Stiluri manageriale ale cadrelor didactice

STILURI MANAGERIALE ALE CADRELOR DIDACTICE

1. Stilul educaţional. Definiţie. Delimitări conceptuale.
Conceptul de stil educaţional îşi are originea în aria cercetărilor privind comportamentul didactic al profesorului, relaţiile profesor-elevi. Acest concept a apărut pe baza contactului interdisciplinar al cercetării pedagogice cu sociologia şi teoria conducerii şi, mai ales, pedagogia socială şi organizaţională. Unele aspecte particulare ale stilurilor educaţionale au fost abordate însă şi în cadrul pedagogiei clasice şi tradiţionale, în contextul reflecţiilor teoretice.

În definirea stilului managerial există unele dificultăţi ce îşi au originea în dependenţa acestuia de o serie de variabile personale ce nu pot fi descrise întotdeauna cu rigurozitate. Din acest motiv descrierile tipologice ale stilurilor manageriale au un caracter descriptiv şi metaforic, existând o oarecare distanţă între acestea şi realitatea de fapt.

O cercetare a lui Fred Fiedler introduce o departajare între comportament şi stil. Comportamentul este înţeles ca un set de acte specifice, care-l angajează pe individ în activitatea didactică atunci când direcţionează, conduce colectivul. Stilul reprezintă trebuinţele fundamentale ale unui lider, care motivează comportamentul. Astfel, comportamentul se schimbă prin modificarea situaţiilor externe, în timp ce stilul rămâne constant.

Stilul desemnează un sistem unitar de mijloace de acţiune (de concepţie şi de execuţie) cu un caracter relativ stabil prin care organele decizionale şi de execuţie contribuie la realizarea obiectivelor.

Pornind de la această premisă pot fi evidenţiate o serie de caracteristici ale stilului educaţional (Iucu, R., 2000, p.128):

• 
  Stilul este o variabilă organizaţională, cu mare influenţă în planul relaţional, interacţional-pedagogic;
  
• 
  Pentru o schimbare a stilului nu este nevoie de o schimbare a trăsăturilor de personalitate, ci de o reconstrucţie şi de o reechilibrare între cele existente deja;
  
• 
  Stilul are valoare atunci când este interpretat situaţional;
  
• 
  Nu există stil ideal, cel mult unul mai eficient decât celălalt, explicabil prin separarea variabilelor constitutive ale acestuia;
  
• 
  Raportarea stilului educaţional la situaţiile de criză educaţională şi abordarea sa în conformitate cu particularităţile concrete ale solicitărilor câmpului educaţional.
  

În realitate există un stil dominant care îşi are originea într-o combinaţie de stiluri, ceea ce face ca el să nu fie întotdeauna constanta unei persoane, având o anumită relativitate. Acelaşi individ, în situaţii diferite, produce comportamente manageriale variate generate de stilul personal de conducere, care este o îmbinare a variabilelor personale cu cele contextual-situaţionale.

Stilul reprezintă comportamentul real al managerului, adică felul în care îşi pune concret în aplicare concepţia de manager şi calităţile.

Un bun manager se probează prin ceea ce face şi cum face, în acest caz analiza procesului managerial bazându-se pe comportamentele caracteristice ale managerului: ce face el, cum transmite sarcinile, cum comunică cu subordonaţii şi încearcă a-i motiva, cum îşi realizează sarcinile.

Astfel, stilurile de conducere pot fi surprinse prin modelul comportamentului, în funcţie de trei seturi de “forţe” care contribuie la conturarea conducerii (Hoffman, O., 1996, p.240):

- forţele managerului, ce au în vedere cunoaşterea, valorile şi experienţa managerului

- caracteristicile subordonaţilor, care joacă un rol deosebit de important în alegerea, de către lider, a stilului de comportament. În prealabil, managerul trebuie să schimbe climatul grupului, să-l direcţioneze spre noi valori, motivaţii şi comportamente, să-l influenţeze, astfel încât să poată schimba eficient stilul de conducere. Rolul şi responsabilitatea managerului este de a adopta acel stil ce poate fi cel mai performant pentru organizaţie

- forţele situaţionale: specificul grupului, natura sarcinilor, factorii de mediu etc.

E.E. Geissler consideră că numai anumite moduri de comportament, adică “cele preferate şi care revin cu o anumită regularitate” devin stiluri de conducere şi nu toate reacţiile la mediu, nu toate atitudinile faţă de situaţiile care devin complementare stilului (apud Joiţa, E., 2000, p.155).

Fred Fiedler face însă o departajare între comportament (înţeles ca un set de acte specifice care îl angajează pe individ în activitate) şi stil (care reprezintă trebuinţele fundamentale care motivează comportamentul unui lider), susţinând că primul se schimbă în funcţie de situaţiile externe, în timp ce stilul rămâne constant.

Din perspectivă organizaţională, stilul managerial reprezintă „modul în care managerul îşi asumă puterea cu care este investit prin statusul său în şcoală şi arta de utilizare a puterii în practici manageriale care să permită atât realizarea obiectivelor organizaţiei şcolare, cât şi asigurarea unui climat de participare şi manifestare personală a fiecărui membru al comunităţii şcolare” (Păun, E., 1999, p.121).

Stilul managerial, subliniază Romiţă Iucu (2000, p.129), este „un proces prin care o persoană sau un grup de persoane identifică, organizează, activează, influenţează resursele umane şi tehnice ale clasei de elevi în scopul realizării obiectivelor propuse”.

În conturarea stilului managerial un rol important îl au următorii factori (Joiţa, E., 2000, pp.159-162):

- factorii de personalitate;

- motivaţia;

- aşteptările, influenţele şi presiunile de rol ce se exercită asupra afirmării profesorului. Aceşti factori determinanţi asupra stilului managerial al profesorului rezultă din specificul şcolii ca organizaţie “care învaţă şi produce învăţare”(Păun, E., 1999, p.87) prin procese pedagogice specifice;

- climatul organizaţional care poate defini,întări sau adapta stilul managerial al profesorului.

Stilul este o variabilă cauzală de care depinde o mare parte a aspectelor de viaţă şi de muncă a oamenilor dintr-o organizaţie, apreciindu-se că numai prin îmbunătăţirea stilului performanţa poate să crească cu 15-20%.

În concepţia lui Fred Fiedler, eficienţa procesului managerial depinde de (apud Iucu, R., 2000, p.129):

- personalitatea managerului – are în vedere faptul că există manageri motivaţi de relaţiile interpersonale şi manageri motivaţi de sarcinile instructiv-educative;

- variabilele situaţionale – care au în vedere atât situaţiile favorabile, cât şi pe cele nefavorabile.

2. Modele şi tipologii de manageri
Nu există un tip ideal de manager, ci există mai multe tipuri de manageri eficienţi. Eficienţa managerului este strâns legată de concordanţa dintre caracteristicile managerului (concepţie, calităţi, stil) şi caracteristicile grupului condus. Astfel, acelaşi manager poate avea succes la conducerea unui grup şi eşec la conducerea altui grup.

Din acest motiv s-au elaborat diferite tipologii de manageri. Ele nu au rolul de a încadra fiecare tip de manager într-o anumită categorie, ci urmăresc:

- să atragă atenţia asupra contrastului dintre anumite tipuri de manageri mai neeficienţi şi alţii mai eficienţi;

- să provoace managerilor tendinţa de a se plasa, încadra în tipuri de manageri eficienţi.

Există numeroase tipologii ale managerilor, funcţie de anumite criterii, dintre care vom enumera câteva:

1. 
   După stilul de conducere:
   

1. 
   manageri autoritari:
   

- subiectivi, care i-au deciziile singuri, descurajând orice iniţiativă a subordonaţilor de a oferi sugestii;

- obiectivi, care i-au deciziile singuri, nu cer sugestii, păreri subordonaţilor, dar dacă ele apar şi sunt raţionale, le i-au în considerare.

2. 
   manageri democraţi:
   

- consultativi, care cer sistematic părerea grupului, deşi decizia pot să o ia singuri;

- participativi, în acest caz dispărând practic graniţa dintre conducere şi execuţie, decizia fiind luată de întregul grup.

3. 
   manageri permisivi (laisser-faire).
   

2. După gradul de motivaţie pentru funcţia de conducere:

a) manageri hipermotivaţi;

b) manageri normal motivaţi;

c) manageri hipomotivaţi.

3. În raport cu obiectivul principal vizat:

a) manageri axaţi esenţialmente pe performanţă (eficienţă, producţie);

b) manageri axaţi esenţialmente pe oameni (pe relaţii);

c) manageri axaţi atât pe performanţă, cât şi pe oameni.

4. Tipologia Reddin, care are la bază trei dimensiuni ale managerului, înţelese ca tendinţe psihologice care ar trebui să caracterizeze un manager: tendinţa spre sarcină, tendinţa spre contacte, tendinţa spre randament. În funcţie de aceste tendinţe, există următoarele tipuri de manageri:

a) managerul de tip negativ, care nu manifestă nici una dintre cele trei tendinţe;

b) managerul birocrat – nu are tendinţe spre sarcină şi contacte, având o oarecare tendinţă spre randament (caracteristica birocratului este de a demonstra tuturor că îşi desfăşoară activitatea în litera regulamentului);

c) managerul altruist – nu are tendinţe spre sarcină şi randament, având o oarecare tendinţă spre contacte (caracteristica altruistului – “timpul rezolvă totul”);

d) managerul promotor – are o slabă tendinţă spre sarcini şi randament, dar foarte puternică spre contacte;

e) managerul ezitant, managerul binevoitor şi managerul propriu-zis au o oarecare tendinţă spre sarcini şi contacte şi o foarte mare tendinţă spre randament;

f) managerul realizator – manifestă din plin toate cele trei tendinţe.
5. R. Blake şi J. Monton , pronind de la preocuparea pentru rezultate, stabilesc următoarele categorii de manageri:

a) manageri care se implică rareori în derularea acţiunilor şi nu încearcă să atragă nici membrii grupului; lucrul ar merge aproape de la sine;

b) manageri care urmăresc doar membrii grupului, fără a avea în vedere rezultatele, considerând că acestea vin;

c) manageri care acţionează exact invers, urmăresc doar rezultatele şi nu acordă atenţie oamenilor;

d) manageri care au în vedere rezultatele, dar se ocupă şi de îndrumarea membrilor grupului.

3. Tipologii ale stilurilor manageriale
Există numeroase descrieri tipologice ale stilurilor de conducere, unele dintre acestea fiind adaptate la specificul şcolii.

Cea mai cunoscută şi evocată tipologie este cea produsă de K. Lewin, R. Lippit şi R.K. White, care descriu trei stiluri ce pot fi caracterizate prin comportamentele managerilor în relaţiile cu subordonaţii (Păun, E., 1999, pp.121-123):

a) Stilul autoritar, ale cărui caracteristici sunt:

- obiectivele generale ale grupului sunt stabilite de către manager;

- modalităţile de lucru şi etapele activităţii sunt stabilite sau decise de către lider, astfel încât membrii grupului nu vor cunoaşte în avans ceea ce urmează să se realizeze;

- managerul este cel care decide şi impune fiecăruia sarcina de realizat şi colaboratorii cu care va desfăşura activitatea;

- managerul personalizează elogiile şi criticile, dar atitudinea sa este mai degrabă rece şi impersonală, decât ostilă.

Stilul autoritar generează individualism şi ostilitate şi un indice de insatisfacţie (ascunsă sau nu) foarte ridicat.

b) Stilul democrat, care poate fi caracterizat astfel:

- managerul încurajează participarea activă a tuturor membrilor în dezbaterea obiectivelor generale ale grupului;

- desfăşurarea activităţilor este rezultatul unor decizii colective;

- repartizarea sarcinilor este decisă de grup, iar alegerea colaboratorilor se face în mod liber;

- managerul încearcă să se comporte ca un membru obişnuit şi egal cu ceilalţi membrii ai grupului.

Stilul democrat generează un climat cald, deschis bazat pe relaţii amicale, iar spiritul de echipă este foarte dezvoltat.

c) Stilul laisser-faire (permisiv), în care managerul este, mai degrabă, o sursă de informaţii de ordin tehnic, deciziile fiind luate de grup pe cont propriu, fără a fi supravegheate.

Criterii de evaluare	Stiluri
	Autoritar	Democrat	Laisser-faire
Eficienţă	Secvenţial: mare Ca tendinţă: în scădere	Mare şi constantă	Fluctuantă Ca tendinţă: slabă
Satisfacţie	Centrare pe lider Satisfacţia scade în timp	Centarea pe grup Satisfacţie mare şi generalizată	Individualizată
Agresivitate	Mare	Scăzută	Scăzută
Climat de grup	Agresiv-apatic	Cooperator	Anarhic

Tabelul nr. 1. Caracteristicile stilurilor de conducere

Experimentele lui Lewin, Lippitt si White asupra stilurilor de conducere, realizate la sfârşitul deceniului al patrulea, şi-au propus să varieze maniera de a se comporta a adulţilor-lideri în grupuri de copii de 11 ani şi să constate impactul acestor variaţii asupra comportamentului de grup si individual. Grupurile de copii excutau aceleaşi sarcini, în acelaşi cadru. Cele trei tipuri de leadership (conducere) a căror eficienţă s-a testat au fost leadership-ul autoritar, cel democratic şi cel laissez-faire. Liderul autoritar se caracteriza în principal prin aceea că el lua toate deciziile privind organizarea grupului şi activităţile desfăşurate în grup. El nu împărtăşea copiilor planul de ansamblu al activităţilor, şi nici criteriile de evaluare a performanţelor individuale sau de grup. Evoluţia sa presupunea menţinerea în afara activităţilor concrete ale grupului şi exercitarea unui control strict. Stilul autoritar nu trebuie confundat cu stilul punitiv, al profesorului axat pe aplicarea constrângerilor şi pe reprimarea brutală şi imediată a oricăror conduite ale copiilor ce nu sunt adecvate cerinţelor şcolii. Nici adultul care juca rolul liderului democratic nu participa prea mult la activităţi. El însă evita să ia singur decizii, invitând grupul să participe la stabilirea manierei de organizare. Copiilor le era oferită posibilitatea de a alege de fiecare dată când solicitau un sfat cu privire la îndeplinirea sarcinii: liderul sugera cel puţin două alternative, lăsâdu-i să hotărască ei înşişi. Mai mult, membrii erau liberi să se asocieze cu cine doreau în vederea realizării sarcinii. Ei aveau cunoştinţe despre toate etapele ce urmau a fi parcurse până la atingerea scopului comun. În sfârşit, climatul laissez-faire traduce un rol pasiv al adultului. Acesta îşi limita participarea cât mai mult cu putinţă, lasând în seama copiilor toate iniţiativele. El afişa o atitudine prietenoasă, dar prin tot ceea ce făcea sugera indiferenţă şi neimplicare: ezita atunci când era pus în situaţia de a da sugestii şi evita în mod constant orice evaluare a ideilor ori conduitelor participanţilor.

Una din diferenţele cele mai evidente în comportamentul grupurilor conduse astfel a fost faptul că în condiţiile leadership-ului autoritar copiii au tendinţa de a transfera toată responsabilitatea către adult. Dependenţa îi face pasivi, irascibili şi uneori dispuşi să-şi exprime nemulţumirea în gesturi de revoltă. În celelalte grupuri nu găsim astfel de comportamente, relaţiile cu liderul fiind amicale. Din păcate, atmosfera tensionată din grupurile autoritare poate conduce uşor la acte de violenţă verbală între membri. Dimpotrivă, în grupurile democratice şi laissez-faire, relaţiile dintre copii sunt detensionate, armonioase, dând naştere la manifestări de prietenie şi la confidenţe. Climatele sociale de grup induse de adulţi se deosebesc şi în ceea ce priveşte motivaţia şi, evident, productivitatea. În absenţa liderului autoritar copiii încetau lucrul, în vreme ce absenţa liderului democratic nu avea deloc acelaşi efect. Întrucât programul acesta de cercetări îşi propusese să descrie şi relaţiile indivizilor la schimbarea unui stil de conducere cu altul, trebuie să adăugăm că la trecerea de la un climat autoritar la unul democratic sau laissez-faire apăreau la copii manifestări zgomotoase, de „defulare”, socotite de autori foarte semnificative pentru tensiunile latente din grupurile autoritare (Lippitt şi White, 1994, apud Cosmovici, A., Iacob, L., 1999, pp. 262-263).

Deşi cercetările lui Lewin au fost făcute pe copii (şi nu pe adulţi), în condiţii experimentale (şi nu în condiţiile activităţii naturale din mediile organizaţionale), ele au avut un puternic impact asupra tuturor cercetărilor şi tipologiilor care au fost făcute ulterior. Cele trei stiluri de conducere vor fi regăsite, sub o formă sau alta, în majoritatea tipologiilor altor autori.

Tipologia lui Lewin şi a colaboratorilor săi, deşi cu o mare relevanţă şi forţă de penetraţie, se asocia cu o limită, şi anume ea sugera că ar exista stiluri de conducere pure (autoritar „pur”, democratic „pur”). Unii autori, sesizând faptul că, în realitate, în practică, nu există stiluri pure, ci mai degrabă combinaţii între diferite stiluri, şi, de asemenea, că nu există un singur tip de stil autoritar sau un singur tip de stil democrat, au adus corijările de rigoare.

Începând cu modelul autoritar centrat pe lider şi ajungând la modelul democratic centrat pe grup, Vroom identifică următoarele stiluri manageriale (fig. nr. ….):

1. Autocrat I (AI) – managerul ia singur decizii pe baza informaţiilor pe care le are la dispoziţie la acel moment;

2. Autocrat II (AII) – managerul obţine informaţii suplimentare de la membrii şi apoi decide (au mai mult rolul de a aduna informaţii, decât de a evalua soluţiile alternative);

3. Consultativ I (CI) – managerul discută în particular despre problema respectivă cu membrii relevanţi ai grupului (şeful clasei), fără a reuni grupul, apoi ia singur decizia;

4. Consultativ II (CII) – adesea, membrii grupului, ai clasei discută cu liderul pe marginea problemei, obţinând numeroase idei şi sugestii, apoi iau o decizie;

5. Grup II (GII) – managerul discută problema cu membrii grupului şi încearcă să nu influenţeze grupul în adoptarea unei soluţii anume, acceptând să implementeze decizia luată de grup;
leadership leadership leadership

autocratic consultativ de grup

Influenţa liderului

III

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

AI AII CI CII GII

Figura nr. 7. Taxonomia metodelor de leadership, propusă de Woom (Neculau, A.,1997, p. 354)

K. Davis realizează următoarea clasificare a stilurilor manageriale (Davis, K., 1985, pp.135-137):

a) Managerul autocratic – se caracterizează prin faptul că centralizează puterea şi luarea deciziilor, ceea ce permite decizii rapide şi oferă o motivaţie puternică pentru lider;

b)Managerul participativ – descentralizează autoritatea, ia decizii prin consultarea membrilor şi exercită controlul prin intermediul grupului. El generează un climat deschis pentru grup şi membrii acestuia.

Într-o lucrare adresată directorilor de şcoli, sunt descrise cinci stiluri de conducere (Guide practique du director d’ecole, UNESCO, Paris, 1981, pp.91-95):

1. Stilul autocrat;

2. Stilul democrat;

3. Stilul laisser-faire – se caracterizează prin formula “a da mână liberă”, controlul fiind minimal, iar libertatea membrilor totală;

4. Stilul birocratic – managerul urmăreşte să-şi îndeplinească rolul, să respecte reglementările de tip administrativ, fiind mai atent la ce spun superiorii săi ierarhici, decât la ce spun subordonaţii;

5. Stilul carismatic – este axat pe personalitatea puternică şi atractivă a managerului, care poate fi şi autoritar şi democratic în relaţiile cu subordonaţii.

Likert identifică patru stiluri manageriale:

1. Autoritar exploatator – managerul nu are încredere în subordonaţi, el deţine puterea, controlul, foloseşte ameninţări, pedepse, monopolizează decizia, subordonaţii de la nivelul bazal fiind rar implicaţi în luarea deciziilor;

2. Autoritar binevoitor – dezvoltă oportunităţi pentru consultare, subordonaţii fiind implicaţi într-o oarecare măsură în luarea deciziilor;

3. Democratic consultativ – dezvoltă interacţiuni, motivează prin recompense, are încredere în subordonaţi, comunicarea se realizează ascendent şi descendent, iar deciziile mai puţin importante sunt luate de subordonaţi;

4. Democratic participativ – managerul tratează cu respect şi interes subordonaţii, are încredere totală în ei, luarea deciziilor este puternic descentralizată, realizându-se un climat favorabil bazat pe respect.

Alţi autori vorbesc despre un continuum al stilurilor manageriale (Tannenbaum, J., Schmidt, L.A., 1958):

1. Stilul dictatorial, caracteristic în bună măsură şcolii româneşti actuale, în care libertatea elevilor este foarte mică;

2. Managerul-profesor, care practic nu există din punct de vedere funcţional, educabilii asumându-şi responsabilitatea propriei formări, care se transformă în autoformare.

Având în vedere faptul că educaţia are ca scop, obiectiv şi subiectiv, omul, orice act educaţional trebuie să aibă cel puţin două dimensiuni: sarcina de învăţare şi relaţia umană (cu indivizi şi/sau grupuri).

Apare ,astfel, un alt continuum al stilurilor manageriale în care pot fi identificate patru stiluri fundamentale (Hersey, P., Blanchard, K.H., 1985, p.170):

1. Stilul directiv – în care profesorul manager trasează sarcini elevului, îi “spune” ce trebuie să facă şi îi controlează, pe cât posibil, fiecare acţiune. Acest stil se aplică celor ce nu pot sau nu vor să-şi realizeze activităţile;

2. Stilul tutoral – pentru elevii care nu pot, dar vor să realizeze sarcina respectivă. Profesorul îşi “vinde” sugestiile, deciziile, încercând să convingă;

3. Stilul mentoral – în care profesorul oferă sugestii, sfaturi, ajutor atunci când acestea îi sunt solicitate de către elevi. Acest stil se aplică elevilor a căror motivaţie şi capacităţi mai trebuie dezvoltate, celor care pot şi vor, dar nu în suficientă măsără;

4. Stilul delegator – pentru elevii care pot şi vor în suficientă măsură. Profesorul oferă elevilor libertatea de luare a deciziilor.

Este necesară nu numai adecvarea stilurilor la situaţia concretă, ci şi aplicarea succesivă a acestora: când grupul de elevi şi/sau sarcina de învăţare sunt noi, profesorul trebuie să spună elevilor ce şi cum să facă, urmând ca pe măsura dobândirii competenţelor şi motivaţiei necesare, profesorul să treacă pe rând la celelalte stiluri.

Unii autori susţin că managementul modern poate contribui într-o foarte mare măsură la procesul reformator declanşat în învăţământul românesc, susţinând necesitatea formării manageriale pentru toţi agenţii educaţionali, indiferent de locul lor în ierarhia organizaţiri şcolare, la nivelul formării iniţiale şi continue, gândite ca faze ale dezvoltării individuale şi organizaţionale.

4. Criterii pentru evaluarea eficienţei stilurilor de conducere

În cele ce urmează sunt schiţate şi argumentate câteva criterii după care s-ar putea evalua eficienţa practicării diferitelor stiluri de conducere.

1) Numărul sau ponderea efectelor pozitive şi negative ale stilurilor de conducere în structura generală a activităţii de conducere.

Acest criteriu porneşte de la următoarea premisă: nu există stiluri perfecte, ideale (numai cu efecte pozitive), şi nici stiluri total ineficiente, reprobabile (numai cu efecte negative). Dimpotrivă, practicarea fiecărui stil în parte se asociază atât cu obţinerea unor efecte pozitive, cât şi a unora negative. De exemplu, stilul autoritar creşte productivitatea intelectuală, operaţională a grupului, scurtează procesul luării deciziilor, dezvoltă spiritul de disciplină la subordonaţi etc.; tot stilul autoritar generează însă colective de muncă neînchegate, apatice sau agresive în raport cu conducătorul, influenţează negativ atitudinea faţă de muncă, nu ia în considerare diferitele tipuri de motivaţii ale subordonaţilor, atrage după sine un „consum uman” prea mare, defavorabil funcţionării fireşti a personalităţii umane etc. La fel, stilul de conducere democrat creează în grup o atmosferă cooperatoare, stimulatoare, de emulaţie colectivă, este productiv din punct de vedere intelectual şi afectiv; în schimb, poate întârzia procesul luării deciziilor, scade gradul de iniţiativă şi răspundere personală, generează posibilitatea difuzării în grup a responsabilităţilor sau a apariţiei unei atmosfere „călduţe”, adeseori subiective. Numărul unor asemenea efecte pozitive sau negative ale fiecărui stil în parte ar putea fi semnificativ la un moment dat în vederea aprecierii eficienţei lui. Acest criteriu, obiectiv şi strict cantitativ, este doar orientativ, cu valoare operaţională scăzută. Principala lui limită o reprezintă aceea că interpretează stilul în sine, într-o manieră limitată şi abstractă neluând în considerare multitudinea variabilelor care intervin în actul conducerii. Unul şi acelaşi stil raportat la o anumită persoană, la o anumită situaţie ar putea avea un număr mai mare de efecte pozitive, în comparaţie cu cel raportat la o altă persoană, la o altă situaţie, când precumpănitoare ar putea deveni efectele negative.

2) Semnificaţia reală a efectelor pozitive şi negative.

Consecinţele practicării unui stil de conducere trebuie analizate profund şi multilateral, deoarece apar contradicţii între esenţă şi aparenţă. Efectul considerat la un moment dat pozitiv ar putea fi numai aparent pozitiv, în realitate el fiind negativ. Este adevărat că stilul autoritar scurtează procesul luării deciziilor, dar creşte probabilitatea apariţiei unor decizii incorecte, deoarece probabilitatea ca un singur om să greşească este mai mare decât probabilitatea greşelii comise de către un grup întreg. Din caracterul bipolar al relaţiilor dintre şef şi subordonat ar putea decurge creşterea responsabilităţii, a disciplinei, dar aceasta se asociază cu neglijarea colectivului, cu stabilirea unor forme de organizare în care unitatea fundamentală devine individul, şi nu grupul, fapt ce conduce la apariţia grupurilor informale, care sugerează pasivitatea la subordonaţi şi necesitatea exercitării unui control excesiv din partea conducătorului. Chiar crearea disciplinei, care este invocată ca o latură foarte pozitivă a stilului de conducere autoritar, este o slăbiciune a lui, deoarece disciplina nu este liber consimţită, ci impusă prin control şi supravegheri abuzive, ea indicând lipsa disponibilităţii conducătorului de a motiva lucrătorii şi mai ales de a rezolva problemele ivite şi prin alte metode şi tehnici decât autoritatea ierarhică. Analizând mai profund unele dintre aşa-zisele laturi negative ale stilului de conducere democratic, vom constata că ele sunt de fapt aspecte cu mare semnificaţie pozitivă. De pildă, deşi practicarea acestui stil întârzie uneori procesul luării deciziilor, probabilitatea ca acestea să fie corecte este mult mai mare. Or, este preferabil ca o decizie să fie luată mai târziu, dar corect, decât repede, în pripă, dar incorect.

Dacă la cele de mai sus adăugăm şi modul de percepere a efectelor stilurilor de conducere de către subordonaţi şi mai ales de către superiori, vom constata că problema devine şi mai dificilă. Am putea asista la răsturnări spectaculoase, în sensul că ceea ce un superior apreciază ca pozitiv (eficient) un altul poate să aprecieze ca negativ (ineficient). Acest fapt ar putea genera conflicte de rol (intrapersonale şi interpersonale) care, o dată generalizate, vor compromite întreaga eficienţă organizaţională în plan obiectiv (la nivel de productivitate) şi în plan subiectiv, psihologic (la nivelul satisfacţiei, atitudinilor etc.).

Criteriul descris, fiind calitativ, oferă posibilitatea unei mai bune evaluări a eficienţei stilurilor de conducere. Totuşi, el introduce un grad prea mare de subiectivitate, contribuind astfel la psihologizarea activităţii de conducere, fapt ce constituie una dintre limitele sale.

3) Consecinţele practicării de lungă durată a stilurilor de conducere.

Un asemenea criteriu sugerează că nu trebuie să fim satisfăcuţi doar de efectele imediate, momentane ale practicării unui stil de conducere, ci să le avem în vedere şi pe cele viitoare, îndepărtate. Cercetările lui Likert au demonstrat cu multă forţă de convingere că stilul de conducere autoritar duce la început la obţinerea unor rezultate bune, dar, pe măsură ce se persistă în aplicarea lui, moralul grupurilor este din ce în ce mai afectat. Luarea în considerare a consecinţelor practicării îndelungate a unui stil de conducere deschide o perspectivă mai largă de interpretare a valorii diferitelor stiluri de conducere. Criteriul respectiv încearcă să ia în considerare atât aspectele cantitative, cât şi pe cele calitative. Mai mult, el oferă posibilitatea interpretării stilurilor de conducere nu în sine, ci în corelaţii cu alte variabile, şi anume variabila timp (durată). Limita lui constă tocmai în faptul că din multitudinea factorilor şi variabilelor care influenţează eficienţa/ineficienţa stilului de conducere decupează doar unul singur, ignorând multe alte aspecte generative.

4) Criteriul situaţional.

Se pare că este cel mai bun criteriu de evaluare a eficienţei/ineficienţei stilurilor de conducere. Mai toate cercetările întreprinse au arătat că stilurile de conducere sunt inegal productive tocmai funcţie de particularităţile situaţiei în care sunt practicate. Aceasta înseamnă că unele stiluri sunt mai potrivite pentru anumite situaţii, în timp ce alte stiluri – pentru alte situaţii. De exemplu, stilul de conducere autoritar ar fi mai nimerit şi mai eficient în acele situaţii care implică urgenţe, luarea unor decizii rapide, când se lucrează în munci periculoase ce necesită respectarea unor reguli de securitate, când grupul depinde de şefi direcţi etc., iar stilul de conducere cooperator – în situaţiile ce implică o muncă având caracter colectiv în care dependenţa funcţională dintre oameni este mare, în care contează reunirea eforturilor lor în vederea atingerii obiectivelor comune. În culturile care nu valorizează participarea la conducere ca legitimă, în grupurile în care subordonaţii au nevoi scăzute de independenţă şi de autorealizare, în sarcinile repetitive etc. stilul de conducere autoritar va fi mai eficient decât cel democrat.

Aşadar, situaţia cere aproape cu necesitate un anumit stil de conducere, de aici necesitatea fundării activităţii de conducere pe particularităţile situaţiei. Fiedler (1967, citat de Zlate, 2003) consideră că liderii trebuie să conducă doar acele situaţii la care se potriveşte stilul lor de conducere.

Cum se realizează însă compatibilizarea dintre stilul de conducere şi particularităţile situaţiei? Acelaşi Fiedler formula următoarele două strategii:

1. 
   schimbarea situaţiei de conducere prin structurarea sarcinilor sau creşterea puterii formale a liderului faţă de grupul său ori prin schimbarea compoziţiei grupului pentru a-i oferi liderului un climat favorabil de activitate;
   
2. 
   adaptarea liderului la situaţie prin plasarea liderilor cu scor scăzut la LPC (Last prefered co-worker) în situaţii foarte favorabile sau foarte nefavorabile şi a celor cu scor ridicat în situaţii moderat favorabile.
   

Aşadar, nu se pune problema formării liderilor, ci aceea a mutării, a deplasării lor în acel grup în care ar putea obţine succesul. La enigma conducerii formulată de el: „stil sau circumstanţe?” răspunsul este: stil în funcţie de circumstanţe (Fiedler, 1969, citat de Zlate, 2003). O asemenea soluţie ar fi valabilă doar pentru acele grupuri care lucrează în condiţii strict determinate sau în aceleaşi condiţii o perioadă îndelungată de timp. În realitate însă, grupurile umane cunosc o dinamică impresionantă, ele confruntându-se cu nenumărate probleme care cer utilizarea diferitelor stiluri de conducere. S-ar putea, spre exemplu, ca, într-o primă fază de închegare a grupului, un stil de conducere autoritar sa fie mai eficient decât unul democratic; într-o altă fază de dezvoltare a grupului, când membrii acestuia au ajuns la o bună cunoaştere reciprocă, la conştiinţa necesităţii de a coopera etc., stilul de conducere democratic va fi mult mai eficient. Dacă ar fi să ne conducem după teoria lui Fiedler, ar trebui ca în primul caz să avem un conducător, iar în al doilea caz, un altul. Se pierde din vedere faptul că schimbarea liderului ar putea reîntoarce grupul într-o fază depăşită, de tatonare, suspiciuni, într-un cuvânt, fiind necesară o nouă adaptare. Totodată, ar trebui să avem atâţia lideri câte situaţii sunt traversate de grup, ceea ce ar creşte extraordinar de mult costul aparatului administrativ.

M. Zlate (2003, pp. 96-98) consideră că nu rezolvăm problema dacă încercăm mutarea liderilor de la un grup la altul în vederea asigurării corespondenţei dintre stilul lor şi particularităţile situaţiei. O rezolvare autentică ar veni numai dintr-o formare psihosocială a liderilor concepută a se realiza prin învăţarea socială dirijată pe baza introducerii treptate a factorilor de progres, astfel încât aceştia să dispună în final de un repertoriu de stiluri bogat şi variat, adaptabil împrejurărilor şi situaţiilor diverse cu care se confruntă. Numai flexibilitatea şi mobilitatea comportamentală a liderilor ar constitui, probabil, cheia succesului