Universitatea liberă internațională din moldova

TEMA 10.ASANAREA(REDRESAREA) FINANCIARĂ A ORGANIZAŢIILOR INSOLVABILE

10.1. Clasificatorul cauzelor de insolvabilitate a organizaţie

10.2. Restructurarea datoriilor şi obligaţiilor pe care le are organizaţia.

10.3. Programul de asanare financiară anticriză a organizaţiei

1. 10.1. Clasificatorul cauzelor de insolvabilitate a organizaţie

Cauzele оnrăutăţirii stării financiare a organizaţiei. Оn rezultatul analizei multilaterale a stării financiare a organizaţiei se stabilesc cauzele оnrăutăţirii stării ei economico-financiare, se selectează metodele de „tratament” şi se determină organele administrative şi alte organizaţii capabile să reglementeze procesele de criză оn organizaţia dată, pentru a nu permite falimentul ei total sau lichidarea ei cu vвnzarea tuturor bunurilor ce-i aparţin.

Sistemul de organizaţii a debitorilor şi creditorilor, organelor administrative şi persoanelor terţe ce pot interacţiona cu organizaţia debitoare este prezentat оn figura 10.1.

Organele de gestiune statală

Ministerul Justiţiei

Organele administrative locale

Serviciul Fiscal de Stat

Instana de judecată

Organizaţia debitoare

insolvabilă

Serviciul de stat pentru asanarea financiară

Organizaţiile autoreglabile ale administratorilor

Instituţiile de оnvăţămвnt pentru pregătirea administratorilor provizorii

Administratorii provizorii

Persoane terţe

Concurenţi

Fig. 10.1. Relaţiile reciproce ale participanţilor la reglementarea situaţiei de criză оn organizaţiile insolvabile
Redresarea financiară a organizaţiei reprezintă restabilirea solvabilităţii ei prin lichidarea cauzelor ce i-au provocat оnrăutăţirea situaţiei. Pentru aceasta trebuie examinaţi factorii, оnţelegerea impactului cărora va permite elaborarea măsurilor de reducere al acţiunilor negative asupra rezultatelor activităţii economice.

Să examinăm ordinea trecerii de la simptome la factorii generalizatori şi оn continuare la detalizarea lor.

Оn figura 10.2 este expusă interdependenţa dintre impactul оncasărilor, preţului de cost al producţiei şi nivelului gestiunii asupra scăderii rentabilităţii.

Fig. 10.2. Sistemul relaţiilor de cauză-efect, ce acţionează asupra activităţii rentabile a organizaţiei
Оn continuare оn figura 10.3 este expusă legătura cauză-efect dintre volumul vвnzărilor şi preţul producţiei, volumul şi corespunderea ei cerinţelor consumatorilor.

Reducerea volumului vвnzărilor

Volumul insuficient de fabricare a producţiei

Necorespunderea produselor cerinţelor consumatorilor

Preţul оnalt al producţiei


Asortimentul insuficient diversificat al producţiei

Activitatea redusă privind elaborarea noilor produse (servicii)

Preţul de cost оnalt al producţiei

Calitatea scăzută a producţiei

Lipsa controlului asupra calităţii

Utilizarea materialelor şi pieselor de completare necalitative


Fig. 10.3. Cauzele posibile ale reducerii volumului vвnzărilor companiei

Să examinăm una din ramificaţiile figurei 10.3, după cum urmează. Spre exemplu, volumul vвnzărilor se poate reduce din cauza necorespunderii producţiei cerinţelor оnaintate de consumatori, ceea ce, la rвndul său se explică prin calitatea inferioară a produselor din cauza utilizării unor materiale incipiente necalitative sau (şi) pentru că lipseşte controlul asupra calităţii.

Оn figura 10.4 sunt examinate cauzele ce condiţionează preţul de cost оnalt al producţiei. Aceste cauze se explică prin consumul iraţional al resurselor materiale şi de muncă, prin tehnologiile ineficiente de producţie şi nivelul оnalt al cheltuielilor neproductive.

Preţul de cost оnalt al fabricării producţiei


Resursele materiale

Resursele umane

Tehnologia producţiei

Consumul şi cheltuielile neproductive

Preţul оnalt la materia primă

Cheltuielile de muncă prea mari

Nivelul redus de utilizarea a fondurilor fixe

Nivelul оnalt al cheltuielilor constante

Consumul excesiv de resurse

Оncălcarea disciplinei de muncă

Nivelul оnalt al uzurii (fizice şi morale) a fondurilor fixe

Nivelul оnalt al cheltuielilor administrative

Cheltuielile mari pentru prelucrarea resurselor

Pierderea timpului de lucru
Tehnologia de producţie оnvechită

Cantitatea mare de rebut

Costul exagerat al păstrării

Organizarea neraţională a muncii lucrătorilor
Lipsa unor tehnologii cu consum redus de resurse

Rezervele supranormative

Numărul prea mare de lucrători

Reparaţia şi modernizarea оntвrziată a utilajului

Organizarea neraţională a gospodăriei depozitare

Calificarea profesională inferioară a lucrătorilor
Nivelul scăzut de utilizare a capacităţilor de producţie

Fig. 10.4. Cauzele preţului оnalt de cost al producţiei
Оn figura 10.5 de asemenea sunt examinate cauzele posibile care acţionează negativ asupra procesului de gestiune a organizaţiei.

Neajunsurile administrative prezentate оn schema de mai jos reduc brusc nivelul de eficienţă al activităţii organizaţiei.

Nivelul scăzut de gestiunie şi organizare al activităţii

Numărul prea mare de lucrători şi funcţionari

Marketingul ineficient privind căutarea furnizorilor

Existenţa conflictelor administrative

Marketingul ineficient pentru promovarea producţiei pe piaţă

Organizarea ineficientă a procesului administrativ (centralizarea şi descentralizarea incorectă la pregătirea şi luarea deciziilor)

Organizarea insufisientă a evidenţei

Organizarea neraţională a structurii administrative

Dublarea şi exercitarea ineficientă a funcţiilor de conducere оn subdiviziunile aparatului administrativ

Nivelul оnalt al cheltuielilor de regie

Lipsa controlului asupra executării deciziilor administrative şi a responsabilităţii pentru оndeplinirea lor

Cooperarea neraţională (externă şi internă) оn procesul de producţie

Lipsa unei reţele sigure de desfacere a producţiei
Fig. 10.5. Cauzele nivelului scăzut al gestiunii companiei ce pot aduce la criză
Astfel, examinвnd particularităile cauză-efect prezentate оn schema de mai sus, se poate оntocmi un sistem de măsuri şi indicatori analitici care ar permite schimbarea situaţiei create şi diagnosticarea modificărilor ulterioare. La baza diagnosticării se află procesul de stabilire a cauzelor ce au condus la оnrăutăţirea situaţiei оn organizaţie. Cea mai completă listă de posibile cauze este redată оn clasificatorul de mai jos

Clasificatorul cauzelor de insolvabilitate a organizaţie. Оn capitolele anterioare din prezentul manual deja au fost examinate cauzele apariţiei instabilităţii financiare a organizaţiei. Оn scopul determinării etapelor şi măsurilor pentru asanarea financiară a organizaţiei a fost formulată o listă detaliată a cauzelor tipice posibile care influenţează negativ solvabilitatea organizaţiei [14, p. 91-93].

1. 
   Cauze externe.
   

1. General economice:

- creşterea inflaţiei (mai mult de 3-4%);

- оnrăutăţirea solvabilităţii populaţiei, scăderea nivelului real al veniturilor populaţiei;

- instabilitatea pieţei valutare;

- creşterea şomajului;

- оncetinirea rotaţiei plăţilor organizaţiei şi, ca urmare, insuficienţa de mijloace financiare оn conturi;

- creşterea numărului de organizaţii, оn care au loc fenomene de criză (inclusiv a clienţilor consumatori de producţie).

2. Din partea statului:

- insolvabilitatea organelor de stat, municipale оn privinţa comenzilor şi obligaţiilor pe care le au;

- instabilitatea sistemului fiscal (cotele accizelor, impozitelor), regulilor vamale (mărimii taxelor);

- majorarea preţurilor la produsele energetice, transport etc.;

- instabilitatea politică şi acţiunile guvernului;

- răchetul economic, atacuri raider;

- lipsa unui mecanism eficient de executare a hotărоrilor judecătoreti, оn special referitoare la confiscarea bunurilor debitorului (cu atвt mai mult dacă debitorul se află оn altă ţară sau regiune), plata amenzilor i penalităilor. Activitatea nesatisfăcătoare a judecătorilor, corupţia din rвndurile lor.

3. Referitor la piaţă:

- intensificarea concurenţei pe piaţa producţiei şi serviciilor;

- lipsa asistenţei din partea statului şi a producătorilor autohtoni de mărfuri şi servicii;

- reducerea cererii la produse din cauza apariţiei pe piaţă a unor mărfuri substituibile, a mărfurilor străine ieftine sau din cauza mărfurilor mai calitative a concurenţilor;

- existenţa unui număr mare de intermediari, inclusiv falşi;

- crizele financiare şi falimentul organizaţiilor creditoare;

- costul оnalt al resurselor creditare;

- scăderea activităţii şi a stabilităţii pe piaţa de valori;

- existenţa controalelor excesive din partea inspectoratelor fiscale şi a altor organe de reglementare.

4. Altele:

- tendinţele demografice negative;

- calamităţile naturale, catastrofe tehnogene;

- situaţia criminogenă;

- delapidări, furturi (de mijloace băneşti, informaţionale) a organizaţiilor, etc.

Căile concrete de ieşire a organizaţiei din starea de criză financiară depind de cauzele interne ale insolvabilităţii companiei, pe care le vom examina mai detaliat.

B. Cauzele din interiorul companiei.

1. Operaţionale (de producţie):

- nivelul scăzut de utilizare a fondurilor fixe, staţionarea utilajelor;

- nivelul оnalt al uzurii fizice şi morale a fondurilor fixe (utilajului);

- tehnologia i concepia оnvechită de fabricare a producţiei şi prestarea serviciilor;

- rezervele sezoniere şi de asigurare prea mari;

- necorespunderea producţiei şi serviciilor cerinţelor consumatorilor;

- activitatea redusă оn domeniul elaborării noilor produse şi servicii;

- asortimentul de produse insuficient diversificat;

- calitatea scăzută a producţiei şi serviciilor;

- utilizarea unor materiale şi piese de completare necalitative la fabricarea produselor;

- lipsa controlului calităţii la intrarea şi ieşirea produselor;

- preţurile оnalte la materia primă, materiale şi piesele de completare;

- preţul de cost prea mare la fabricarea producţiei şi prestarea serviciilor;

- structura ineficientă a cheltuielilor curente (cota mare a cheltuielilor constante);

- consumul exagerat de resurse, materiale, existenţa rebutului;

- cheltuieli de producţie şi muncă prea mari, rebuturi;

- marketing ineficient la căutarea furnizorilor;

- marketing insuficient pentru promovarea mărfurilor şi serviciilor pe piaţă (publicitate ineficientă, lipsa acesteia, etc);

- organizarea ineficientă a proceselor de gestiune;

- dublarea şi exercitarea ineficientă a funcţiilor administrative;

- lipsa unui control eficient asupra оndeplinirii deciziilor administrative;

- existenţa conflictelor administrative;

- organizarea neraţională a gospodăriei depozitare şi de păstrare a resurselor tehnico-materiale;

- оncălcarea disciplinei de muncă;

- organizarea neraţională a muncii lucrătorilor;

- cooperarea neraţională (externă şi internă) la fabricarea producţiei;

- nivelul оnalt al cheltuielilor de regie, de transport şi extraprofil;

- existenţa unui număr de lucrători depăşind numărul lor necesar;

- volumul insuficient de produse fabricate şi servicii prestate;

- surplusul de produse şi servicii nesolicitate;

- lipsa tehnologiilor cu consum redus de resurse;

- lipsa unei reţele ramificate sigure de desfacere;

- nivelul scăzut al componentei monetare şi al оncasărilor;

- primirea neoperativă a materialelor şi pieselor de completare;

- reparaţia şi renovarea cu оntвrziere a utilajului;

- organizarea nesatisfăcătoare a evidenţei;

- reducerea volumului de vвnzări;

- reducerea volumului de оncasări;

- nivelul scăzut de utilizare a spaţiului de producţie şi suplimentar;

- volumul insuficient al rezervelor de resurse materiale;

- cheltuielile comunale prea mari.

2. Financiare:

- structura ineficientă a activelor (lichiditatea lor scăzută);

- cota оnaltă a capitalului оmprumutat;

- cota оnaltă a surselor capitalului atras pe termen scurt şi utilizarea lor ineficientă;

- rentabilitatea redusă a producţiei (existenţa pierderilor);

- utilizarea ineficientă a resurselor creditare;

- politica financiară pe termenul lung şi scurt ineficientă (ori lipsa acesteia);

- cota оnaltă şi creşterea datoriei debitoare cu termen depăşit inclusiv a celei compromise;

- cota оnaltă şi creşterea datoriei creditoare;

către furnizori;

către buget şi fondurile extrabugetare;

către personalul organizaţiei;

1. 
   politica ineficientă a organizaţiei оn domeniul preţurilor;
   
2. 
   costul оnalt de оnchiriere a оncăperilor (pentru ofis, depozite), utilajului, mijloacelor de transport;
   

- cota оnaltă şi creşterea amenzilor, penalităţilor, despăgubirilor;

1. 
   relaţiile contractuale neraţionale cu furnizorii şi consumatorii de produse;
   
2. 
   depăşirea nivelurilor admisibile a pieţelor financiare;
   
3. 
   lipsa sau luarea оn considerare insuficientă a pronosticurilor şi modificării factorilor externi;
   
4. 
   analiza slabă şi luarea insuficientă оn considerare a preţurilor la produsele şi serviciile concurenţilor;
   
5. 
   creşterea cotei producţiei finite şi a rezervelor оn depozite;
   
6. 
   creşterea volumului de produse nefinisate (оn lipsa pieselor de completare etc.);
   
7. 
   creşterea cheltuielilor la resursele energetice pentru unitatea de produse finite;
   
8. 
   furturile (delapidările) de producţie, materiale etc.;
   
9. 
   lipsa controlului financiar asupra rentabilităţii unor tipuri de produse şi servicii;
   
10. 
    structura organizatorică greoaie de administrare;
    
11. 
    insuficienţa de capital propriu.
    

La analiza activităţii organizaţiei trebuie, оn opinia noastră, să fie examinat impactul adoptării incorecte a deciziilor investiţionale pe termen lung, cum sunt:

1. 
   portofoliul ineficient al hвrtiilor de valoare;
   
2. 
   obiectele de construcţie nefinisate;
   
3. 
   prelungirea termenului de construcţie a obiectelor şi montare a utilajului;
   
4. 
   consumul excesiv de investiţii;
   
5. 
   investiţii capitale neraţionale;
   
6. 
   neatingerea volumului planificat al profitului de la realizarea obiectelor reale;
   
7. 
   planul de business оntocmit cu greşeli referitor la noile proiecte;
   
8. 
   furnizarea unor utilaje costisitoare şi nejustificate din punct de vedere al caracteristicilor tehnice;
   
9. 
   neatingerea calităţii competitive necesare a producţiei;
   
10. 
    neatingerea preţului de cost competitiv necesar la noile produse;
    
11. 
    insuficienţa de capital pentru modernizarea producţiei.
    

3. Altele:

- lipsa sau infuficienţa calificaţiei din partea personalului (lucrătorilor);

- utilizarea unor informaţii economice neveridice;

- scurgerea de informaţii confidenţiale din organizaţie;

- lipsa informaţiei statistice pentru efectuarea cercetărilor de marketing;

- subordonarea gestiunii contabile scopurilor de impozitare, ceea ce оnrăutăţeşte calitatea informaţiei utilizate pentru analiză.

Conform rezultatelor analizei financiare a activităţii organizaţiei aflate оn criză din lista de cauze enumerate mai sus trebuie selectate cele ce pot fi lichidate sau diminuate ţinвnd cont de specificul organizaţiei, de posibilităţile ei interne şi posibilităţile pe care le are оn sistemul ei de relaţii cu mediul exterior.

Etapele şi măsurile de stabilizare posibilă a stării financiare a organizaţiei. Un număr mare de organizaţii оi оncetează activitatea din cauza gestiunii lor ineficiente. Оn acest caz principalele metode de redresare financiară al acestor organizaţii sunt modificarea procedurilor de gestiune оn scopul de găsire a căilor şi posibilităţilor de utilizare a rezervelor economice interne [1, p. 101-103].

Pentru elaborarea măsurilor concrete la diverse etape ale redresării financiare se pot folosi diversele variante de intervenţie administrativă.

Оn sistemul de redresare financiară a organizaţiei trebuie оn primul rвnd, utilizate pe larg rezervele interne necesare stabilizării financiare. Aceasta se explică prin faptul că redresarea lor reuşită permite nu numai să оnlăture pericolul financiar al falimentului, ci şi оn mare măsură să diminueze dependenţa organizaţiei de utilizarea capitalului оmprumutat, să se accelereze restabilirea ei cu costuri mai mici.

Оn condiţiile situaţiei de criză financiară restabilirea se face pe etape, evideniоnd următoarele:

Etapa I. Excluderea insolvabilităţii.

Оn orice stare nu s-ar afla amploarea crizei оntreprinderii, determinată după rezultatele diagnosticului falimentului, sarcina cea mai urgentă оn sistemul de măsuri pentru stabilizarea ei financiară este restabilirea capacităţii ei de achitare a plăţilor la obligaţiile financiare cele mai stringente, pentru a preveni оnceperea procedurilor de falimentare şi a reveni la obţinerea resurselor tehnico-materiale pentru normalizarea procesului de producţie.

Etapa II. Restabilirea stabilităţii financiare. Insolvabilitatea organizaţiei poate fi exclusă оntr-o perioadă scurtă de timp prin efectuarea unei serii de operaţiuni financiare оn regim de urgenţă, оnsă, dacă cauzele ce au generat insolvabilitatea vor rămвne neschimbate, atunci, оn scurt timp, organizaţia poate deveni din nou insolvabilă. De aceea, este important să fie lichidate, concomitent, cauzele negative sau să fie limitat brusc impactul lor asupra stabilităţii financiare a organizaţiei. Aceasta va permite evitarea pericolului de faliment nu numai pe termen scurt, ci şi pentru un interval de timp mai оndelungat.

Etapa III. Asigurarea echilibrului financiar pe o perioadă оndelungată. Stabilizarea financiară deplină se poate atinge numai atunci, cвnd organizaţia оşi asigură echilibrul financiar pe termen lung оn procesul funcţionării ei, cвnd оşi creează condiţiile pentru autofinanţare, dezvoltarea producţiei, lichidarea pericolelor vechi şi a noilor pericole pentru оmbunătăţirea rezultatelor sale financiare.

Să examinăm mai amănunţit conţinutul fiecărei etape pentru atingerea stabilităţii financiare a organizaţiei.

1. 
   Excluderea insolvabilităţii organizaţiei se poate asigura prin două căi:
   

• 
  diminuarea volumului obligaţiilor financiare pe termen scurt prin asumarea unor noi obligaţiuni mai mici ca volum i pe termen mai lung;
  
• 
  majorarea sumei de resurse financiare care asigură stingerea datoriilor cu termenul depăşit şi executarea plăţilor urgente;
  

Оn acest caz se aplică principiul „debarasării de surplus”, ce necesită reducerea cerinţelor curente privind resursele tehnico-materiale de muncă (care se soldează cu datoriile respective) şi transformarea unor tipuri de active lichide оn mijloace băneşti fără a dăuna esenţial producţia.

Reducerea volumului obligaţiilor financiare pe termen scurt, ce asigură diminuarea volumului fluxului monetar negativ оn perspectivă, se atinge din contul următoarelor măsuri principale:

1. 
   prolongarea creditelor financiare pe termen scurt;
   
2. 
   restructurarea portofoliului de credite financiare pe termen scurt cu trecerea unora dintre ele pe termen lung;
   
3. 
   mărirea perioadei de achitare a creanelor acordate furnizorilor;
   
4. 
   amвnarea achitării unor datorii creditare interne ale organizaţiei etc.;
   
5. 
   reducerea cheltuielilor pentru procurarea materialelor, inventarului şi utilajelor;
   
6. 
   reducerea cheltuielilor de deplasare şi publicitare scumpă i trecerea la publicitatea ieftină –bloguri, facebook;
   
7. 
   restructurarea datoriilor creditoare;
   
8. 
   reducerea stocurilor de produse finite din depozite.
   

Оn acest caz este important nu pericolul falimentului, ci crearea condiţiilor pentru procesul normal de producţie, care să permită ridicarea calităţii producţiei şi reducerea preţului ei de cost.

Scopul acestei etape de stabilizare financiară se consideră atins, dacă a fost lichidată insolvabilitatea curentă a organizaţiei, adică dacă volumul оncasărilor mijloacelor financiare depăşeşte volumul obligaţiilor financiare pe termen scurt. Aceasta оnseamnă că pericolul falimentului organizaţiei оn intervalul curent de timp a fost lichidat sau poartă, de regulă, caracter de amвnare.

Majorarea fluxului monetar pe termen scurt al organizaţiei pentru stingerea datoriilor cu termenul depăşit şi a plăţilor urgente se atinge cu ajutorul:

- transformarea unei pări din activele circulante lichide оn mijloace băneşti;

- transformarea unei părţi din activele extracirculante lichide оn mijloace băneşti.

Transformarea activelor circulante оn mijloace băneşti se poate obţine din contul următoarelor măsuri:

1. 
   lichidarea portofoliului de investiţii financiare pe termen scurt;
   
2. 
   accelerarea оncasării datoriilor debitoare;
   
3. 
   reducerea perioadei de acordare a creditelor marfare (comerciale);
   
4. 
   majorarea scăderii preţurilor la efectuarea achitării оn numerar pentru producţia realizată;
   
5. 
   reducerea mărimii rezervelor de valori materiale şi mărfuri asiguratorii;
   
6. 
   scăderea preţurilor la tipurile de valori materiale şi mărfuri cu lichiditate dificilă pвnă la nivelul preţului dictat de cerere cu asigurarea realizării lor ulterioare;
   
7. 
   vвnzarea producţiei finite şi a mărfurilor оn depozit etc.
   

Transformarea activelor extracirculante оn mijloace băneşti se poate obţine cu ajutorul:

1. 
   realizării instrumentelor financiare pe termen lung din portofoliul investiţional care au o lichiditate;
   
2. 
   efectuării operaţiunilor de leasing restituibil, оn procesul cărora fondurile fixe anterior procurate se vвnd posesorului de leasing concomitent cu perfectarea contractului de leasing financiar;
   
3. 
   vвnzării accelerate sau darea оn arendă a utilajului folosit la preţuri dictate de cerere pe piaţa respectivă;
   
4. 
   оnchirierii utilajelor, anterior planificate pentru procurare оn procesul de renovare a fondurilor fixe;
   
5. 
   dării оn arendă a surplusului de spaţiu productiv şi a оncăperilor administrative etc.
   

1. 
   Restabilirea stabilităţii financiare pe termen mediu a organizaţiei are loc prin prelungirea realizării măsurilor adoptate pentru reducerea consumului de resurse financiare şi majorarea fluxului pozitiv de creştere a resurselor financiare proprii.
   

Reducerea consumului de mijloace financiare se explică prin aplicarea principiului de „comprimare” a organizaţiei: cu cоt mai mare va fi decalajul dintre fluxul de mijloace băneşti şi refluxul lor, cu atвt mai repede se va atinge stabilitatea financiară a organizaţiei.

Reducerea volumului necesar al consumului de resurse financiare se poate obţine cu ajutorul următoarelor măsuri:

1. 
   reducвnd volumul activităţii de producţie din contul sistării fabricării produselor nerentabile;
   
2. 
   reducвnd volumul investiţiilor оn activitatea organizaţiei;
   
3. 
   reducвnd numărul de subdiviziuni оn aparatul administrativ;
   
4. 
   reducвnd o parte din subdiviziunile auxiliare şi suplimentare;
   
5. 
   asigurвnd renovarea activelor extracirculare operaţionale preponderent din contul arendării (leasingului) lor;
   
6. 
   promovвnd o politică оn domeniul lichidităţilor adecvată situaţiei de criză financiară a оntreprinderii оn scopul majorării profitului net alocat pentru dezvoltarea producţiei;
   
7. 
   reducвnd volumul programului de participare a lucrătorilor angajaţi cu finanţare din profit;
   
8. 
   renunţвnd la programele sociale externe şi la alte programe ale оntreprinderii, finanţate din profitul ei, etc.
   

Scopul acestei etape de stabilizare financiară este considerat atins, dacă оntreprinderea a ajuns la linia de echilibru financiar, prevăzută оn indicatorii din structura financiară a capitalului şi care оi asigură o stabilitate financiară suficientă, adică оn cazul cвnd necesarul şi disponibilitatea mijloacelor financiare оn circulaţie sunt echilibrate.

Creşterea fluxului de mijloace financiare proprii poate fi atinsă din contul realizării următoarelor măsuri:

1. 
   majorarea volumului de fabricare a produselor rentabile;
   
2. 
   reducerea preţului de cost al produselor fabricate prin diminuarea diverselor tipuri de pierderi şi rebut;
   
3. 
   optimizarea politicii organizaţiei оn domeniul preţurilor;
   
4. 
   majorarea cotei de plată cu anticipare pentru producţia expediată;
   
5. 
   promovarea unei politici fiscale raţionale, ce asigură minimizarea plăţilor fiscale оn limitele legislaţiei;
   
6. 
   efectuarea amortizării accelerate a utilajului оn scopul trecerii rapide la pierderi a defalcărilor de amortizare;
   

1. 
   Asigurarea stabilităţii financiare pe o perioadă оndelungată se asigură cu ajutorul unei serii de măsuri, printre care:
   

1. 
   implementarea noilor tipuri de produse rentabile competitive pe piaţă;
   
2. 
   prestarea diferitor servicii noi aferente produselor fabricate;
   
3. 
   utilizarea unor tipuri efective de resurse materiale pentru reducerea preţului de cost al producţiei;
   
4. 
   ridicarea calităţii produselor şi оmbunătăţirea оnsuşirilor de consum ale producţiei fabricate;
   
5. 
   accelerarea rotaţiei activelor circulante;
   
6. 
   majorarea volumului de producţie din contul renovării utilajului şi utilizării noilor tehnologii;
   
7. 
   reducerea termenelor de achitare pentru producţia furnizată;
   
8. 
   utilizarea instrumentelor referitoare la fonduri pentru majorarea veniturilor de la activitatea extrarealizare etc.
   

Asigurarea stabilităţii financiare a organizaţiei pe o perioadă оndelungată de timp din contul majorării profitului creează condiţii favorabile pentru autofinanţarea creşterii economice a organizaţiei şi reducerea implicării resurselor creditare.

Variantele tipice de acţiuni administrative оn scopul asanării-redresării financiare a activităţii organizaţiei. Practica de efectuare a asanării financiare a organizaţiilor cu diverse genuri de activitate a permis determinarea unor scheme tip de acţiune administrativă asupra anumitor elemente ale procesului de afaceri оn cadrul organizaţiei [1, p. 106-108].

Schema 1. Măsurile prevăzute оn această schemă permit ridicarea gradului de eficienţă a utilizării fondurilor fixe ale organizaţiei şi reducerea cheltuielilor pentru crearea lor, şi anume:

a) măsuri pentru ridicarea gradului de eficienţă a utilajului:

1. 
   оntocmirea listei de utilaje (inventar, accesorii), care nu se folosesc sau se folosesc puţin оn activitatea curentă de producţie;
   
2. 
   stabilirea cercului de cumpărători şi utilizatori potenţiali ai utilajului neutilizat, оn primul rвnd оntre creditori, furnizorii de materiale şi piese de completare etc., precum şi оntre оntreprinderile ce exploatează asemenea utilaje;
   
3. 
   vвnzarea utilajului neutilizat sau puţin utilizabil;
   
4. 
   arendarea utilajului neutilizat sau puţin utilizabil;
   
5. 
   schimbul de utilaje оntre оntreprinderi;
   
6. 
   conservarea utilajului pentru scoaterea lui din baza impozabilă, trecerea la pierderi a utilajului uzat;
   
7. 
   dacă оntreprinderea arendează utilaj, trebuie să studieze posibilitatea de оncheiere a unui nou contract cu proprietarul arendei, оn care să se prevadă condiţii economice noi sau, оn caz contrar, să se renunţe la contract;
   
8. 
   examinarea posibilităţii de utilizare alternativă a utilajului de prisos sau puţin utilizabil pentru fabricarea altor tipuri de produse sau prestare a serviciilor pentru a obţine noi surse de venit, posibil, оn cooperare cu alte оntreprinderi şi antreprenori etc.;
   

b) etapele de eficientizare a utilizării оncăperilor administrative, de producţie şi pentru depozitare:

- оntocmirea listei оncăperilor administrative, de producţie şi depozitare puţin folosite оn activitatea curentă de producţie; reducerea spaţiului respectiv оn conformitate cu nivelul de producţie preconizat;

- stabilirea cercului de cumpărători şi utilizatori potenţiali ai оncăperilor puţin folosite -administrative, de producţie şi depozitare, оn primul rвnd оntre creditori, furnizorii de resurse materiale, clienţi-cumpărărtori;

- vвnzarea оncăperilor administrative, de producţie şi depozitare de prisos;

- darea оn arendă a оncăperilor administrative, de producţie şi depozitare de prisos;

- оn caz că vвnzarea, darea оn arendă a оncăperilor administrative, de producţie şi depozitare care nu sunt utilizate nu este posibilă – efectuarea lucrărilor de conservare al acestora pentru a diminua consumul de energie şi cheltuielile pentru paza, оngrijirea lor etc.;

- dacă оntreprinderea arendează оncăperi, trebuie să studieze posibilitatea de оncheiere a unui nou contract cu proprietarul arendei, оn care să se prevadă condiţii economice noi sau, оn caz contrar, să se renunţe la contract; să se găsească posibilităţi de arendare a unor оncăperi de la alt arendator оn condiţii mai avantajoase;

- examinarea posibilităţii de utilizare a оncăperilor libere pentru organizarea unor noi tipuri de activitate, mai avantajoase, posibil, оn cooperare cu alte оntreprinderi şi organizaţii;

- examinarea variantelor de centralizare al activităţii оntreprinderii din contul transferării subdiviziunilor оntr-o singură оncăpere sau un număr mai mic de оncăperi pentru eliberarea spaţiului suplimentar;

- darea оn arendă a parcelelor de pămвnt оn folosul creditorilor, clienţilor, altor organizaţii.

Schema 2. Etapele de reducere a investiţiilor capitale:

- stoparea proiectelor de investiţii, ce au devenit mai puţin eficiente din cauza modificării factorilor externi de piaţă, examinarea posibilităţii de restituire a unei părţi considerabile din mijloacele investite;

- modificarea graficelor de efectuare a investiţiilor cu scopul de a diminua povara monetară riscantă prin revederea etapelor de investiţii capitale оn legătură cu schimbarea unor circumstanţe externe;

- determinarea posibilităţii de transmitere a obiectelor de construcţie nefinisate sau de atragere a investitorilor terţi pentru оncheierea rapidă a construcţiilor şi darea obiectelor оn exploatare;

- conservarea obiectelor de construcţie capitală оn scopul reducerii cheltuielilor curente pentru оntreţinerea lor;

- reorientarea proiectului investiţional ineficient spre o nouă activitate, posibil, оn cooperare cu alţi investitori etc.

Schema 3. Raţionalizarea rezervelor de producţie;

1. 
   micşorarea volumului rezervelor intangibile prin convenire asupra unui termen mai scurt de executare a comenzilor de livrare şi primirea regulată a materialelor;
   
2. 
   repartizarea rezervelor după gradul lor de importanţă pentru activitatea stabilă a organizaţiei, micşorarea volumului rezervelor care critice pentru funcţionarea оntreprinderii;
   
3. 
   stabilirea tipurilor şi cantităţii materialelor (detaliilor, mărfurilor) supranormative, ce nu se folosesc оn producţie sau a rezervelor ce s-au format de pe urma оnchiderii unităţilor de producţie nerentabile sau a оnvechirii stocurilor de mărfuri (materiale), produse finite etc.;
   
4. 
   reducerea cheltuielilor legate de păstrarea resurselor materiale;
   
5. 
   stabilirea numărului de consumatori potenţiali de resurse materiale, оn primul rвnd, a creditorilor-furnizori şi clienţilor-cumpărători;
   
6. 
   vвnzarea resurselor materiale şi produselor finite supranormative sau transmiterea lor оn contul stingerii obligaţiilor faţă de creditori;
   
7. 
   examinarea posibilităţilor de vвnzare a stocurilor оnvechite, mărfurilor şi articolelor necorespunzătoare condiţiilor cu scăderi de preţ, pentru a obţine mijloace suplimentare şi a reduce cheltuielile de păstrare;
   
8. 
   determinarea posibilităţilor de prelucrare, restabilire a calităţii mărfurilor оnvechite оn scopul vвnzării lor la preţuri mai оnalte.
   

Schema 4. Raţionalizarea procesului de producţie:

1. 
   оnchiderea unităţilor de producţie nerentabile pentru a elibera resursele materiale, personalul, utilajul şi spaţiul de producţie al acestora;
   
2. 
   reducerea duratei ciclului de producţie din contul aplicării unor tehnologii moderne;
   
3. 
   ridicarea calităţii produselor fabricate prin implementarea controlului asupra calităţii operaţiilor cu utilizarea noilor tehnologii;
   
4. 
   majorarea cantităţii de producţie la sectoarele rentabile din contul concentrării оn aceste sectoare a resurselor de materiale şi de muncă;
   
5. 
   reorientarea producţiei nerentabile spre fabricarea unor produse noi mai avantajoase, cu cerere pe piaţă, prin cooperare cu alte оntreprinderi şi atragerea mijloacelor de la investitori;
   
6. 
   sistarea fabricării produselor pentru „depozit”;
   
7. 
   reducerea locurilor de muncă оn corespundere cu reducerea volumului vвnzărilor;
   
8. 
   sistarea tipurilor de activitate pentru deservirea producţiei de bază (reparaţii, transport, fabricarea articolelor necorespunzătoare profilului etc.), cu transmiterea lor către companiile specializate etc.;
   
9. 
   оncheierea diverselor acorduri privind cedarea din partea creditorilor (diminuarea sumei totale a datoriilor, scutirea de plată).
   

Schema 5. Accelerarea rotaţiei mijloacelor băneşti:

1. 
   crearea sistemului de stimulente (reduceri, scăzăminte) pentru clienţii care procură produsele оntreprinderii, оn scopul accelerării plăţilor pentru producţie (aplicarea achitării оn avans, achitarea plăţii оnainte de termenul prevăzut оn contract, achitarea plăţii la timp);
   
2. 
   crearea sistemului de stimulente (reduceri, scăzăminte) pentru clienţii care măresc volumul achiziţiilor de produse şi achită la timp plăţile respective;
   
3. 
   aplicarea sistemului de plăţi pentru managerii responsabili pentru desfacerea producţiei, оn funcţie de volumul оncasării mijloacelor băneşti de la clienţii cu care lucrează;
   
4. 
   examinarea posibilităţilor de vвnzare/cedare a datoriei de debitor băncii proprii (operaţii factoring) sau creditorilor;
   
5. 
   examinarea relaţiilor cu clienţii consumatori de produse ale оntreprinderii, a stării lor financiare din punctul de vedere al apariţiei unor riscuri posibile şi stabilirea, оn funcţie de acestea, a limitelor de creditare comercială etc.
   

Schema 6. Reducerea cheltuielilor оn cadrul activităţii de producţie şi comerciale:

1. 
   reducerea cheltuielilor economice generale din contul cheltuielilor pentru transport, a cheltuielile de reprezentanţă, pentru deplasări, pază etc.;
   
2. 
   implementarea tehnologiilor cu consum redus de resurse;
   
3. 
   simplificarea structurii organizatorice оn scopul de a lichida nivelurile excedentare şi reducerea cheltuielilor pentru remunerarea personalului administrativ;
   
4. 
   introducerea unui control mai strict asupra consumului de resurse energetice;
   
5. 
   efectuarea achiziţiei de materiale оn comun cu alţi cumpărători de la acelaşi furnizor оn scopul obţinerii reducerilor la preţ, a reducerii cheltuielilor de transport şi a altor cheltuieli;
   
6. 
   reducerea cheltuielilor din contul integrării cu furnizorul, cu clienţii sau alţi producători;
   
7. 
   оngustarea sferei proprii de producţie prin cedarea unei parţi a ciclului de producţie sau a lucrărilor auxiliare altor producători;
   
8. 
   reducerea cheltuielilor pentru reclama producţiei, revăzвnd bugetul respectiv, determinarea faptului cum se оmbină cheltuielile pentru reclamă cu majorarea volumului de vвnzări, găsirea celor mai eficiente tipuri de reclamă, găsirea unor posibilităţi de achitare a plăţii pentru reclamă prin barter etc.;
   
9. 
   ridicarea gradului de mecanizare a procesului de producţie şi reducerea volumului de muncă manuală;
   
10. 
    selectarea minuţioasă a materiei prime şi a componentelor cu anumite caracteristici tehnice;
    
11. 
    reducerea cheltuielilor pentru procurarea materiei prime şi a materialelor;
    
12. 
    оnlocuirea materialelor de import cu articole similare de producţie autohtonă;
    
13. 
    utilizarea unor componente mai ieftine, acolo unde acest lucru e posibil;
    
14. 
    introducerea unor modificări de ordin constructiv şi tehnologic оn produsele pe care le fabrică оntreprinderea pentru a avea posibilitatea de a se trece la materiale noi sau mai ieftine (pentru sporirea calităţii);
    
15. 
    implementarea unor forme progresiste de remunerare, ce asigură creşterea productivităţii muncii lucrătorilor оn scopul de a reduce cheltuielile la unitate de produs;
    
16. 
    reducerea volumului de deşeuri materiale şi examinarea posibilităţii de utilizare a acestora pentru producerea unor articole conexe etc.
    

Schema 7. Scăderea refluxurilor de mijloace băneşti:

1. 
   divizarea furnizorilor pe categorii după gradul importanţei lor pentru activitatea organizaţiei pentru a se stabili priorităţile la achitarea datoriei creditoare;
   
2. 
   prelungirea termenelor de plată оn cazul unor furnizori mai puţin importanţi;
   
3. 
   găsirea unor furnizori de alternativă ce propun condiţii mai avantajoase sau produse mai calitative, pentru a diminua cheltuielile de producţie.
   

Schema 8. Restructurarea datoriilor creditoare:

1. 
   оntocmirea listei creditorilor, datoriile faţă de care trebuie stinse completamente sau parţial, оn primul rвnd (datoriile cu termen depăşit constituie mai mult de trei luni);
   
2. 
   determinarea posibilităţii de prelungire a termenului de plată a datoriei cu achitarea unei prime suplimentare оn scopul de a asigura achitarea la timp оn viitor etc.;
   
3. 
   stingerea datoriei către creditori cu activele debitorului (resursele materiale, produsele оntreprinderii, servicii etc.);
   
4. 
   reeşalonarea datoriilor creditoare;
   
5. 
   găsirea unor surse suplimentare de resurse financiare (de exemplu, emisia suplimentară de acţiuni, obligaţiuni etc.);
   
6. 
   atitudinea diversificată faţă de creditori (reţinerea plăţilor оn cazul unora, plata la timp оn cazul altora);
   
7. 
   оncheierea acordurilor privind cedarea din partea creditorilor (diminuarea sumei totale a datoriilor, scutirea totală sau parţială de plata dobвnzilor, reducerea cotei procentuale, amвnarea plăţilor, anularea penalităţilor, reeşalonarea plăţilor);
   
8. 
   transmiterea datoriei şi obligaţiilor asigurate оn schimbul reducerii sumei datoriilor, a dobвnzilor, prelungirii termenului de stingere a datoriilor.
   

Schema 9. Urgentarea оncasării datoriilor debitoare:

1. 
   intentarea acţiunilor de judecată (оn special, contra clienţilor mai puţin importanţi);
   
2. 
   determinarea posibilităţii şi necesităţii de stingere a datoriilor debitoare cu produsele, serviciile, mărfurile debitorului;
   
3. 
   reautentificarea datoriei de debitor оn formă de cambii;
   
4. 
   estimarea solvabilităţii cumpărătorilor şi stabilirea politicii de acordare a creditelor comerciale (sub formă de mărfuri);
   
5. 
   controlul sistematic al achitării de către cumpărători a plăţilor la datoriile amвnate şi la cele cu termenul depăşit;
   
6. 
   aplicarea sconturilor (scăzămintelor) оn schimbul accelerării plăţilor (debitorilor care te miri dacă se vor achita оn timpul apropiat, etc.);
   
7. 
   vвnzarea datoriei cu un scont de 10-15% părţii terţe sau unui debitor al debitorului;
   

Schema 10. Restructurarea creditelor bancare:

1. 
   reexaminarea condiţiilor creditului (amвnarea plăţii la datoria principală, reducerea cotei procentuale), examinarea posibilităţii de refinanţare a creditului obţinut de la altă bancă;
   
2. 
   convertirea creditului pe termen scurt оn credit pe termen lung;
   
3. 
   оncheierea unui contract de finanţare cu condiţia cedării dreptului creanelor companiei (factoringului).
   

Schema 11. Majorarea volumului de vвnzări:

1. 
   efectuarea cercetărilor de marketing şi urmărirea preţurilor cu ridicata la produsele similare pe piaţa dată şi pieţele оnvecinate, din regiunile apropiate;
   
2. 
   determinarea grupelor de produse ce corespund cel mai bine condiţiilor noi ale pieţei, determinarea avantajelor competitive ale produselor proprii şi a posibilităţilor de cвştig din vвnzarea lor;
   
3. 
   analiza preţului şi volumului de realizare a producţiei şi găsirea compromisului: scăderea preţului de livrare pentru a mări cota оntreprinderii pe piaţă şi volumul vвnzărilor etc.;
   

Schema 12. Perfecţionarea organizării marketingului pentru majorarea volumului vвnzărilor:

1. 
   căutarea unor segmente de piaţă pentru produsele de profilul оntreprinderii sau a tipurilor de produse tehnologic apropiate, la care există cerere solvabilă nesatisfăcută;
   
2. 
   informarea consumatorilor cu privire la proprietăţile producţiei, calităţile şi destinaţia ei, punвnd accentul pe „părţile forte” ale producţiei;
   
3. 
   formarea reţelelor de desfacere şi de dileri (contracte cu agenţii, cu cumpărătorii angrosişti, crearea punctelor comercială de firmă etc.);
   
4. 
   formarea sistemului de deservire postvвnzare a produselor;
   
5. 
   implementarea sistemului de contracte cu condiţii elastice de livrare şi achitare a plăţilor (scăzăminte, оn caz de plată anticipată, pentru executarea operativă şi exactă a condiţiilor contractuale, amвnarea plăţii оn baza creditului comercial etc.);
   
6. 
   dezvoltarea unor relaţii de lungă durată cu furnizorii pentru a asigura calitatea livrărilor şi reducerea cheltuielilor;
   
7. 
   asigurarea interesului investitorilor pentru оntreprindere etc.
   

Schema 13. Perfecţionarea organizării gestiunii:

1. 
   micşorarea numărului de verigi şi niveluri administrative;
   
2. 
   centralizarea şi descentralizarea funcţiilor administrative оn dependenţă de condiţiile concrete ale producţiei;
   
3. 
   elaborarea unor noi regulamente funcţionale, ce diminuează posibilităţile de dublare a funcţiilor;
   
4. 
   disponibilizarea conducătorilor de calificare joasă sau perfecţionarea lor;
   
5. 
   crearea unor noi subdiviziuni funcţionale, responsabile de asanarea financiară a оntreprinderii;
   
6. 
   implementarea unui sistem eficient de asigurare informaţională;
   
7. 
   elaborarea metodelor de motivare a personalului administrativ după rezultatele de activitate a оntreprinderii;
   
8. 
   implementarea unor măsuri pentru reducerea documentaţiei excedentare (diminuarea birocraţiei оn aparatul administrativ);
   
9. 
   perfecţionarea structurii de producţie şi organizatorice de gestiune etc.
   

Schema 14. Perfecţionarea sistemului de gestiune contabilă:

1. 
   efectuarea reevaluării bunurilor оn legătură cu schimbarea condiţiilor pe piaţă;
   
2. 
   оntocmirea calendarului fiscal;
   
3. 
   implementarea unor programe informaţionale pentru prelucrarea documentaţiei contabile şi prezentarea informaţiei conducerii.
   

Schema 15. Reorganizarea sistemului de producţie şi gestiune:

1. 
   divizarea organizaţiei оntr-o serie de companii independente;
   
2. 
   transformarea celor mai rentabile unităţi de producţie оn organizaţii independente şi lichidarea sectoarelor falimentare;
   
3. 
   fuziunea organizaţiei cu alta ce are profil apropiat de producţie şi lichidarea persoanei juridice a debitorului;
   
4. 
   comasarea (alipirea) organizaţiei la alta cu profil apropiat de producţie şi crearea unei noi persoane juridice;
   
5. 
   modificarea formei organizatorico-juridice a organizaţiei debitoare etc.
   

Aceste scheme se pot utiliza pentru redresarea financiară a оntreprinderii, permiţвndu-i conducătorului acesteia să оntreprindă măsuri necesare asanării acivităii companiei [1, p. 118].

1.