The Pros and Cons of Distributive Bargaining

B.I. BÜTÜNLEŞTİRİCİ MÜZAKERE STRATEJİSİ

Yukarıda tanımı yapılmaya çalışılan bütünleştirici müzakerede kullanılan temel yöntemler aşağıda belirtilmektedir.

1.       Kişilerin problemden ayırt edilmesi,

2.       Pozisyonlar üzerinde değil, çıkarlar üzerinde müzakere yürütülmesi,

3.       Çok sayıda çözüm önerisi geliştirilmesi,

4.       Objektif standartlar üzerinde ısrarlı olunması.

B.I.a. Kişilerin Problemden Ayırt Edilmesi Yöntemi

Yanlış anlamalar, kızgınlıklar, üzülmeler, sorunların kişiselleştirilmesi müzakerelerin önünü tıkayan ve bir anlaşmaya ulaşılmasını engelleyen nedenlerdir.  Birer insan olan müzakerecilerin hisleri, değerleri, kültürleri, bakış açıları doğal olarak farklı olacaktır. Bu durum iki ayrı ulustan müzakereci için daha da belirgin olarak ortaya çıkmaktadır.

İnsan faktörü müzakereyi hem zedeleyici hem de yardımcı rol oynayabilir. Tarafların tatminine yönelik ortak bir amaca ulaşılması amacıyla yaratılacak karşılıklı güven ve anlayışa dayalı çalışma işbirliği, müzakerenin etkin ve sorunsuz yürütülmesini sağlayabilir. Diğer taraftan, kızgınlıklar, düşmanca tavırlar, algı güçlükleri, anlatım zorlukları, önyargı veya yanlış anlama sonucunda oluşan tepki ve karşı tepkiler müzakerelerin sonuçsuz kalmasının başlıca nedenleri arasında bulunmaktadır. Müzakere süresince sürekli olarak insan faktörünün göz önünde bulundurulması gereklidir.

Her müzakerecinin iki türlü çıkarı vardır.

1.   Esasa ilişkin çıkarlar.

2.   Karşı tarafla iyi ve kalıcı ilişkilerin tesis edilmesi veya mevcut iyi ilişkilerin sürdürülmesi.

Müzakerede temel amaç karşı tarafla ilişkilerimizi zedelemeden çıkarlarımızın karşılanması oranını maksimum seviyeye çıkarmak olmalıdır. En azından müzakere süresince iyi bir çalışma arkadaşlığının kurulması olumlu sonuçlara ulaşılmasını kolaylaştıracaktır. Müzakerelerin önemli bir bölümünün devam eden bir ilişki çerçevesinde gelişmesi, karşı tarafla iyi ilişkilere zarar verilmemesi hususuna dikkat edilmesinin önemini artırmaktadır .

Müzakerelerde insan faktörünün önemli bir sonucu ilişkilerin probleme endekslenmesi aşamasıdır.  Durum böyle iken pozisyona dayalı bir müzakere stratejisinin benimsenmesi halinde hem ilişkiler hem de esasa yönelik çıkarlar uzlaşmazlığın ortasına konulmuş olacaktır.

Kişilerin problemden ayırt edilmesi amacıyla kullanılabilecek teknikler:

a.   Karşı tarafın bakış açısını, olayları nasıl algıladığını, korkularını, endişelerini ve önceliklerini doğru anlamak.

b.   Müzakere konularına karşı tarafın gözlüğü ile bakmak.

c.   Korkularınızla karşı tarafın eğilimleri arasında doğrudan en aşırı bağlantıyı kurmamak.

d.   Genelde kendi problemleriniz için başkalarını suçlamamak.

e.   Eğer karşı tarafın hakkınızda önyargılar taşıdığı inancında iseniz bu önyargılara kökünden zıt davranış ve önerilerde bulunmak.

f.    Karşı tarafın da anlaşmaya ulaşma süreci içinde önemli rol oynamasını ve katkısının olmasını sağlamak (“Building Golden Bridge”).

Müzakere bir iletişim sürecidir. Aktif dinleme, anlaşılabilir, amaca yönelik konuşma ve özellikle kendi adına konuşma bu süreçte faydalanabileceğimiz yararlı tekniklerdir. İyi bir çalışma işbirliği geliştirilmesi, insanlar yerine problemle yüzleşilmesi, müzakerede insan sorununun aşılabilmesi için gerekli ön şartlar olarak karşımıza çıkmaktadır.

B.I.b. Müzakere Pozisyonları Üzerinde Değil Çıkarlar Üzerinde Yoğunlaşma Yöntemi

Müzakerede akılcı bir sonuca ulaşılabilmesi için pozisyonların değil çıkarların uzlaştırılması gerekmektedir. Çıkarlar problemi tanımlar. Uzlaşmazlık genelde ihtiyaçlar-istekler ve korkular üzerine inşa edilir. Çıkarlar insanları pozisyon almaya iten, motive eden sessiz güçtür.

Pozisyon üzerinde karar verdiğiniz bir sonuç, çıkarlar ise bu kararı almanıza neden olan etkenlerdir. Konuyla ilgili kitaplarda sıkça yer verilen ve çıkar ile pozisyon arasındaki farkı açıkça ortaya koyan bir örneği burada da anlatmak yararlı olacaktır.

“Bir Kütüphanede çalışmakta olan X, temiz hava girmesi amacıyla kütüphane yetkilisinden odadaki pencerenin açılmasını rica eder. Ancak yine aynı odada çalışmakta olan  Y, pencerenin açılması nedeniyle oluşacak esinti ve gürültünün kendisini rahatsız etmesi nedeniyle pencerenin kapalı kalması gerektiğini söyler. Kütüphane görevlisi bir süre düşündükten sonra her iki tarafında çıkarlarını tatmin eden ve pozisyonlarından bağımsız bir çözüm bulur ve yandaki boş  odanın penceresini açar.”

Bu kısa hikayede pencerenin açık veya kapalı olması tarafların pozisyonları, içeriye temiz hava girmesi ile esinti ve gürültünün istenmemesi ise çıkarlardır. Kütüphaneci ise her iki tarafın çıkarlarını tatmin edecek bir çözüm yolu bulmuştur.   

Tarafların çatışan ve zıt pozisyonlarının arkasında üç çeşit çıkar bazen aynı anda birlikte bulunabilir.

• 
  Ortak
  
• 
  Bağlı-farklı
  
• 
  Çatışan
  

İlk ikisi üzerindeki kolaylıkla sağlanabilecek uzlaşmalar, çatışan çıkarlar üzerindeki müzakere sürecini yumuşatacaktır. Çatışan çıkarların tatmin edilmesi için nesnel ve tarafsız ölçütlerin kullanılması yoluna gidilmesi sonuca ulaşılmasını kolaylaştıracaktır.

Çıkarların tanımlanması ve açığa çıkartılması için “neden, neden olmasın,  söylediklerinizle neyi amaçlıyorsunuz” gibi sorular karşı tarafa yöneltilebilecek sorulardan birkaç tanesidir.

Müzakere de;

1.  Pozisyonlar aynı olsa da çıkarlar çeşitlidir.

2.  Aşağıda belirtilen temel insan ihtiyaçları en güçlü çıkarlardır;

• 
  güvenlik
  
• 
  ekonomik güç
  
• 
  tanınma
  
• 
  ait olma hissi
  

Müzakerede çıkarlarınızın meşruluğuna karşı tarafı ikna etmek için üzerinde açıkça konuşmaktan çekinmemek, bunun yanında, karşı tarafın çıkarlarının da problemin ve sorunun önemli bir parçası olduğunu kabul etmek gerekmektedir. Sebep için değil amaç için müzakere edilmeli, problem üzerinde sert, insanlar üzerinde yumuşak olunmalıdır. Karşı tarafa sorunla mücadele edildiğinin, kendilerine yönelik bir saldırıda bulunulmadığının gösterilmesi olumlu yönde ilerleme kaydedilmesini kolaylaştıracaktır.

Çıkarların belirlenmesinin ardından tatminlerine yönelik çözüm önerilerinin geliştirilmesi gereklidir. Çözüm önerisi geliştirmede yaşanan zorluklar müzakerecilerin ortak sıkıntılarındandır. Bu noktada esneklik ve yeni fikirlere açıklık önemli özellikler olarak karşımıza çıkmaktadır. Esnekliğin her aşamada muhafaza edilebilmesi için, formüle edilen her öneriye “açıklayıcı-aydınlatıcı bir çözüm önerisi” şeklinde yaklaşılmalıdır. Diğer önemli bir hususta müzakerenin farklı öneriler çerçevesindeki seyrinin ne olabileceği konusunda fikir sahibi olabilmektir. Belirli bir önerinin kabul veya ret edilmesi durumunda bir sonraki davranışın ne olacağının belirlenmiş olması müzakereciye önemli bir avantaj sağlayacaktır.

B.I.c Ortak Kazanca Yönelik Çözüm Önerileri Geliştirilmesi Yöntemi

Genelde müzakerelerde temel sorun kıt kaynakların bölüşülmesinde tarafları tatmin edecek bir yol bulunamayışından kaynaklanmaktadır. Müzakerelerde tarafların çok sayıda çözüm önerisi geliştirememesinin başlıca nedenleri özetle;

1-   Müzakerenin gelişimi, yeterli bilgi sahibi olmama, karşı tarafa bilgi verme korkusu,

2-   Panik, endişe, baskı ve stres altında başarısızlık,

3-   Soruna tek bir cevap arama çabası,

4-   Kaynakların büyüklüğünü sabit kabul etme ve buna bağlı olarak karşı tarafı ancak kendi çıkarlarından taviz verilmesi durumunda tatmin edebilirim düşüncesi,

5-   Kendi problemlerinin çözümü kendilerine aittir yaklaşımı ile tarafların her birinin sadece kendi çıkarlarının tatminine yönelik çözümler üzerinde yoğunlaşması,

olarak belirtilebilir.

Bir önceki bölümde ele alınan kütüphane örneğinde; taraflar tek bir çözüm üzerinde yoğunlaşırken, kütüphane görevlisi her iki tarafında çıkarlarını tatmin edebilecek farklı ve yeni bir çözüm bulabilmeyi başarmıştır. Müzakere de çok sayıda çözüm önerisi geliştirme yöntemleri ;

• 
        Çözüm önerileri geliştirme ve karar verme aşamalarının birbirinden ayrılması,
  
• 
        Çözüm önerilerinin sayısının ve içeriğinin geliştirilmesi,
  
• 
        Problemin çözümüne yönelik farklı iştigal alanları olan uzmanların görüşlerinin alınması,
  
• 
        Farklı anlaşma şekilleri üzerinde de düşünülmesi,
  
• 
        Anlaşmanın kapsamının değiştirilmesi, bu amaçla problemin küçük parçalara bölünerek üzerinde anlaşmaya varılan hususların anlaşmanın konusunu oluşturması, diğerlerinin ertelenmesi,
  
• 
        Çözüm önerilerinin ortak çıkarlar gözetilerek oluşturulması,
  
• 
        Karşı tarafın karar vermesinin kolaylaştırılması amacıyla, ulaşılan çözümün her iki taraf içinde adil bir çözüm olduğuna karşı tarafın inandırılması,
  
• 
  şeklinde özetlenebilir.
  

B.I.d.Bütünleştirici Müzakere Stratejisinde Kullanılan Alternatif Çözüm Üretme Yöntemleri

1-Kaynakların Genişletilmesi (“Expanding the Pie”)

Çoğu uyuşmazlık, kıt kaynakların tarafların kendi çıkarlarını tatmin edecek şekilde bölüştürülememesi nedeniyle başlamakta ve yine bu sebeple sonuçlandırılamamaktadır. Taraflar müzakereye başlamadan önce kaynakların isteklerini karşılamaya yeterli olup olmadığı konusunda fikir sahibi olmalıdırlar. Kaynakların yeterli olmaması durumunda her iki tarafın amaçlarını gerçekleştirebilmesini sağlayacak yolların araştırılması ve yeni kaynakların bulunması sorunların çözümünü kolaylaştıracaktır.

2-Yardımlaşma (“Logrolling”)

Taraflar arasında birden fazla uyuşmazlık konusunun olması durumunda, farklı uyuşmazlık konularında karşılıklı olarak taviz verilmesi ile bu yöntem uygulanır. Tarafların farklı önceliklerinin veya zamanlamalarının olması bu yöntemin uygulanmasını kolaylaştıracaktır. Yöntem, müzakere esnasında deneme yanılma yapılarak uygulanmaktadır. Bu yolla taraflar öncelikleri konusunda bilgi alışverişinde bulunmaktadırlar.

3-Zararın Tazmini (“Using Non-specific Compensation”)

Taraflardan birinin amaçlarına ulaşmasına izin verirken diğer tarafın çıkarlarının karşılanmamasından doğan zararının müzakereye konu olan çıkar ve amaçlarından farklı bir yolla telafi edilmesi müzakerelerde sık kullanılan bir yöntemdir.

4-Zararın azaltılması (“Cost Cutting”)

Taraflardan biri amaçlarına ulaşırken, karşı tarafın bu durumu kabul etmesi halinde oluşan maliyetinin azaltılması yöntemidir. Çıkarların tatmin edilememiş olmasından kaynaklanan zararın tespiti ve bu zararın azaltılmasına yönelik önlemlerin araştırılmasını gerektirmektedir.

5-Köprü çözüm (“Bridge Solution”)

Tarafların karşılıklı olarak birbiri ile bağlantısı olmayan konulardaki farklı çıkarlarını birbirine bağlayarak bir köprü çözüm bulmaları yöntemidir. Taraflar müzakerede birbiri ile ilgisi olan ancak farklı amaçlar için mücadele ediyor olabilirler. Bu durumda farklı çıkarların tatmini için bulunacak ortak bir çözüm müzakerenin başarı ile sonuçlanmasını sağlayacaktır. Köprü çözüm, bütünleştirici müzakere teknikleri kullanılarak tarafların gerçek çıkarlarının tespiti ile daha kolay gerçekleştirilebilmektedir.

B.I.e. Objektif Ölçütlerin Kullanılması Yöntemi

Bütünleştirici müzakerenin yukarıda açıklanan üç yönteminin de kullanılmasına rağmen,  taraflar özellikle birbiriyle doğrudan çatışan çıkarların uzlaştırılmasında güçlüklerle karşılaşmaktadırlar. Bu durum ise müzakereyi giderek ilişkilerin zarar görebileceği bir noktaya sürükleyebilecek, müzakere, her iki tarafında kazanabileceği stratejilerin uygulanabileceği bir noktadan uzaklaşacaktır. Örneğin, taraflardan birinin, mallarının gemiye yüklenmesinin yarın olmasını isterken, karşı tarafın gelecek hafta olması üzerinde ısrar etmesi veya iki genel müdür yardımcısının da aydınlık ve daha geniş olan odayı kullanmak istemesi durumlarında olduğu gibi istek ve çıkarlardaki farklılıklar göz ardı edilerek bir sonuca ulaşılması çok güçtür.

Müzakereler genelde neyi kabul etmeye hazır olduğumuz veya etmeyeceğimiz üzerine gelişir. Ancak yukarıda örnekleri verilen durumlarda müzakereyi veya bir karar alma sürecini istekler evreninin dışına çekebilmeliyiz. Tarafların isteklerinden bağımsız bir müzakere ise ancak tarafsız-objektif ölçütler üzerine kurulabilir..Objektif ölçütlerin geliştirilmesinde çeşitli yöntemler kullanılmaktadır. Tarafların isteklerinden bağımsız standartların geliştirilmesi veya arabulucu tayini gibi adil yöntemler en çok kullanılanlardır.

B.ı.f. BÜTÜNLEŞTİRİCİ mÜZAKEREDE TEMEL YAKLAŞIMLARIN SonuCU

Müzakerenin belirlenen pozisyonlar çerçevesinde bir taviz verme veya alma oyunu olarak değerlendirilmesi doğru olmayan bir yaklaşımdır. Müzakerede ana hedef; sorunların çözümüne yönelik bir davranış geliştirilmesi ve karşı tarafla ilişkilere verilen önem çerçevesinde belirlenen stratejilerin uygulanması olmalıdır. Her müzakerede kullanılabilecek bir “en iyi strateji” bulunmadığı düşüncesindeyim.  Her müzakere temel nitelikleri aynı olsa da müzakere edilen konudan ve içerisinde bulunulan durumdan kaynaklanan kendine özgü koşullar çerçevesinde gelişir. Bu çerçevede bir müzakere içerisinde bile farklı stratejiler uygulanabilir.

Bütünleştirici müzakere stratejisi ise bu alana kazandırdığı; taraflar arasında işbirliğine gidilmesi ve kazan-kazan gibi olumlu yaklaşımlar nedeniyle özel bir yere sahiptir. Ancak müzakerede karşılaşılan durumların farklı yaklaşımları da gerektirebileceği yadsınamaz. Diğer taraftan bütünleştirici müzakere stratejisinin temel teknikleri doğrudan sorunların çözümüne yönelik objektif ve dürüst bir davranış geliştirilmesine önemli katkı sağlamaktadır. Müzakere de karşı tarafla bir işbirliği ortamının geliştirilmesi arzu edilen bir durumdur. Böylece sorunların çözümüne yönelik ortak çözümler bulunması imkanı da kolaylaşmaktadır. Uygulanan strateji ne olursa olsun iyi bir müzakere hazırlığı ve planlaması önemli bir üstünlük sağlayacaktır. Müzakerecinin kişiliğinden kaynaklanan uzlaşmacı, objektif, ve sorun yaratmaktan çok çözüme yönelik davranış özellikleri de önemli avantajlardır.

Sorunların çözümüne yönelik işbirliği ortamının geliştirilmesi bir müzakere süreci olarak değerlendirilebilecek organizasyon içi karar alma süreçleri için de önem arz etmektedir. İnsanlar kendileri ile ilgili kararların alınması sürecinde yer almak arzusu içindedir. Özellikle organizasyon içinde bir değişikliğe gidilmesi durumunda, çekimser davranan grupların süreç içerisinde yer almalarının ve katkıda bulunmalarının sağlanması hedefe daha kolay ve etkin ulaşılmasını sağlayabilecektir. Organizasyon içi zorlu karar alma süreçlerinin aşılabilmesini kolaylaştıracak bu başlangıcın ardından bütünleştirici müzakerenin temel tekniklerinin bu sürece kolaylıkla tatbik edilebileceğini düşünüyorum.

B.II. DAĞITIMCI YAKLAŞIM STRATEJİSİ

Müzakere surecinde kullanılan 2 temel yaklaşım vardır: ilki “kazan-kazan” adini verdiğimiz bütünleştirici; diğeri ise “kazan-kaybet” adini verdiğimiz dağıtıcı yaklaşım.

En Önemli İki Pazarlık Çeşidi: Dağıtımcı (kazan-kaybet) ve Bütünleyici (kazan-kazan) dır.

Kazan-Kaybet (Rekabetçi, Zero-Sum, Kazan-Kaybet) Bir taraf kazanırken diğer taraf kaybeder, Dağıtılacak sabit bir kaynak olduğundan bir taraf kazandıkça dikeri kaybedecektir, Bir tarafın istekleri diğerininkine terstir, Baskın tarafın kendi isteklerini maksimize etmesi söz konusudur,

Kazan-Kazan (İşbirlikçi, Kazan-Kazan, Yaratıcı) Her iki tarafın kazanabilmesi için değişken kaynaklar vardır, Ortak kazancın maksimize edilmesi söz konusudur. Amaç iki tarafın da öncekinden daha fazla kazanç elde etmesi olduğu için bir diğer adi da “yaratıcı değer” dir.

B.II.a.BATNA ‘ Yİ BELİRLEMEK (Best Alternative to a Negotiated Agreement / On Koşul Fiyatı)

Acık bir BATNA belirlemek, amacımızın anlaşmaya varmak olduğu her turlu müzakerede isimizi çok kolaylaştıracaktır. Örneğin maaş konusunda pazarlık ediyorsak, alternatiflerimiz başka bir is, daha uzun bir is arayışı, ya da ayni isimizde kalmak olmalıdır. Bu önemlidir çünkü müzakere tarafların BATNA’larindan daha iyisini başarmak ister. Yani birden fazla alternatifimizin olması isleri kolaylaştıracaktır. BATNA anlaşma için eşik oluşturur.

BATNA, ya da anlaşmaya varılmazsa nasıl bir yol izleneceğini belirlemek her zaman kolay değildir. Alternatiflere somut değerler verilmesi zorunludur. Örneğin su anki isini devam ettirmenin veya $5000 fazla maaş veren yeni bir is bulmanın değerleri nedir?

Basit müzakerelerde tek bir konu olabilir; fakat genelde birden fazla konu görüşülür ki bu da BATNA oluşturmayı zorlaştıran bir durumdur.

Planlama surecinde karsı tarafın BATNA’sini tahmin etmek de bir diğer önemli konudur. Bu şekilde karsı tarafın alternatifine yaklaşmış oluruz; ki bu da müzakerenin asil amaçlarındandır. Yetenekli müzakereciler karsısındakinin BATNA’ sini etkilemeye çalışırlar.

B.II.b.Dağıtımcı Yaklaşım Nedir? Kazan-Kaybet

Bu yaklaşımda her bir parti maksimum kazanç elde etmek ister; bu yüzden diğer tarafı maksimum kayba uğratmak için zorlar.

Kazan-Kaybet da dediğimiz bu yaklaşım rekabetçi bir müzakere tekniği olup sabit kabul edilen bir kaynağın nasıl dağıtılacağına karar vermek için kullanılır. Partiler “pastayı“ artıramayacaklarını farz ederler. Yani bir taraf daha fazla aldıkça, diğer tarafın payı azalır.

B.II.c.Neden Dağıtımcı Yaklaşım Önemlidir?

Bazen karsımıza başka şekillerde çözülmesi mümkün olmayan, ’zero-sum’ olarak adlandırabileceğimiz kaynak artırımının imkansız olduğu anlaşmazlıklar çıkar. Eğer çıkarlar yüksekse bu çatışmaların çözülmesi çok daha zorlaşabilir. Örneğin devlet bütçesinin %30 kesilmesi zorunluysa ve insanların islerini kaybetmesi söz konusuysa; neyin kesileceğine karar vermek daha zorlaşır. Bununla bircikte; eğer kesintiler küçükse ve çalışanlara düsen etki önemsizse, bu durumda verilecek olan karar daha kolay olacaktır.

Bu yaklaşım işbirlikçi müzakere süreçlerinde de rol oynayabilmektedir. Bütünleştirici ve dağıtımcı yaklaşımlar karşılıklı etkileşim içindedir. “Kazan-kazan“ yaklaşım pastanın mümkün olduğu kadar büyütülmesi için iyi bir yoldur; fakat sonunda partiler ürettikleri şeyi bir şekilde paylaşmalıdır. Eğer yeteri kadar büyüttülerse; dağıtım daha kolay olacaktır. Eğer hala her iki tarafa da istediğini verecek kadar büyümemişse; dağıtımcı yaklaşım zorlaşacaktır.

B.II.d. Müzakerede Süreç ve Stratejiler

.paylaştırıcı müzakere süreci diğer alternatiflerin değerlerinin belirlenmesini içerir—tarafın anlaşmadan ayrılmadan Kabul edeceği minimum veya maksimum. Burada püf nokta karşıdakinin ‘walk away’ değeri hakkında fikir sahibi olmak ve daha sonra sizin amaçlarınıza daha yakın bir sonuç elde etmeye çalışın .paylaştırıcı müzakere kullanan tarafların amaçlarına ulaşabilmeleri kullandıkları strateji ve taktiklere bağlıdır.

.paylaştırıcı müzakerede bilgi stratejik avantaj sağlamanın en önemli kavramıdır.. Siz kendi bilginizi dikkatlice korumalı ve karşı taraftan bilgi almaya çalışmalısınız.. Pazarlık gücünüz amaçlarınızı, alternatiflerinizi ve ‘walk away’ değerini açık bir şekilde belirlemenize ve karşınızdakileri ne kadar tanıdığınıza bağlıdır.

Kazan-Kaybet gibi gözüken bir durumu nasıl Kazan-Kaybet durumuna çevirebilirim? (veya karşı taraf bu kurallarla oynamıyorsa ne olur?

Kazan-Kaybet durumunu kazan-kazan durumuna çevirmenin bir çok avantajı mevcuttur. Bazen insanların kazan-kazan durumuna ulaşmak istemedikleri veya ortak bir sonuca ulaşmak için kendi işine en çok gelen bu durumun farkında olmazlar. Bu gibi durumlarda iletişimi kuvvetlendirmek ve güven ve işbirliğini artırmaya çalışmak gerekmektedir.

Bazen fikir ayrılılıkları oluşur ve ortam sinir, asabiyet, güvensizlik, şüphe, dargınlık, yararsızlık hisleri barındırabilir. İletişim kopabilir ya da başkaları eleştirilmeye ve suçlamaya başlanır. Bir dahaki saldırıya odaklanılır. Asıl konulardan uzaklaşılır ve fikir ayrılıları kişiselleştikçe yeni konular eklenir. Bir taraf taviz vermeye gönüllü olsa bile savaş hali uzlaşmaya varılmasını engeller. BU tip fikir ayrılıklarında anlaşılan farklılıklar önem kazanır, bütün taraflar kendi iç pozisyonlarında takılı kalırla ve yalanlara, tehditlere, olayları çarpıtmaya ve karşı tarafı taleplerle ilgili şikayet etmeye zorlayıcı çabalarda bulunurlar.

: Bu durumu kazan-kazan durumuna çevirmek kolay olmamakla birlikte aşağıdaki yollar yardımcı olabilir:

• 
  ortamı çeşitli şaka ve esprilerle yumuşatın, karşınızdakini gerçekten dinleyin ve ılımlı bir yol izlemeye çalıştığınızı gösterecek küçük tavizlerde bulunun,
  
• 
  iletişimi güçlendirin, fikir ayrılıkları sırasında daha dikkatli dinleyin, karşınızdakini, söyleneni farklı şekilde ifade ederek anladığınızı belirtin ve diğerlerinin bakış açısıyla da bakmaya çalışın.
  
• 
  konuları kontrol edin: büyük konuları küçük parçalara ayırmak için yollar arayın, fikir ayrılılarını v konuları kişiselleştirmeyin
  
• 
  ortak yönler bulmaya çalışın: fikir ayrılıkları algılanan farklılıkları daha belirginleştirir ve benzerlikler artık minimize olursa daha büyük ortak amaçlar bulmaya çalışın (hepimiz beraberiz); ortak bir düşman bulun ve sahip olduğunuz ortak konulara yoğunlaşın
  
• 
  kendi pozisyonunuz üzerinde yoğunlaşmaktan çok karşınızdakilerin ihtiyaçlarını anlamaya ve onlara doğru yönelmek için yollar bulmaya çalışın
  
• 
  hayır denemeyecek tekliflerde bulunun, talepleri irdeleyin, yeniden değerlendirin, teklifinizi cazip hale getirin, pozitif yönleri ortaya koyun
  
• 
  sonucu değerlendirmek için objektif veya yasal kriterler belirleyin
  

Kazan-Kazan Örneği

• 
  Steve şirketini bu binada kiracı olarak görmekten memnun olduğumu söyleyerek başlamama izin ver. Kiralama sözleşmesi anlaşmasını yanımda getirdim, bu işi hızlıca akşamüstüne kadar bitirebiliriz.
  
• 
  Teşekkür ederim Carol, geliştirdiğimiz güzel ilişkiyi yeni kira döneminde de muhafaza etmeyi umuyoruz.
  
• 
  Lütfen 3. sayfaya gel Steve, Tablo 1’de ana noktaları özetledim. Başlangıç olarak şu anki yüzdeniz üzerinden anlaşmanın ilk üç yılı için yüzde beş nominal artış teklif ediyoruz. Sonra dördüncü yılda yüzde beş beşinci yılda yüzde altı artış olacak. Bu tüketici ücret indeksinin biraz üzerinde olabilir ama uygun olduğunu düşünüyoruz.
  
• 
  Yüzde beş!!!!Ciddi misin Carol?
  
• 
  Evet Steve bu teklifte ciddiyiz. Tüketici ücret indeksi geçen sene yaklaşık yüzde dört buçuktu, yüzde beş çok uygundur.
  
• 
  Bu doğru olabilir Carol ama biliyorsun ki kira ücretleri en yüksek değerinde, zaten bütün bu bölge fazlasıyla iskan edilmiş durumda. Eminim eğer etrafta birazcık dolaşsam çok daha uygun şartlarla bir yer bulabilirim.
  
• 
  Taşınmanın ne kadar tutacağını hiç düşündünüz mü? Bir yerlerden üç beş kuruş kazanabilirsiniz ancak uzun dönemde bütün şirketinizi taşıyacak olursanız çok daha fazla ödeyeceksiniz.
  
• 
  Evet biliyorum Carol, talınmak zorunda kalmak gerçekten büyük bir zorluk olurdu.
  
• 
  Steve sizi kiracımız olarak tutmak istiyoruz. Eğer önerdiğimiz dördüncü ve beşinci yıllar için yüzde beş ve altıyı kabul ederseniz, şu anki oran üzerinden birinci yıldan üçüncü yıla kadar yüzde dörtlük bir artışla devam etmeyi kabul ederiz. Ne dersiniz?
  

Kazan- Kaybet Örneği

• 
  İhtiyacımız olan Sydney her bir çalışanın proje yönetmeye ayıracağı haftalık zaman yüzdesini gösteren bir rapor. Bu raporu anında elde etmeliyim, herhangi bir sorun var mı?
  
• 
  Aslına bakarsanız var. Şu an boğazımıza kadar işle doluyuz ve sanırım isteğinizi ancak birkaç hafta içinde gerçekleştirebiliriz.
  
• 
  Sydney bu büyük bir istek olmamalı. Bir iş programının bir ya da iki saatten fazla süreceğine ihtimal vermiyorum.
  
• 
  Bu doğru olabilir Terry, ama şu anda kimsenin zamanını ayıramam.
  
• 
  Bu rapor başkanın kişisel isteğiydi, sanırım isteğini desteklemediğini bildirmem gerekecek. Bunu çözümleyebileceğinizi umuyordum.
  
• 
  Bir dakika Terry, bir bakalım bu projeye verecek birini bulabilir miyim. Tamam olunca bildiririm.