności, a nie całość zadania. 2.Departamentalizacja: grupowanie podobnych i logicznie powiązanych w działy. 3.Hierarchia: układ wielu szczebli w strukturze organizacyjnej, na którego szczycie znajduje się najwyższy rangą menadżer – odpowiedzialny za całą organizację. -Rozpiętość kierowania : liczba osób i działów bezpośrednio podległych jednemu kierownikowi. -Linia podporządkowania: powiązania określające, kto komu podlega w organizacji. 4.Koordynowanie: integracja działalności odrębnych części organizacji, aby skutecznie osiągać jej cele. Zróżnicowanie i integracja Zróżnicowanie: różnice w postawach i stylu pracy, powstające w naturalny sposób wśród członków różnych działów,. Różnice te mogą utrudnić koordynację działalności organizacji. Integracja: termin zaproponowany przez Lawrenc’a i Lorscha zamiast terminu koordynowanie na określenie stopnia, w jakim członkowie różnych działów współpracują ze sobą w ujednolicony sposób. Sposoby osiągania skutecznego koordynowania 1. Podstawowe techniki zarządzania -zarządzanie przez przechadzanie się -kierownicy przechadzają się po działach i obiektach produkcyjnych. 2. Zwiększać możliwości koordynowania -przekraczanie granic - zadanie wykonywane przez określoną osobę, będącą łącznikiem między działami lub organizacjami utrzymującymi częste kontakty. 3. Ograniczyć potrzebę koordynowania -Redukowanie potrzeby (zapasy zasobów, niezależne jednostki) PROJEKTOWANIE ORGANIZACJI Projektowanie organizacji-jest to proces podejmowania decyzji, w którym menadżerowie wybierają strukturę organizacyjną odpowiednią do strategii danej organizacji, a także do otoczenia, w którym członkowie organizacji realizują tę strategię. Klasyczny sposób projektowania organizacji( Weber, Taylor, Fayol)- uważali, że najskuteczniejsze i najsprawniejsze organizacje mają strukturę hierarchiczną, w której członkowie organizacji w swojej działalności kierują się poczuciem obowiązku wobec organizacji oraz zbiorem racjonalnych reguł i przepisów. Podejście zadaniowo techniczne- produkcja jednostkowa, produkcja małoseryjna, produkcja wielkoseryjna, produkcja ciągła. PODEJŚCIE ŚRODOWISKOWE System mechanistyczny: system o charakterze biurokratycznym System ograniczony: jest to system charakteryzujący się brakiem formalności, praca w grupach i otwartością w komunikowaniu się. ZMNIEJSZANIE ORGANIZACJI Zmniejszanie(kurczenie się) organizacji: jedna z odmian restrukturyzacji prowadząca do ograniczenia wielkości organizacji – przekształcenie się w elastyczniejsze struktury odchudzone szybciej reagujące na gwałtowne zmiany. RODZAJE STRUKTUR ORGANIZACYJNYCH Organizacja funkcjonalna: rodzaj organizacji, w której w jednej jednostce grupuje się osoby zajmujące się określoną działalnością funkcjonalną, na przykład marketingową lub finansową. Organizacja według wyrobu: rodzaj organizacji podzielonej na zakłady, grupujące tych, którzy zajmują się produkcją i marketingiem jednego wyrobu lub grup pokrewnych wyrobów. Organizacja według rynku: rodzaje organizacji podzielonej na zakłady, grupujące tych, którzy działają na terenie lub mają do czynienia z określoną grupą klientów. Zakład : duży dział organizacji, przypominający odrębne przedsiębiorstwo. ORGANIZACJA O STRUKTURZE MACIERZOWEJ Struktura macierzowa: struktura organizacyjna, w której dany pracownik podlega jednocześnie kierownikowi funkcjonalnemu i kierownikowi programu lub zespołu. FORMALNA A NIEFORMALNA STRUKTURA ORGANIZACYJNA Nieformalna struktura organizacyjna: nie zapisane w dokumentach i oficjalnie nie uznawane wzajemne stosunki miedzy członkami organizacji, nieuchronnie pojawiające się w wyniku osobistych i grupowych potrzeb pracowników.
2.Opisać logiczne związki między podziałem pracy, departamentalizacją, hierarchią i koordynowaniem: Menadżerowie podejmują decyzje dotyczące organizacji, posługując się czterema podstawowymi elementami budowy organizacji. Do elementów tych należą: podział pracy, departamentalizacja, hierarchia i koordynowanie. Podział pracy, zwany też specjalizacją zadań, opiera się na spostrzeżeniu, że wydajność wzrasta dzięki specjalizacji zadań, chociaż nadmierne ich uproszczenie może prowadzić do alienacji. Zadania zdefiniowane w wyniku podziału pracy można logicznie grupować w działach (departamentalizacja). Układ działów zależy od możliwości do przyjęcia przez kierowników danej organizacji rozpiętości kierowania. Układ ten, mający postać wielu szczebli, nosi nazwę hierarchii . Koordynowanie jest procesem integrującym cele w organizacji i nieuchronną specjalizację związaną z podziałem pracy i departamentalizacją. Koordynowanie wymaga utworzenia kanału komunikacji między ludźmi wykonującymi odmienne rodzaje pracy i mającymi inne spojrzenie na organizację w zależności od realizowanych przez nich zadań. 3.Prześledzić ewolucję poglądów na czynniki, które projektanci organizacji muszą uwzględniać w swoich decyzjach: Dzisiaj zdajemy sobie sprawę z tego, że projektowanie organizacji jest nieustannym procesem, związany z wewnętrznymi rozgrywkami i z wykorzystywaniem metody prób i błędów. Projektowanie organizacji przeszło długą drogę: od uwzględnienia przede wszystkim warunków wewnętrznych danej organizacji- takich jak podział pracy i departamentalizacja- do zajmowania się za równo czynnikami wewnętrznymi, jak i warunkami występującymi w otoczeniu organizacji. 4.Opisać zmniejszanie organizacji w kategoriach czterech podstawowych elementów budowy organizacji. Najlepszym przykładem wpływów otoczenia na decyzje menadżerów dotyczące projektu organizacji jest współczesna praktyka jej zmniejszania (kurczenia się) lub restrukturyzacji. Organizacje przekształcają się w struktury odchudzone, sprawniejsze i elastyczniejsze, które mogą szybciej reagować na duże tempo zmian zachodzących na rynkach światowych. Zmniejszanie organizacji jest obciążone poważnymi kosztami, związanymi ze zwolnieniami ludzi z pracy. Zdaniem niektórych obserwatorów, wywarło ono trwały wpływ na projektowanie organizacji na przyszłość. 5.Wyjaśnić ogólne korzyści płynące ze struktur organizacyjnych oraz korzyści i koszty związane z poszczególnymi rodzajami struktur. Struktura organizacyjna- sposób podziału, organizowania i koordynowania działalności organizacji- zapewnia stabilizację i pomaga członkom organizacji współpracować w osiąganiu celu. Są trzy rodzaje formalnych struktur organizacyjnych: funkcjonalna, według wyboru lub rynku, macierzowa. 6.Omówić przyczyny istnienia organizacji nieformalnych. Już od czasów Chestera Bernarda teoretycy organizacji dostrzegali , że tak zwana organizacja nieformalna ułatwia przepływ informacji i koordynowanie działań organizacji. Organizacje nie formalne świadczą o pomysłowości ludzi w wykonywaniu ich zadań i o tym , że pragną pracować w skomplikowanej sieci stosunków wzajemnych. 7.Wskazać kluczowe założenia odróżniające kooperacje wirtualną od struktur tradycyjnych. Możliwość zniechęcania przez tradycyjne procesy projektowania organizacji wynikające z nich tradycyjne struktury organizacyjne- do twórczej działalności i do reagowania na otoczenie spowodowała podejmowanie wielu eksperymentów z tymczasowymi, doraźnymi, a nierzadko mniejszymi formami organizacyjnymi. Tak zwana kooperacja wirtualna będzie powszechnie stosowanym sposobem wdrażania tego, co Tom Peters nazywa „niezbędną dezorganizacją” . Jest to sieć niezależnych firm powiązanych na określony czas za pomocą techniki informacyjnej, dzielących się umiejętnościami, kosztami i wzajemnym dostępem do rynku. Nie ma w niej centrali, schematu organizacyjnego, hierarchii integracji pionowej. XIII WŁADZA I AUTORYTET Władza: możliwość wywierania wpływu na innych, czyli możliwość doprowadzenia do zmiany postaw lub zachowań grup albo indywidualnych osób. Władza nagradzania: władza wynikająca z tego, że osoba wywierająca wpływ może nagrodzić osobę, na którą ma wpływ, za wykonanie wyraźnie sformułowanych lub domniemanych poleceń. Władza wymuszania : odwrotna strona władzy nagradzania, polegająca na tym, że osoba wywierająca wpływ może karać osobę, na którą ma wpływ. Władza z mocy prawa: władza istniejąca wtedy, kiedy podwładny lub podlegający jej wpływowi uznają, że ten, kto wywiera wpływ , w określonych granicach ma do tego „prawo”. Władza ekspercka: władza wynikająca z przekonania lub wiary, że osoba wywierająca wpływ ma konkretną wiedzę specjalistyczną, której nie ma ten, na kogo wywiera się wpływ. Władza odniesienia: władza wynikająca z pragnienia tej osoby, na którą wywierany jest wpływ, do upodobnienia się do osoby, która wywiera wpływ, lub do identyfikowania się z nią. Podstawowe cechy skutecznego posługiwania się władzą według Johna Koltera -Zwracają uwagę na źródło swojej władzy, nie staraj się stosować władzy eksperckiej z jednej dziedziny w innej dziedzinie -Zdają sobie sprawę z rozmaitych kosztów , zagrożeń i korzyści płynących z pięciu podstaw władzy. Korzystaj z tego źródła władzy, które jest odpowiednie w określonej sytuacji. -Doceniają to, że każda z pięciu podstaw władzy ma określone zalety. Staraj się rozwijać własne umiejętności i wiarygodności, by móc korzystać z tej metody, która jest najodpowiedniejsza w danej sytuacji. -Mają cele zawodowe, które pozwalają im na rozwijanie władzy i korzystanie z niej. -Działają w sposób dojrzały i panują nad sobą. Unikają impulsywnego, egotycznego okazywania swojej władzy. -Rozumieją, że władza jest konieczna do tego, aby doprowadzić do wykonania zadań. Czują się swobodnie, pełniąc władzę. Autorytet: jedna z postaci władzy, często rozumiana jako zdolność sprawowania władzy w wyniku dysponowania określonymi wartościami, na przykład wiedzą lub tytułami(stanowiskami) Dwa poglądy na kwestie autorytetu formalnego Pogląd klasyczny: władza zaczyna się na bardzo wysokim poziomie, a następnie zgodnie z prawem jest przekazywana w dół ze szczebla na szczebel. Pogląd oparty na założeniu przyzwolenia: osoba otrzymująca polecenia niektóre z nich przyjmuje, a niektóre nie. Władza liniowa, sztabowa i funkcjonalna Włada liniowa: władza kierowników bezpośrednio odpowiedzialnych według linii podporządkowania za osiąganie celów organizacji. Władza sztabowa: władza osób i grup ludzi służących kierownikom liniowym radami i świadczących na ich rzecz usługi. Władza funkcjonalna: prawo sprawowania kontroli przez członków zespołów sztabowych nad czynnościami innych działów odpowiednio do zakresu odpowiedzialności tych zespołów. Delegowanie: przekazanie podwładnemu władzy oraz odpowiedzialności za wykonanie określonych działań. Czynności związane ze skutecznym delegowaniem 1.Ustal, które zadania można delegować 2.Ustal, kto ma otrzymać dane zadanie. 3.Zapewnij środki dostateczne do wykonania przydzielonego zadania. 4.Przydziel zadanie. 5.W razie potrzeby przygotuj się na interweniowanie. 6.Stwórz system sprzężeń zwrotnych. Decentralizacja i centralizacja Decentralizacja –ma takie same zalety jak delegowanie; odciąża menadżerów najwyższego szczebla, decyzje są trafniejsze bo podejmowane są bliżej miejsca akcji. -wady: pozbawia przywództwa i koordynacji ze strony naczelnego kierownictwa, koszt i ryzyko związane z daną decyzją -Zalety: bliskość rynku, znajomość lokalnych warunków, znajomość klientów. Projektowanie zadań: podział pracy danej organizacji między jej członków. -mechanistyczne projektowanie zadań (Taylor) –dążył do uproszczenia i usprawnienia pracy, wykonywanie w kółko tych samych czynności. -motywacyjne projektowanie zadań- zróżnicowanie zadań i sprawienie, aby stawiały one większe wyzwania -ergonomiczne projektowanie zadań- zmierza do systematycznego zapewnienia maksymalnego bezpieczeństwa pracy 1.zróżnicowanie umiejętności- wykonywanie różnych zadań 2.samoistność zadania- pełnienie funkcji od początku do końca 3.znaczenie zadania- zajmowanie się funkcją, która jest ważna dla dobrobytu, bezpieczeństwa 4.samodzielność- odpowiedzialność za powodzenie lub niepowodzenie 5.sprzężenie zwrotne- dowiadywanie się o skuteczności swojej pracy Rozszerzenie pracy: łączenie różnych operacji na podobnym szczeblu w jedno zadanie w celu urozmaicenia czynności wykonywanych przez poszczególnych robotników i zwiększanie w ten sposób ich motywacji i zadowolenia Wzbogacanie pracy: łączenie różnych operacji w przekroju pionowym organizacji w jedno zadanie w celu zapewnienia robotnikom większej autonomii i większego zakresu odpowiedzialności. Reguły i samokrytyczne zarządzanie- zwracajmy uwagę na to, jak jesteśmy obsługiwani jako klienci i jak sami ich obsługujemy.
1.Omówić władzę i autorytet formalny. Zarówno kierownikom, jak i pracownikom potrzebne są zaprojektowane przez menadżerów reguły wzajemnego oddziaływania w strukturach organizacyjnych. W nowoczesnej praktyce zarządzania podstawę takich reguł stanowi władza, w rym władza przekształcona w autorytet formalny. Struktury organizacyjne nie „rządzą się same”. To ludzie korzystają z władzy, aby kierować wzajemnymi zależnościami i doprowadzić do realizowania zamierzeń organizacji. 2.Wyjaśnić w jaki sposób sprawowanie władzy wiąże się z historią kultury. Władza jest zjawiskiem wykraczającym daleko poza organizację. Korzystanie z władzy i jej nadużywanie, obecnie i w przeszłości, jest ważnym aspektem każdej kultury. W USA centralne instytucje polityczne zostały tak zaprojektowane, aby władza państwowa nie mogła być nadużywana. I nadal funkcjonują na tej zasadzie. 3.Wymienić i objaśnić pięć źródeł władzy. Władza ma wiele źródeł. Do najczęściej spotykanych należy władza : nagradzania, wymuszania, z mocy prawa, ekspercka i odniesienia. W sprawowaniu władzy kierownicy mogą przyjmować wobec pracowników postawę dominacji- podporządkowania albo też mogą się posługiwać bardziej pozytywnym stylem, opartym na trosce o cele grupowe oraz na zachęcaniu i wspieraniu pracowników. Władza nagradzania wynika z możliwości przyznawania nagrody za wykonanie poleceń lub za osiąganie wymaganego poziomu wydajności. Władza wymuszania wynika z możliwości karania za niespełnienie wymagań. Władza z mocy prawa istnieje wtedy gdy osoba, na którą wywiera się wpływ, uznaje, że wywierający wpływ ma do tego prawo. Władza ekspercka wynika z przekonania lub wiary, że wywierający wpływ ma wiedzę ekspercką lub specjalistyczną w określonej dziedzinie, której brakuje temu, na kogo wywiera się wpływ. Władza odniesienia wynika z pragnienia osoby, która się władzy poddaje, utożsamiania się lub naśladowania osoby, która tą władzą dysponuje. 4.Omówić dwa główne poglądy na kwestię autorytetu formalnego. Autorytet formalny jest pewną postacią władzy, sprawowanej przez niektórych ludzi w organizacji. Uzasadnienie dysponowania taką władzą przez poszczególnych ludzi jest przedmiotem wielu dyskusji. Z klasycznego punktu widzenia autorytet formalny jest legalnym prawem przysługującym kierownikowi, któremu pracownicy mają obowiązek się podporządkować. Z punktu widzenia teorii przyzwolenia to pracownicy uprawniają, albo nie, autorytet formalny. 5.Porównać i przeciwstawić władzę liniową, sztabową i funkcjonalną. Władza w organizacjach ma postać liniową, sztabową i funkcjonalną. Stanowiska liniowe można zdefiniować jako takie, które są bezpośrednio odpowiedzialne za osiąganie celów organizacji. Stanowiska sztabowe udzielają stanowiskom liniowym porad i świadczą usługi na ich rzecz. Władza funkcjonalna jest odmianą władzy sztabowej, łączącej się w niektórych wypadkach z władzą liniową. 6.Omówić zalety delegowania uprawnień, przyczyny niechęci kierowników do delegowania i wytyczne które mogą ułatwić skuteczne delegowanie. Władza ulega w organizacjach podziałowi w wyniku kierowniczego procesu decyzyjnego, noszącego nazwę delegowania uprawnień decyzyjnych. Jest ono konieczne do zapewnienia sprawnego funkcjonowania każdej organizacji. Delegowanie umożliwia kierownikom zwiększenie własnego zakresu odpowiedzialności, stwarza pracownikom możliwości rozwoju, często przyspiesza podejmowanie decyzji oraz prowadzi do lepszych decyzji. Przyjęty zakres delegowania uprawnień wyznacza stopień względnej decentralizacji lub względnej centralizacji władzy naczelnego kierownictwa. Decentralizacja lub centralizacja zależą od tego, co się dzieje w otoczeniu organizacji, od preferencji menadżerów dotyczących sprawowania przez nich kontroli i od tego, jakie są umiejętności w organizacji. Aby skutecznie delegować uprawnienia, menadżerowie muszą zdecydować, które zadania można delegować i komu można je przydzielać, a po przydzieleniu zadania zapewnić środki i –w razie potrzeby- dokonać interwencji oraz stworzyć system sprzężeń zwrotnych. 7.Porównać główne kierunki projektowania zadań i rolę jaką odgrywa w nich sprawowanie władzy. Przy projektowaniu zadań dla każdego stanowiska w strukturze organizacyjnej uwzględnia się władzę. W ostatnich latach występuje tendencja do zwiększenia władzy pracowników w wyniku rozszerzenia i wzbogacania pracy. Upełnomocnienie pracowników umożliwia wykorzystanie ważnego zasobu organizacji, jakimi są zasoby ludzkie. Z biegiem lat ukształtowały się trzy podejścia do projektowania zadań: mechanistyczne, motywacyjne i ergonomiczne. 8.Wyjaśnić dlaczego władza może niekiedy przeszkadzać we wdrażaniu strategii i obsłudze klientów. Reguły są zasadniczymi regułami, wykorzystywanymi przez ludzi do działania i do wzajemnych oddziaływań w organizacjach. Jednak że reguły mogą się usztywniać, przeszkadzając w planach strategicznych i obsłudze klientów. Nowe kierunki w zarządzaniu kładą nacisk na większą samokrytykę menadżerów, dotyczących tworzonych i przestrzeganych przez nich reguł. Te nowe kierunki akcentują raczej skutki przestrzegania reguł organizacyjnych, a nie ich liczbę, zasięg i znajomość. Zmiana planowa: Systematyczne dążenie do przeprojektowania organizacji w sposób ułatwiający jej dostosowanie się do zmian w otoczeniu albo osiąganie nowych celów. Teoria pola sił (Kurt Lewin): Każde zachowanie jest wynikiem równowagi między siłami napędowymi i hamującymi. Wzmocnienie sił napędowych może zwiększyć skutek , ale może zwiększyć siłę hamowania. Programy planowej zmiany Lewina zmierzają do zlikwidowania lub osłabienia sił hamujących a następnie wzmocnienia sił napędowych. Źródła oporu Kotter i Schlesinger – przedstawili sposoby radzenia sobie z oporami wobec zmian(str.405) Wyjaśnianie konieczności zmian, proponowanie uczestnictwa w procesie zmian, proponowanie przeszkolenia i wsparci tych którzy ponoszą konsekwencje, negocjacje z potencjalnymi przeciwnikami a nawet żądania wyrażenia zgody na piśmie, przyznawanie kluczowym osobom pożądanej przez nich roli, groźba zwolnienia, przeniesienia lub wstrzymanie awansu. 1.Kultura organizacji- Odgrywa największą rolę w kształtowaniu i utrzymaniu tożsamości organizacji. Pozwala na osiągnięcie życiowych celów pracownikom organizacji. Przy wprowadzeniu radykalnych zmian w kulturze organizacji pracownicy mogą się poczuć zagrożeni. Ludzie nie chcą lub nie potrafią utrwalonych od dawna postaw i zachowań. 2.Interes własny – pracownicy , którzy osiągnęli pozycję w organizacji boją się zmian i przechodzą okres dostosowawczy. 3.Pogląd na cele i strategie organizacji – Niekiedy pracownicy nie rozumieją nowego celu, brakuje oficjalnych procedur i zasad postępowania , tęsknią do „dawnych, dobrych czasów” Proces zmian Rozmrożenie – polega na spowodowaniu, aby konieczność zmian stała się tak oczywista, że dana osoba, grupa lub organizacja łatwo ją dostrzegą i zaakceptują. Wprowadzenie zmiany – obejmuje dostrzeżenie i przyjęcie przy pomocy agenta nowych postaw, wartości i zachowań: agent zmiany przeprowadza przez ten proces poszczególnych pracowników i całą organizację. Pracownicy przyjmują wartości agenta kiedy dostrzegą ich skuteczność w działaniu. Ponowne zamrożenie- oznacza utrwalenie nowych wzorów zachowań do czasu, aż staną się nową normą postępowania. Agent zmian- osoba kierująca lub wiodąca w procesie zmiany w organizacji, może być z organizacji ale lepsze wyniki osiągnie osoba z zewnątrz. Rodzaje planowanych zmian. Projekt organizacji: staranne opisanie obowiązków poszczególnych stanowisk pracy, eliminacja pośrednich szczebli zarządzania, zwiększenie zakresu odpowiedzialności na stanowiskach nie kierowniczych. Decentralizacja: tworzenie mniejszych samodzielnych jednostek organizacyjnych. Modyfikacja przepływu pracy: staranne grupowanie specjalności, Zmiany technologiczne: wyposażenie, procesy technologiczne, metody badawcze Zmiana w ludziach: oznacz przekształcenie zachowań pracowników przez oddziaływanie na ich umiejętności. Doskonalenie organizacji: długofalowe działanie, wspieranie przez naczelne kierownictwo, zmierzające do ulepszenia procesów rozwiązywania problemów i odnowy organizacji dzięki skutecznemu kierowaniu jej kulturą. Yüklə 2,44 Mb. Dostları ilə paylaş:
|