A zərbaycan respublikasi təHSİl naziRLİYİ azərbaycan döVLƏT İQTİsad universiteti Niyazi Əlikram oğlu Həsənov Bİznesin strateji İdarə ediLMƏSİ (Dərslik)

Cədvəl 2.2
Biznesdə operativ və strateji inkişafın idarə olunmasının müqayisəsi

Xüsusiyyətlər	Operativ idarəetmə	Strateji inkişafın idarə olunması
Missiya, vəzifə	Gəlir əldə etmək məqsə­dilə mal və xidmətlərin istehsalını reallaşdırmaq	Şirkətin fəaliyyətində maraqlı olan şəxslərə problemləri həll etməyə imkan verilməsi, mü­hi­tlə dinamik balansın bər­qərar olunması, uzun­müd­dətli perspektivdə şirkətin yaşa­ması
Menecmentin diqqətinin obyektə cəmləməsi	Şirkətin daxilinə baxış, resurs­lardan səmərəli isti­fa­də yollarının axtarılması	Şirkətin xaricinə baxış, rəqa­bətli mübarizə şəraitində yeni imkanların axtarılması, mü­hit­də baş verən dəyişik­lik­lə­rin izlənməsi və uyğunlaş­dırıl­ması
Vaxt amilinin nəzərə alınması	Qısamüddətli və ortamüd­dətli perspektivdə oriyentasiya	Uzunmüddətli perspektivdə oriyentasiya
İdarəetmə sisteminin qurulmasının əsası	Təşkilati struktur və funksiyalar, proseslər, texnika və texnologiya	İnsanlar, informasiya təhlükəsizliyi sistemi, bazar
İdarə heyətinə yanaşma	İşçilərə şirkətin resursu ki­­mi, iş və funksiyaları ye­­rinə yetirən kimi baxıl­ma­sı	İşçilərə şirkətin əsas dəyəri və onun rifah mənbəyi kimi baxılması
Səmərəli idarəetmə kriteriyası	Mənfəətlilik və istehsal potensialindan səmərəli istifadə	Bazarın yeni sorğularına və mühit dəyişiliklərindən asılı olaraq dəyişməyə şirkətin vaxtında reaksiyası

Biznesin inkişaf strategiyasının idarə olunmasının xüsusiyyətlərinə və anlayışlarına baxışları ümumiləşdirərək biznesin inkişaf strategiyasının idarə olunmasını aşağıdakı kimi dərk etmək olar.

Biznesin inkişaf strategiyasının idarə olunması - şirkətin əsası kimi insan potensialına arxalanan, istehlakçıların tələblərinə uyğun istehsal fəaliyyətini istiqamətləndirən, öz növbəsində, şirkətdə yeni dəyişikliklər edən və ona çevik reaksiya verən, rəqabət üstünlüklərinə nail olmağa və mühit tərəfindən çağırışlara cavab verən, uzunmüddətli perspektivdə şirkətin yanaşmasına imkan verən, öz yeni məqsədlərinə çatdıran təşkilati idarəetmə üsuludur.
Bəzən biznesdə qeyri-strateji idarəetmə təzahürlərinə də rast gəlinir ki, hazırki vaxtda biznesin inkişaf strategiyasının tətbiqinin idarə olunmasının, mürəkkəb bazar iqtisadiyyatı şəraitində uğurlu fəaliyyətin ən mühüm amilidir. Biznesin inkişaf strategiyası olmadan şirkətin məntiqli davranışını müşahidə etmək mümkün deyil. Bu isə rəqabətli mübarizə şəraitində məğlubiyyətə gətirib çıxara bilər. Biznesin inkişaf strategiyasının idarə olunmaması, ilk növbədə, aşağıdakı iki formada özünü büruzə verir.
Birinci, şirkət öz fəaliyyətini ya ətraf mühitdə, ümumiyyətlə dəyişiklik olmayacağı vaxt, ya da orada keyfiyyətli dəyişikliklər baş verəcəyi təqdirdə planlaşdırma cəhdi ilə çıxış edir. Kifayət qədər uzun perspektivdə və nə vaxt etmək, ya başlanğıc dövrdə uzunmüddətə həllini tapmaq cəhdləri, “uzun illər” alınması və ya “əsrlər boyu” yaratmaq arzusu ilə uzunmüddətli planlar qurmaq tapşırılır ki, bütün bu əlamətlər isə biznesdə qeyri – strateji idarəetmə əlamətidir. Uzunmüddətli perspektivi təsvir etmək – strateji idarəetmənin çox mühüm hissəsidir. Lakin bu heç bir şəkildə bu uzun illər üçün cari təcrübənin və ətraf mühitin cari vəziyyətinin ekstropolyasiyasını nəzərdə tutmur.
Biznesdə inkişaf strategiyasının idarə olunmasında hər dəfə gələcəkdə qarşımıza qoyduğumuz yeni məqsədlərə əsaslanaraq, şirkət hazırda elə fəaliyyət növü göstərməlidir ki, bu zaman mühit və şirkətin inkişafı üçün şəraiti dəyişəcək , bu zaman yeni məqamları da qeyd olunmalıdır. Biznesdə strateji idarəetmənin gələcək təsviri, hazırkı vaxtda şirkətin fəaliyyətini müəyyənləş­dirir və həyata keçirir, onun müəyyən gələcəyini təmin edir, lakin bəzən şirkətin gələcəkdə nə etməli olduğunun strateji-planı hazırlanmır və yazılmır. Əksinə olaraq qeyri - strateji idarəetmə son vəziyyət və mühit dəyişməyəcək kimi həm indi, həm də gələcək zamanın konkret fəaliyyətinin strateji - planını hazırlayır.
İkinci, qeyri – strateji idarəetmə şirkətin daxili imkan və resurslarının təhlili ilə fəaliyyət proqramını işləməyə başlayır. Bu cür yanaşma çox tez – tez göstərir ki, şirkət öz yeni məqsədlərinə nail olmaq iqtidarında deyil, çünki onların nailiyyətləri, prinsip etibarilə müştərilərin ehtiyaclarından, arzu və imkanlarından, həmçinin, rəqiblərin davranışından asılıdır. Şirkət öz daxili imkanlarının əsas təhlili ilə - necə keyfiyyətli məhsul istehsal edə biləcəyini və hansı məsrəfləri azalda biləcəyini müəyyən edə bilər. Bazarı, yəni hansı qiymətə nə qədər alınacağını müəyyənləşdirəcəkdir. Buna görə də, daxili resurs və imkanların təhlili, bu resurslardan səmərəli istifadə əsasında şirkətin fəaliyyətini planlaşdırmaq biznesdə strateji idarəetmənin prinsiplərinə bütün fəaliyyəti uyğunlaşdırmaq deməkdir.
Biznesin inkişaf strategiyasının əsas vəzifələrindən biri də rəqabət üstünlüklərini yaratmaqdır. İnkişaf strategiyasının idarə olunması uzunmüddətli perspektivdə şirkətin yaşamasını təmin edir. Əlbəttə ki, burada söhbət rəqabətli mühitdə bazarda firmanın yaşamasından gedir, şirkətin acınacaqlı vəziyyətdə olmasından deyil. Bunu da bilmək vacibdir ki, firma ilə bağlı olan belə hal heç kim üçün sevincli hal deyil, çünki o şirkət çox keçmir ki, məhv olub gedir. Ona görə də, uzunmüddətli perspektivdə yaşamaq avtomatik olaraq şirkətin öz vəzifələrinin öhdəsindən kifayət qədər gələ bildiyi, onun işgüzar fəaliyyət sahəsinə daxil olanları fəaliyyəti ilə məmnun etdiyi deməkdir. Bu, ilk növbədə, müştərilərə, şirkətin əməkdaşlarına və onun mülkiyyətçilərinə aiddir.
Şirkət uzunmüddətli perspektivdə özünün yaşamasını necə təmin edə bilər, öz vəzifələrinin öhdəsindən gəlməyə nə səbəb ola bilər? Bu sualın cavabı tamamilə aydındır, şirkət sabit alıcı tapa biləcəyi məhsulu istehsal etməlidir. Bu, o deməkdir ki, birincisi , alıcı o qədər maraqlı olmalıdır ki, həmin məhsula görə pul verməyə hazır olsun, ikincisi, alıcı eyni məhsulun digər şirkətlər tərəfindən istehsal olunan məhsulun keyfiyyətinə görə eyni və ya oxşar olmamasında da maraqlıdır. Əgər təklif edilən məhsul tələblərə cavab verən xüsusiyyətlərə malikdirsə, onda məhsul rəqabət üstünlüklərinə malikdir.
Deməli, biznesin inkişaf strategiyasına uyğun şirkətin məhsulu rəqabət üstünlüyünə malikdirsə, o yalnız bu halda uğurla yaşaya və inkişaf edə bilər. Biznesin inkişaf strategiyasının düzgün idarə olunması ilə rəqabət üstünlüyü yaratmaq olar. Rəqabət üstünlüklərinin yaradılması və saxlanılması məsələsinə baxılması bazar mühitində müvafiq olaraq üç subyektin qarşılıqlı münasibətlərinin təhlilini nəzərdə tutur. Birinci subyekt – bu müəyyən məhsul istehsal edən “bizim” şirkətdir. İkinci subyekt – bu “bizim” məhsulu alan və ya almayan müştəridir. Üçüncü subyekt – bu öz məhsulunu müştəriyə satmağa hazır olan, “bizim” şirkət tərəfindən istehsal olunan məhsul kimi eyni tələbatı təmin edə bilən rəqib şirkətdir. Bu bazarın “sevgi” üçbucağının əsası müştərilərdir. Ona görə də, məhsulun rəqabət üstünlüklərini mükəmməl bilmək lazımdır ki, bu məhsulu almağa müştərini inandırmaq mümkün olsun və müştəri üçün məhsulun dəyərinin necə yüksək olduğunu ona izah etmək bacarığı da, əlbəttə, satıcıda yüksək olmalıdır.
Biznesin inkişaf strategiyasına uyğun olaraq rəqabət üstünlüyündə “bizim” şirkətin məhsulu ilə rəqibin məhsulunu müqayisə etmək heç də mütləq deyil. Ola bilər ki, bazarda rəqabətli məhsul təklif edən şirkətlər mövcud deyil, amma bununla belə “bizim” şirkətin məhsulu satılmır. Bu, o deməkdir ki, onun rəqabət üstünlüyü və ya alıcı üçün onun kifayət qədər dəyəri yoxdur.
Rəqabət üstünlüyünü nə yaradır? Hesab edilir ki, bunun üçün iki imkan var:
a). Rəqabət üstünlüyü özü məhsul ola bilər. Məhsulun rəqabət üstünlüyünün bir növü – onun qiymət xarakteristikasıdır. Çox vaxt alıcı digər malların istehlak xassələri ilə eyni olan, yalnız ucuz olan malı alır. Belə alış – veriş hətta məhsulun alıcısı üçün istehlak faydalılığı olmadan belə baş verir;
b). Diferensiasiyadır. İndiki halda söhbət məhsulu alıcı üçün cəlbedici edən onun fərqləndirici xüsusiyyətlərə malik ol­ma­sından gedir. Diferensiasiya məhsulun (etibarlılıq, sadə istifadəsi və yaxşı funk­sional xarakteristikası və s.) istehlak (əməli) keyfiyyəti ilə bağlı olması şərt deyil. Rəqabət üstünlüyü elə xassələr hesabına ola bilər ki, onun istehlak xassələrinə heç bir dəxli olmasın, ancaq markası hesabına bu üstünlüyü əldə etmək mümkün olsun.
Bundan başqa, şirkət elə bir rəqabət üstünlüklü məhsul yaradar ki, bazarda öz məhsulu ilə rəqabət üstünlüyü əldə edə bilər. Buna ya alıcının möhkəmləndirilməsi hesabına, ya da,bazarın bir hissəsində inhisarçılıq hesabına nail oluna bilər. Prinsip etibarilə belə vəziyyət bazar münasibətlərinə ziddir, çünki orada alıcı seçim imkanından məhrum edilir. Lakin real təcrübədə bir çox şirkətlər öz məhsulları ilə təkcə rəqabət üstünlüyü yaratmır, həm də onu kifayət qədər uzun müddətə qoruyub saxlaya bilir.
Biznesin inkişafında rəqabət üstünlüyünü yaradan düzgün strategiyanı axtarıb tapmaq və tətbiq etmək çox önəmli amildir. Rəqabət üstünlüyünü yaradan üç strategiya mövcuddur.
Birinci strategiya qiymət liderliyidir. Bu strategiyada şirkətin diqqət mərkəzində məhsulun istehsalı və hazırlanması xərcləri durur. Qiymət üstünlüyünün yaradılmasının əsas mənbələri bunlardır:

• 
  Toplanmış təcrübə əsasında işlərin səmərəli aparılması;
  
• 
  İqtisadiyyat miqyasında məsrəflərin azaldılması hesabına məhsul vahidi üzrə istehsal həcminin artımı hesabına qənaət;
  
• 
  Müxtəlif məhsulların istehsalında yaranan qənaətin səmərəliliyi hesabına məsrəflərin azaldılması nəticəsi kimi iqtisadi müxtəliflik;
  
• 
  Ümumi şirkət xərclərinin azalmasına kömək edən şirkətdaxili əlaqələrin optimallaşdırılması;
  
• 
  Paylama şəbəkələrinin və təchizat zəncirlərinin inteqrasiyası;
  
• 
  Şirkətin fəaliyyətinin vaxtında optimallaşdırılması;
  
• 
  Şirkətin fəaliyyətinin coğrafi yerləşdirilməsi, məsrəflərin azaldılmasına imkan verən yerli xüsusiyyətlərdən istifadə edilməsinə nail olmaq.
  

Biznesin inkişaf strategiyasına uyğun məhsulun rəqabət üstünlüyündə yaradılan qiymət strategiyasının həyata keçirilməsində şirkət ,eyni zamanda, məhsulun müəyyən edilmiş diferensiasiyaya uyğun olmasının vacibliyini unutmamalıdır. Yalnız bu vaxt təklif edilən qiymət, digər məhsulun keyfiyyəti ilə oxşar məhsulun keyfiyyətindən tamamilə aşağıdırsa, bu zaman rəqabət üstünlüklü qiymət yaratmaq üçün qiymətlərin sürətlə aşağı salınması tələb olunar ki, bu da şirkət üçün mənfi nəticələr verə bilər. Bununla yanaşı yadda saxlamaq lazımdır ki, qiymət liderliyi strategiyası ilə diferensiasiya strategiyası üst-üstə düşməməli və onları eyni vaxtda həyata keçirmək tamamilə mümkün deyil.
Rəqabət üstünlüyünü yaradan ikinci strategiya diferensiasiyadır. Bu strategiyada şirkət çalışır ki, müştərilərin xoşuna gəlməsi və ödəməyə hazır olması üçün məhsulu fərqli, qeyri – adi olsun. Diferensiasiya strategiyası məhsulu rəqiblərinki kimi etməməyə yönəldir. Buna nail olmaq üçün şirkət məhsulun funksional xüsusiyyətlərinin hüdudlarını aşmağa çalışır.
Şirkətin qiymətdə yüksəliş əldə etməsi üçün diferensiasiyadan istifadə etməsi tamamilə lazım deyil. Diferensiasiya real məhsulun keyfiyyətini artırmaq hesabına, ya da bazarda ona tələbin dəyişməsindən asılı olaraq istehlakın sabitlənməsi hesabına satış həcminin genişlənməsinə səbəb ola bilər.
Rəqabət üstünlüyünü yaradan biznesin inkişaf strategiyasının həyata keçməsi şəraitində, istehlakçı bütün məsələlərin incəliyinə və müştəri maraqlarına diqqəti cəmləmək bacarığı çox vacibdir. Əvvəllər deyilirdi ki, diferensiasiya strategiyası rəqiblərin məhsulundan fərqlənən mükəmməl xüsusiyyətli məhsul yaratmaqdan asılıdır. Lakin anlamaq lazımdır ki, rəqabət üstünlüyünün yaranması məhsulun qeyri- adiliyi ilə deyil, müştəri üçün onun adlandırılması və ya qiymət mükəmməlliyindən asılıdır. Buna görə də, diferensiasiya strategiyası istehlakçının maraqlarının öyrənilməsinin keyfiyyət nöqteyi – nəzərindən şərtləndirir. Bunun üçün aşağıdakılar vacibdir:

• 
  Təkcə kimin alıcı olduğunu yox, həmçinin, kimin almaq qərarını qəbul etdiyini dəqiq təsvir etmək kifayətdir;
  
• 
  Mal alınması zamanı seçim edilən (qiymət, funksional xüsusiyyətlər, zəmanət, tədarük müddəti və s) istehlakçı meyarlarını öyrənməkdir;
  
• 
  Müştəri üçün məhsulun təsvirini formalaşdıran (məhsulun xüsusiyyətləri haqqında informasiya mənbələri, imic və s.) amilləri müəyyənləşdirmək.
  

Bundan sonra diferensiasiya dərəcəsi və qiymət uyğunluğu (müştəriyə diferensial məhsulun əldə edilməsinə imkan verən qiymət) yeni məhsulun yaradılmasına imkan verir ki, şirkət inkişaf strategiyasına uyğun bu məhsulun hazırlanmasına və istehsalına başlaya bilsin.
Biznesin inkişaf strategiyasına uyğun rəqabət üstünlüyünü öz məhsulunda yaratmaq üçün şirkət istifadə etdiyi üçüncü strategiya istehlakçıların konkret maraqlarına diqqət yetirməsidir. Bu halda şirkət öz məhsulunu konkret istehlakçı üçün xüsusi olaraq yaradır. Məhsulun yaradılmasına diqqətin cəmlənməsi, qeyri - adi hansısa tələbatı təmin etməklə, ya müəyyən qrup insanların (bu halda şirkətin məhsulu çox xüsusiləşdirilir), ya da məhsula uyğun xüsusi sistem yaratmaqla (satış və məhsulun çatdırılması sistemi) bağlı olur. Rəqabət üstünlüyünü yaradan səbəblərə diqqətin cəmlənməsi, inkişaf strategiyasını həyata keçirməklə şirkət, eyni zamanda, müştərilərin qiymət cəlbediciliyi kimi, diferensiasiyadan da istifadə edə bilər.
Göründüyü kimi, rəqabət üstünlüyü yaradan bu strategiyaların zəruri fərqli xüsusiyyətə malik olması və bunlardan lazımi nəticə çıxarılması üçün şirkət hansı strategiyanı reallaşdırmağa hazır olduğunu özü üçün dəqiq müəyyənləşdirməli və heç bir halda bu strategiyaları qarışdırmamalıdır. Eyni zamanda, qeyd etmək lazımdır ki, bu strategiyalar arasında qarşılıqlı əlaqə var və bu rəqabət üstünlüyü şirkətin daimi nəzərində olmalıdır.
Qiymətləndirmə və strategiyanın yerinə yetirilməsinə nəzarət strateji idarəetməni məntiqi tamamlayan prosesdir, bu prosesi məqsədə çatmaq prosesi ilə şirkət qarşısında duran əsl məqsəd arasında davamlı əks - əlaqənin olması təmin edir.
İstənilən nəzarətin əsas vəzifələri aşağıdakılardır:

• 
  Nə və hansı göstəricilər üzrə yoxlamaların müəyyənləşdirilməsi;
  
• 
  Qəbul olunmuş standartlara, normativlərə və ya digər etalon göstə­ricilərə uyğun olaraq yoxlanılan obyektlərin vəziyyətinin qiymətlən­dirilməsi;
  
• 
  Aparılan qiymətləndirmə nəticəsində aşkarlanan yayınmaların səbəblərini aydınlaşdırmaq;
  
• 
  Əgər lazım və mümkündürsə düzəlişlərin həyata keçirilməsi;
  

Biznesin inkişaf strategiyasının həyata keçirilməsinə nəzarət zamanı bu vəzifələri müəyyən edən spesifik nəticələr əldə edilir, belə ki, strateji nəzarət nə dərəcədə strategiyanın həyata keçməsinə kömək edir və ya şirkətin məqsədlərinə çatmağa gətirib çıxaracağını aydınlaşdırmağa yönəldilməlidir. Bu isə, prinsip etibarilə strateji nəzarəti idarəetmə və ya operativ nəzarətdən fərqləndirir, çünki strategiyanın düzgün həyata keçirilməsi və ya ayrı – ayrı işlərin düzgün yerinə yetirilməsi, funksiyaları və əməliyyatları onu maraqlandırmır. Strateji nəzarət qəbul olunmuş strategiyanın gələcəkdə reallaşdırılmasının mümkünlüyünü və ya onun reallaşdırılması qarşıya qoyulmuş məqsədlərə nail olmasına gətirib çıxaracağını aydınlaşdırır. Strateji nəzəratin düzəlişlərinin nəticəsi strategiyanın reallaşdırılması kimi şirkətin məqsədinə də aid ola bilər.