The Pros and Cons of Distributive Bargaining

B.Iv.dağıtımcı müzakerenin leyhte ve aleyhte sonuçları

. Bazı fikir ayrılığı çözümleme uzmanları paylaştırıcı müzakerenin gereksiz olduğunu düşünürler. Fikir ayrılıklarının ortak olarak bütünleyici müzakerelerle çözülebileceğini savunurlar. Paylaştırıcı müzakere yıkıcı davranışlara sebep olduğu ve zaman zaman tarafların farklılıkları üzerine çok fazla yoğunlaşmalarına sebebiyet verdiği için eleştirilmektedir. Eğer insanlar kendi aralarında iyi ilişkiler kurmak istiyorlarsa pastanın büyütülmesinin yanı sıra bütünleştirici yaklaşımı kullanabilirler.

Buna rağmen tek bir görüşme ile müzakerecinin kazanımlarını maksimize etmek istediği ve karşı tarafla ilişkinin önemli olmadığı durumlarda paylaştırıcı müzakere taktikleri çok faydalı olabilir.

C.ETIK OLMAYAN TAKTIKLER

C.1.Göz Dağı Vermeye Çalışırlar

• 
  Eğer sizi avukat, danışman, muhasebeci gibi profesyonel üçüncü kişilerle muhatap olmaya zorlarlarsa, kendi düşüncenizi bu kişiler tarafından onaylanacak şekilde ortaya sürmeye çalışın.
  
• 
  Size, uzman kişiler tarafından hazırlanmış raporlar sunulursa, hiçbir yorum yapmadan bu raporları kendi uzmanlarınıza aktarın.
  
• 
  Eğer zamanlama, takvim gibi konularda kontrol edilmeye çalışıldığınızı hissederseniz, “şaka yapıyor olmalısın” gibi cümlelerle ciddiye almadığınızı gösterin.
  
• 
  Eğer bunaltıcı veya düzensiz bir ortama sokulmak istendiğinizi düşünüyorsanız, çeşitli bahaneler bulup bu ortama girmenizin mümkün olmadığını açıklamaya çalışın.
  
• 
  Eğer size kabadayılık taslarlarsa ve siz, fiziksel olarak zayıf, sakin konuşan ve sosyal hayatta sessiz bir kişilik iseniz, “takılmış plak” tekniğini kullanın. Yani, savunduğunuz düşünceyi karşınızdaki insana kabul ettirene kadar sürekli tekrar edin.
  

C.2.Genellemeye Yapmaya Çalışırlar
Eğer talepleriniz ve şikayetleriniz spesifik ise, ve karşınızdaki insan sürekli prensipler, genellemeler ve “big picture” hakkında konuşmaya devam ediyorsa,

• 
  Tartışmak için daha spesifik alanlar belirleyin
  

• 
  Genelleme duyduğunuz an, spesifik cevaplar gerektiren sorular sorun
  
• 
  Karşıdaki “bence bu konudan vazgeçip başka bir konuya geçelim” der, siz “tam olarak hangi konudan vazgeçmek istersiniz ” dersiniz, karşıdaki “bu talepleriniz üzerinde uzlaşmaya varmak imkansız” der siz de “tam olarak hangi taleplerimiz konusunda uzlaşmaya varamayacağımızı düşünüyorsunuz” dersiniz.
  
• 
  Siz “taşıma ücretleriniz hala çok yüksek” dersiniz karşıdaki “nakliye politikamızı Avrupa Birliği mevzuatına göre düzenlemek durumundayız der” siz de “tam olarak hangi Avrupa birliği mevzuatları ve ne şekilde bizim taşınacak ürünlerimizi etkiliyor”
  
• 
  Genellemeleri her zaman spesifik konularına bölün ve her konuyu sırayla çözmeye çalışın.
  

C.3.Son Dakika Talepleri İle Karşınıza Çıkarlar
Görüşmelerin zorlaştığı veya rahat bir duruma geçtiği dakikalarda bu tip bir son dakika talebi olmasını bekleyiniz.

• 
  Şaşkınlığınızı belli edebilirsiniz ama sakın rahatsızlığınızı ve sinirinizi belli etmeyin
  
• 
  Yeni konu hakkında düşünmek için ekstra zaman talep ediniz
  
• 
  Konu önemsiz olsa bile ciddi bir konuymuş gibi davranın
  
• 
  Pazarlığı kendi lehinize çevirmeye çalışın i.e. Bu kutuların kamyondan forklift ile boşaltılması lazım ama forklift operatörümüz sadece cumartesi sabah çalışıyor dolayısıyla bu işin cumartesi sabah yapılması lazım diyin
  
• 
  Sizin için gerçekten önemli olmasa bile ilerde bu hakkınızı bir koz olarak kullanabilmeyi sağlayın. “o zaman anlaşmayı hemen imzalayalım” veya “o zaman her kutuya stok listesini yazalım”
  

C.4.Boş Vaatlerde Bulunurlar
“Hepimiz aynı gemideyiz” “eğer birbirimize güvenmezsek kime güveneceğiz” gibi tutumlarda bulunana ve samimim görünmeye çalışan insanlara karşı dikkatli olun. Anlaşmayı onaylayan mektupları genellikle çok kısa ve önemli konula üstünkörü değinilmiş şekilde olacaktır. Siz buna rağmen çok daha fazlasının anlaşmada bulunduğunu anlarsınız. Mesela gelecekteki ekstra siparişler, birkaç yıl sabit tutulan fiyatlar, 24 saat mühendislik hizmetleri için patronla muhatap olacaksınız

• 
  Eğer verilen sözler yazılı formda değilse bunlara inanmayın
  
• 
  Sizin için önemli olup olmadığına karar verin
  
• 
  Eğer önemlilerse, yazılı anlaşmaya bu maddeyi sokun
  
• 
  Eğer değillerse sözlü veya yazılı olarak onlara gerekli şekilde hatırlatmalarda bulunun (bu her zaman işleyen bir taktik değildir fakat bazen sözlerini yerine getirmedikleri için utanmalarını sağlayabilirsiniz.)
  

IV.ETİK TAKTİKLER
IV.1.SABIR (Super Taktik):

Muzakere taktikleri icinde en guclu taktiklerden biridir. Konulari anlamak, riskleri agirliklandirmak, karsidakinin gucunu test etmek, gucsuz yanini bulmak, ne istedigini bilmek ve beklentilerini degistirmek zaman alicidir. Sabir, herturlu strateji icin yararli olabilen bir taktiktir.

IV.2.AL YA DA BIRAK:

Muzakere masasinda siklikla karsilasabilecegimiz taktiklerden biri “al ya da birak” teklifidir. Ozunde; “Ben sana bunu oneriyorum. Bu sartlarda anlasma istemiyorsan, unutalim bunu!” seklinde bir yaklasimdir.

Bu tarz bir ikilemle karsilastigimizda izlenebilecek 3 yol vardir:

1. 
   Ultimatomu goz ardi ederek konusmaya devam et. Eger karsi taraf hemen cekilirse; yeterince ciddi olmadiklarini anlarsin.
   
2. 
   Alternatiflerini gozden gecir. Eger onerilenlerden daha iyilerse; ‘Ben birakiyorum. Fikrinizi degistirirseniz beni arayin!”
   
3. 
   Eger uygunsa, daha iyi bir teklif verecek bir rakip bul. Bu “blof” olarak adlandirilabilecek yaklasim karsi tarafin ultimatomlari konusunda ne kadar ciddi oldugunu ortaya koyar.
   

VI.3.AYIRMAK VE GALIP GELMEK
Eğer karsi tarafin takımı ile görüşüyorsanız, teklifinizde en az bu takımın bir üyesini kendi tarafiniza cekin. Geri kalan üyelerin iknasi için size yardım edecektir.

Çok uzatmayın ve geriye kalanlardan size sempatik gelene ilginizi vermeye başlayın. Bütün ihtiyacınız olan sizin söylediklerinize açık olan kişilere daha fazla zaman ayırmaktır.

Tedbirler: Eğer görüşmede takımınız lideri durumundaysanız, emin olun ki gizli komiteler oluşturacaksınız ve ekibinizin üyeleri ile sabit bir diyalogu korumaya çalışacaksınız. Dikkatli olarak karsi tarafin önerisine karşı sıcak olan üyelerinizi takip ediniz. Şu kesindir ki, görüşmeler sırasında kafanızda bir fikir oluşacaktır ki bu tutarsız üyelere yeterli bir zaman ayırın böylece ortak bir sözcü ortaya çıkarın. Ekibinizdeki farklılıkları yok edin. Toplantılara takımınızın bir bütün halinde girmesini sağlayacak şekilde girmelisiniz.

VI.4.BIg pot:

Çoğu müzakere uzmanı müzakereye yüksek taleplerle başlamanın en karlı şekilde sonuçlanacağına inanır.

Sperber’e göre bunun bazı nedenleri su şekildedir:

1. 
   Yüksek taleplerle müzakereye başlamak anlaşmaya varma suresini uzatırken , karsı tarafı daha iyi tanımamıza olanak verir.
   
2. 
   Karsı tarafın beklentilerini düşürür.
   
3. 
   Kişinin hedeflerine ulaşmadaki kararlığını belirtir.
   
4. 
   Karsı tarafa müzakereyi etkileme hissi verirken , ayni zamanda onlara daha fazla taviz verecekleri ortam yaratır.
   

Bununla beraber ;

Hedef ve beklentilerin konusunda esnek olma , karsı tarafın öncelikli olarak isteğini belirtmesine izin ver !

Çok kolay taviz verme – özellikle de senin için önemli konularda - !
Fisher ve Ury (1983) “ bottom line’ olarak bilinen popüler konseptin eksik yanlarını ortaya koyarak onu BATNA ( Best Alternative To A Negotiated Agreement) adini verdikleri kavramla değiştirdiler. ‘Bottom line’in vurguladığı nokta sadece bir tarafın amaçlarına ulaşmasıyken , BATNA tarafların istekleri konusunda daha uzlaşmacı yaklaşır.
Michael Schatzki anlaşma sağlanmasında iki politikanın izlenmesini önermektedir :

• 
  LAR (Least Acceptable Result ) : pazarlık aralığında ortaya çıkan kabul edilebilir yararlı nokta.
  
• 
  MSP (Maximum Supportable Position ) : bütün beklentileri karşılayan aralıktaki en yüksek nokta.
  

Tarafların isteklerinden feragat etmelerindeki eşitlik derecesi nedir ?

Bu durum birçok konuya bağlıdır ;

• 
  Tarafların ihtiyaçları,
  
• 
  Tarafların mesleki gayelerinin dereceleri,
  
• 
  Ve tarafların ‘adil olmak ‘ konusundaki kişisel hissiyatlarıdır.
  

Karsı önlemler :

Acık bir şekilde belirlenmiş BATNA / Bottom line / pazarlık aralığı anlaşmada kendini ucuza satmaktan korur, özellikle de karsı taraf rekabetçi bir tutum sergiliyorsa. Eğer ki iki taraf da ‘ big pot’ taktiğini uyguluyorsa çıkmaza girmek daha olasıdır. Bu tur bir çıkmaza girildiğinde su taktikleri denemek ise yarayabilir:

• 
  Karşılıklı isteklerin bir çıkmaz durumda tehlikeye grime olasılığını vurgulayın. Karşı tarafın çekindiği olumsuz sonuçların altını çizerek, korkularından faydalanın. Ortak hedeflerin üzerinde durarak anlaşmaya varmaya calisin.
  
• 
  Yeni alternatifler oluşturacak ve akılları tazeleyecek kısa aralar verin.
  
• 
  Ufak konuları göz ardı etmeyi bilin.
  
• 
  Pazarlık dışı konularda basari sağlayarak asil istediğinizi elde etmeye odaklanın.
  

Sonuç olarak “big pot “ taktiği taraflara müzakere ve taviz için ortam yaratır. Diğer taktıkların yokluğunda bile tarafların eli bos dönmesini engeller. Bu taktiği bir örnek olayla açıklamak gerekirse;

Bir zamanlar bir Rus köyünde bilge bir adam yasardı. Bir gün çok mutsuz bir kadın bilgeye akil danışmaya geldi. Kadın, kocası ve iki çocuğuyla ancak kendilerine yetecek büyüklükte olan bir barakada yaşıyordu. Esinin ailesinin kalacak yeri olmadığı için onları da zaten yeteri kadar kalabalık olan barakalarına davet etmek zorunda kaldılar. Bu durum kadının sinirlerine dokunmaya başlamıştı. Bilgeye ne yapabileceğini sordu. Bilge ona bir ineğinin olup olmadığını sordu. Kadın “var ama bunun benim durumumla ne ilgisi var?” diye çıkıştı. Adam ineği barakaya almasını ve bir hafta sonra geri gelmesini önerdi. Kadın döndüğünde durumu çok daha kotuydu. Bilge sakin olmasını ve tavukları varsa onları da barakasının içine alıp bir hafta sonra yeniden kendisini görmesini istedi. Kadın ve ailesinin durumu olmadığı kadar kotuydu. Bilgenin yanına sinirle gittiğinde, bilge, ineği tekrar bakaranın dışına almasını söyledi. Bir hafta sonra kadın ve ailesi biraz daha mutluydu. Ardından tavukları çıkarmasını söyledi. Kadın tavukları da çıkardı ve sonsuza kadar mutlu yasadılar..

BATNA “ Muzakere anlasmasinin en iyi secenegi “ anlaminda kullanilan bir kisaltmadir. En basit haliyle BATNA, karsi tarafla istenilen bir sonuca ulasmak cok mumkun olmadiginda yapacagimiz secimdir. Muzakerenin muhtemel sonucu sizing BATNA nizdan kotuyse muzakereyi terk edebilirsiniz.

Buna ragmen BATNA bundan cok daha fazlasini kapsar. Bir goruse gore BATNA muzakerenin guc dengelerinin olcumudur. Eger karsi taraflar amaclarina ulasmak icin size ihtiyac duyuyorlarsa BATNA niz ve muzakeredeki konumunuz guclu demektir. Ornegin bir araba almak istiyorsaniz ve istediginiz model bircok otomobil bayiinde bulunuyorsa is kolundaki rekabetten dolayi BATNA niz gucludur.

BATNA ‘nin muzakere surecinde iki evresi oldunu bilmek onemlidir. Oncelikle yola muzakere baslamadan once etkileyebileceginiz, kontrol altina alabileceginiz durumlarla başlarsınız. Müzakereler başladıktan sonra ise taraflar hakkinda elde edilen bilgiler, tarafların istekleri BATNA ‘yi dinamik bir etkene dönüştürür.

Müzakere surecinde BATNA ‘yi oyun kağıtlarıyla oynamaya benzetebilirsiniz. Başlangıç BATNA ‘niz size dağıtılan ilk kartlardır. Kartlar dağıtıldıkça BATNA niz değişecektir. Eğer ki size dağıtılan kartları bir tek siz görebiliyorsanız mevcut gücünüzü daha iyi anlarsınız ama kartlar tüm oyunculara acıksa müzakeredeki karsılaştırmalı gücünüzü de anlayacaksınızdır.

Müzakeredeki alternatiflerimizi bilmeden anlaşmayı Kabul edip etmeyeceğimize dair mantıklı bir karar veremeyeceğimiz için BATNA lar müzakerede oldukça önemlidir . Sahip oldugunuz BATNA sizi , sizin icin sakincali olan sonuclari kabul etmekten veye sizin icin olumlu sonuclari redettme durumundan koruyan tek standarttir. Daha basit ifade etmek gerekirse, BATNA’niz muzakere sonucundan kotuyse sartlari Kabul ederken ; BATNA’niz muzakere sartlarindan daha iyiyse yeni gorusmeler acmalisiniz. Eger anlasma sartlarini gelistiremiyorsaniz en azindan muzakerelerden cekilmeli ve alternatiflerin pesine dusmelisiniz ( elbette bunun maliyeti de goz onune alinmalidir

Iyi bir BATNA ‘ya sahip olmak sizing muzakere gucunuzu artirir. Ayrica mumkun oldugunca BATNA’nizi gelistirmek onemlidir. Iyi bir muzakereci karsi tarafin anlasma icin umutsuz oldugunu anlar ve taraflarin pes edecegini bilerek daha fazlasini ister. ……..eger karşı taraf muzakere dısında da birçok alternatife sahipse onları muzakere masasında tutmak için tavizler vermemiz gerekir. Böylece BATNA ‘nızı müzakere öncesinde mümkün olduüunca yüksek tutup, görüşmeler esnasında BATNA’nızın karşı tarafça bilinmesini sağlayarak müzakerelerdeki pozisyonunuzu kuvvetlendirirsiniz.

Guy Burgess ve Heidi Burgess BATNA konseptini değiştirerek EATNA (estimated alternatives to a negotiated agreement ) ‘ Müzakere anlaşmasının tahmını sonucu ‘nu oluşturmuşlardır. Tartışmacılar çoğu kez müzakere dışında iyi seçenekleri olmasa da varmış gibi davranırlar. Örneğin her iki taraf da, taraflardan biri çok zayıfsa veya sonucun belirsizliğinden ötürü güçler göreceli olarak dengedeyken savaştan galip çıkacağını düşünür.

BATNA ve EATNA William ZARTMAN ve diğerlerinin “olgunluk” olarak tanımladığı durumu – anlaşmazlığın var olduğu veya anlaşmanın hazır olduğu _ etkilemiştir. Ne zaman ki taraflar BATNA konusunda benzer düşüncelere veya uyumlu fikirlere sahipse müzakere anlaşma sağlanmasına hazır hale gelir.

BATNA ve EATNA William ZARTMAN ve diğerlerinin “olgunluk” olarak tanımladığı durumu – anlaşmazlığın var olduğu veya anlaşmanın hazır olduğu _ etkilemiştir. Ne zaman ki taraflar BATNA konusunda benzer düşüncelere veya uyumlu fikirlere sahipse müzakere anlaşma sağlanmasına hazır hale gelir.

BATNA’lar her türlü müzakere durumu için belirlenebilirler, oldukça sıradan görevler için olacağı gibi kompleks problemler için de belirlenmelidir. Fisher ve Ury BATNA belirlenmesinde iş arama örneğini önerirler. Ayın sonu gelmesine rağmen hala X firmasından beklediğiniz cazip iş teklifini almadıysanız ne yaparsınız ?alternatifler üretmek BATNA belirlenmesinde ilk adımdır. başka bir iş mi arasınız ? ya da başka bir şehirde mi arasınız ? peki ya okula geri dönmek ? Eğer beklediğin teklif New York’ta ve sen Denver’da çalışmayı da düşünüyorsan o zaman Denver’da da ilgini çekebilecek iş teklifleri yaratmalısın .Denver’da çalışmak cepteyken New York’tan da teklif geldiği taktirde onu daha iyi değerlendirebilirsin. Son olarak New York’tan teklif gelmediği taktirde senin için en iyi alternatifi seçmelisin .New York’tan teklif gelmezse hangi seçeneğe yönelirdin ?

Daha kompleks durumlar için göz önüne almamız gereken faktörler ve olasılıklar genişler.örneğin , bir firmanının atıklarıyla suyu kirlettiği tespit edildiğinde , halk liderleri öncelikle firmayla suyu temizlemeleri konusunda müzakerelere başlarlar. Fakat firmaların halkın memnun olacağı planları gönüllü olarak hayata geçirmeleri genel olarak zordur. Böyle bir durumda ne yapılabilinir ?

• 
  Firmayı “Temiz su hareketi” ne dayanarak dava etmek,
  
• 
  “çevre koruma örgüt” leriyle görüşerek neler yapılabilineceğini öğrenebilirler,
  
• 
  Hükümette lobi faaliyetleri oluşturarak çevresel konularda daha sıkı mevzuatlar oluşturulmasını sağlamak,
  
• 
  Halkı bilgilendirme kampanyaları düzenliyerek onları konuyla ilgili bilgilendirmek. Böylece seçimlerde kendilerini destekleyecek kitleyi büyütürler.
  

Hangi alternatifin en iyisi olduğuna kara verirken halk şu faktörleri göz önüne almalıdır :

• 
  Hangisi daha yapılabilir ve uygun ?
  
• 
  Hangisi en kısa sürede en yüksek faydayı sağlar ?
  
• 
  Firma kapatıldığı taktirde kaç kişi işsiz kalacak ?
  

BATNAyi belirlerken karşı tarafın alternatiflerini de gözden geçirmemiş gerekir. Bazen seçenekleri konusunda fazlasıyla iyimser olabiliyorlar,bu tur durumlarda karşı tarafın beklentileri hakkında mümkün olduğunca bilgi sahibi olmakta fayda vardır.Ne kadar çok bilgi sahibi olunursa, müzakereye de o kadar iyi hazırlanılır. Ayrıca bu şekilde sonuçların ne olacağına ve önerilerin sebeplerine karşı daha gerçekçi tahminlerde bulunulabilir.

Karşı tarafa BATNA nizi açık bir şekilde belirtmeden önce dikkat edilmesi gereken bir kaç nokta vardır. Fisher ve Ury BATNA yi açıklama konusunda gizliliğe kesinlikle tavsiye etmezken, McCarthy “eğer karşı tarafın tahmininden daha yüksek bir BATNA niz olduğundan emin olana kadar açıklamamayı öneriyor. Ancak siz karşın tarafın ne düşündüğünü bilmediğiniz için' BATNA nizi olduğundan daha yüksek göstermekte fayda vardır. Ever BATNA niz karşı tarafın düşündüğünden daha düşükse çıkarsa, bu sizi zayıflatacaktır.

BATNA ve Üçüncü Tarafların Rolü

Üçüncü kişiler,müzakeredeki taraflara BATNA larinin gerçekçilik testine ve maliyetlendirmeleri konusunda yardımcı olabilirler.Gerçekçilik testinde, üçüncü kişi her bir tarafa alternatiflerini, anlaşma sağlanacak şekilde düzenlenmelerine yardımcı olur.Üçüncü kişi bunu taraflara yönelttiği zor sorularla yapabilir. Örneğin, “bunu nasıl yapacaksınız, Sonucun ne olmasını umuyorsunuz, Diğer taraf ne yapacak bu durumda..gibi” Veyahut üçüncü kişi taraflara direk olarak yeni bilgiler sunar, bu bilgiler tarafların BATNA lari konusundaki değerlendirmelerini yanlış çıkaracak şekilde olur.

Maliyetlendirme ise ayni süreçte uygulanan daha genel bir bakış açısıdır. Sistematik olarak amacı tüm maliyetleri ve faydaları belirlemektir. Bu şekilde her iki tarafında alternatiflerinden daha iyi bir anlaşma sonucu çıkarmaya yer hazırlanır.ancak eğer taraflar, bir sonuca varamazsa, müzakereler sona erer ve her iki tarafta anlaşmaya varmak yerine BATNA larini gerçekleştirmeye çalışır.

KAYNAKÇA

• 
  “Chester L. Karrass”, Give And Take.
  
• 
  “A. Connor”, Dirty Negotiation Tactics and Theıi Solutions.
  
• 
  “Peter Economy”, Business Negotiations Basics.
  
• 
  “Donald W. Hendon and Rebecca Angeles Hendon”, How To Negotiate Worldwıde.
  

• 
     “Roy J. Lewicki, David M. Saunders, John W. Minton., Irkazan”, Negotiation, McGraw-Hill, Third Edition, 1999.
  
• 
      “Roger Fisher, William Ury, Bruce Patton”, Getting to Yes, Second Edition, 1991.
  
• 
      “William Ury”, Getting Past No: Negotiating Your Way from Confrontation to Cooperation, 1993.
  
• 
     “Christopher W. Moore”, The Mediation Process: Practical Strategies for Resolving Conflict, Second Edition, 1996.
  
• 
     “ Roger Fisher, Elizabeth Kopelman, Andrea Kupfer Schneider” Beyond Machiavelli: Tools for Coping with Conflict, 1994.
  
• 
    “ Roger Fisher, Alan Sharp, John Richardson”, Getting it Done: How to Lead When You Are Not in Charge. 1999.
  
• 
     “ Reginald Rose”, Twelve Angry Men 1996.