Turopereyting

19.2. Turistik mahsulotni ishlab chiqarish
Turizm va turistik faoliyati – inson faoliyatining murakkab ijtimoiy jarayonlari va ko‘p qirrali turlari. Turistik faoliyatni turizm tashkilotchilari (turoperator va turagent hamda barcha ishtirokchilar)ning iste’mol mahsulotni – turistik mahsulotni shakllantirish bo‘yicha faoliyatni, bir tomondan, va ikkinchi tomondan, bu mahsulotni iste’mol qiladigan turistlar faoliyati sifatida ko‘rib chiqish mumkin. Bunda davlat soliqlarni yig‘ishda o‘z manfaatlarni hushyorlik bilan ta’minlaydi. Turistik mahsulot turistik taklif va turning asosi bo‘ladi.
O‘zbekiston Respublikasida ko‘rsatilgan barcha xizmat turlariga davlat tomonidan iste’molchilarning sog‘lig‘i va hayot xavfsizligini ta’minlashga talablar ishlab chiqilgan. Ushbu talablar davlat standartlarida aks etgan va ularga rioya qilish turistik biznes korxonalari uchun moyildir.
Turistik biznes korxonalari quyidagilarni amalga oshiradi:
1. Asosiy ishlab chiqarish faoliyati;
2. Savdo-sotiq faoliyati bu boshqa korxonadan olingan mahsulot va xizmat ko‘rsatish savdosida namoyon bo‘ladi;
Savdo sotiq faoliyati:
a) ko‘tara (ulgurji) savdo (yuridik shaxslar o‘rtasida);
b) chakana savdo (yuridik va jismoniy shaxslar o‘rtasida);
3. Vositachilik faoliyati — turistik biznes korxonalari tomonidan o‘ziga tegishli bo‘lmagan xizmat ko‘rsatish va mahsulot savdosida aks etadi.
Turistik biznes korxonalari ishlashi uchun umumiy sharti bu faoliyatning alohida turlariga litsenziya olishdir. Litsenziyasiz faoliyat turi bu shartni bajarmagan bo‘ladi va qonun bo‘yicha bu faoliyat noqonuniy hisoblanadi. Barcha turistik korxonalari xaridorlar bilan pulsiz va naqd pullik hisob-kitobni amalga oshiradi va qonunda belgilangan hisob-kitob tartiblariga to‘la rioya qilishi shart.


19.3. Turistik mahsulotni rejalashtirish
Ko‘pgina firmalarning maqsadi foyda olish va uzoq davom etadigan biznes hisoblanadi. Bu maqsadga erishish uchun kompaniyalar salohiyatli xaridorlarni qondiradigan va shu bilan biznesni kengaytirishga ta’sir etadigan tovar yoki xizmatni yaratishlari kerak. Mahsulotni rejalashtirish bu foydali va uzoq davom etuvchi biznesni rivojlantirishning muhim tarkibiy qismi. Odatda, uni «besh qoidaga bo‘ysunish», ya’ni to‘g‘ri mahsulot yaratish, uni to‘g‘ri joyga etkazish, to‘g‘ri vaqtga, to‘g‘ri narxda va kerakli (to‘g‘ri) miqdorda rejalashtirish, deb ataydilar.
Iste’molchi uchun mahsulot – bu xizmatlarning moddiy tarkibiy qismlari va xizmatlari yig‘indisi emas, balki undan ko‘p bo‘lgan narsadir. Bu nafliklar, moddiy va nomoddiy qimmatliklar yig‘indisi. Demak, mahsulotni iste’molchilar uni qanday ko‘rmoqchi bo‘lsa, shunday rejalashtirish kerak. To‘g‘ri mahsulot (tovar yoki xizmat)ni yaratish oson masala emas. Chunki xaridorlarning ehtiyojlari, talablari va xohishlari doimo o‘zgaradi. Raqobat kuchlari mahsulotning hayotiy sikliga ta’sir qiladi, ya’ni hayot siklining ma’lum bosqichida muvaffaqiyatga qozongan mahsulotlar, keyinchalik pasayish bosqichiga kiradi yoki yo‘q bo‘ladi.
Odamlarning turmush tarzi va texnologik o‘zgarishlar tez rivojlanishi uchun ayrim tovar-xizmatlarning hayot sikli qisqaradi. Buning uchun mahsulot hayotiy sikli konsepsiyasi (tamoyillari) strategik rejalashtirishda muhim rol o‘ynaydi va mahsulot hayot siklining har bir bosqichi marketing uchun aniq vazifalarni yaratadi.
Bir necha o‘n yillar oldin ko‘pgina katta kompaniyalarda rejalashtirishga yondashuv tasodifiy holat hisoblanar edi. O‘shanda hamma ish ko‘ngildagidek ketayotgan bir vaqtda, aniq maqsadlar to‘g‘risida o‘z tinchini buzishmaydi. Bundan tashqari, ular ayrim hollardagina muvaffaqiyatga erishish uchun harakatlanish grafigi va marshrutlarini aniqlashga urinadilar.
Bugungi kunda vaziyat birmuncha o‘zgardi. Muvaffaqiyat sari borayotgan top-menejerlar o‘zlarini firma ichidagi rejalashtirish konsepsiyasiga bag‘ishlaydi. Ular endi biznesni hayotiy muhim bo‘lgan sohalarini rejalashtirishsiz o‘z harakatlarni amalga oshirishmaydi, ya’ni turistik mahsulot, marketing, mehnat resurslari, moliya va hatto jamiyat bilan aloqalarni ham rejalashtirish maqsadga muvofiqligini anglaydilar. Top-menejerlar turistik tashkilotlarni hayotiy yo‘lini rejalashtira borib, barcha imkoniyatlarni ishga solishmoqda.
Bugungi kunda bizga nisbatan G‘arbdagi turistik faoliyatning ko‘pgina sohalarida rejalashtirishga yondashuv hayratlanarli darajada keng tarqalgandir. Ular foydani rejalashtirishni kamrab oluvchi g‘oya ekanligini hamda bu tabiiy holat ekanligini ta’kidlashadi. Lekin foydani rejalashtirish o‘z vazifasini bajarishi mumkin hamda ba’zi kompaniyalarda mohirlik bilan amalga oshiriladi.
Nima uchun foydani rejalashtirish shunday muvaffaqiyatlarga qodir ekanligini, ko‘pginpa kompaniyalar hali tushunishmaydi. Bunga javob bo‘lib, turistik tashkilotlarda foydani rejalashtirish bo‘yicha harakatlarga to‘siqlarni yaratuvchi to‘rtta asosiy noto‘g‘ri fikrlash orqali javob berish mumkin:
foydani rejalashtirish noreal hisoblanadi;
bu – ish faqatgina shtatdagi xodimlar ishi;
bu – bevosita menejerlarga tegishli emas;
bu – haqiqatda xodimlarning asosiy funksiyasida qo‘llanilmaydi.
Yuqoridagi xatoliklarni har biri qandaydir ma’noda haqiqat kasb etadi, lekin ularni har biri foydani rejalashtirish uchun qilingan barcha harakatlarni to‘xtatib qo‘yishi mumkin. Ularni aniqlab, bartaraf qilinsa, foydani rejalashtirish muvaffaqiyat uchun real zamin yaratiladi.
Yanada aniqroq yo‘nalish olish uchun ishonchsizlikni bartaraf qilish yoki hatto kompaniyani avvalgi siyosatini o‘zgartirish uchun quyidagi savollarga aniq javob berishga ehtiyoj seziladi:
firmaning tashkil topganidan to hozirgi vaqtgacha har bir turistik yo‘nalish bo‘yicha sotish yiliga necha foizga oshadi?
taklif qilinayotgan turistik mahsulot qanday tarzda o‘zgartirilishi mumkin?
yangi turdagi turistik mahsulotni ishlab chiqish hisobidan foydaning qancha qismini olish rejalashtirilmoqda?
Tabiiyki, istiqbolli rejalashtirishda shaxsiy kuchga va kompaniyaning kuchsiz tomoniga alohida e’tibor berish talab etiladi.
Rejalashtirishda ishtirok etish muammosi. Amaldagi ishontirishlar, ya’ni foydani rejalashtirish faqatgina shtatdagi ekspertlar vazifasiga kiradi, deyish bu — ko‘pgina kompaniyalardagi ikkinchi xatolik hisoblanadi.
Quyidagi izohlarni ko‘rib chiqamiz:
«Bizning rejalashtirishimizning asosiy qismini amalga oshiruvchi maxsus bo‘limimiz faoliyat ko‘rsatadi».
«Bu muammo mening nuqtai nazarimda bevosita menejer bajaradigan vazifadir. Men uzoq muddatli rejalashtirishni amalga oshirish imkoniyatiga va vaqtiga ega emasman. Bizning shtatdagi xodimlar bu ish bilan shug‘ullanadi, istalgan vaziyatda bu ularning vazifasi va ishidir».
Shtatdagi mutaxassislar, albatta, rejalashtirish uchun zarur bo‘lgan ma’lumotlarni yig‘ish va tahlil qilishda muhim rol o‘ynaydi. Lekin foydani rejalashtirish mazmunsiz bo‘lib qoladi, agarda foydani natijasi uchun bevosita menejerlar javob bermasa va rejalashtirishda ular tamoman rol o‘ynamasa. Bevosita menejerlar nafaqat rejalar ishlab chiqarishda ishtirok etishi, balki ularning asosida o‘z muvaffaqiyatlariga erishishga qaratilgan shaxsiy rejasi sifatida qarashlari zarur.
Rejalashtirish uchun asosiy javobgarlik bevosita menejerlar zimmasiga yuklanishi kerak. Lekin rejalashtirish nafaqat bevosita ularning ishi bo‘lib hisoblanadi. Bevosita menejerlar ishchi-xodimlar yordamiga ehtiyoj sezadilar. Shu bilan birga xodimlar taqdim etadigan axborotlar asosan faqatgina turistik mahsulotni joriy qilishga tegishli bo‘ladi. Shu sababli u bevosita rejalashtirishning o‘rnini hech qachon bosa olmaydi.