A zərbaycan respublikasi təHSİl naziRLİYİ azərbaycan döVLƏT İQTİsad universiteti Niyazi Əlikram oğlu Həsənov Bİznesin strateji İdarə ediLMƏSİ (Dərslik)

Qrafik 14.1

Biznes Studio

Fiziki şəxslər (əhəmiyyətli göstəricilərin qeyd edilməsinə cavabdeh olanlar)






MS Excel fayllarında əhəmiyyətli göstəricilərin cədvəli

Fiziki şəxslərə e-mail vasitəsilə göndərilməsi








Avtomatik cədvəl



MS Excel dinamika faylı (göstəricilərin cədvəli)

MS Worddə dinamik göstəricilərin verilməsi (MS Excel faylarının istismar təlimatı)

Növbəti fəal şəxslər faktiki dəyərləri doldurur və fayl serverdə xüsusi bir qovluq yaradaraq onları qoymaq və ya sistemin administratoruna göndərmək olar. Sistem avtomatik olaraq onun bazasında bir qovluq və yük faylları əsasında fəaliyyət göstərir.

Bu mərhələdə toplanmış göstəricilərin dəyərləri bitir.
Balanslı Sistem, hər hansı digər idarəetmə aləti kimi , xarici mühit ilə əla­qədar şirkətin inkişafını təmin etməklə, eyni zamanda, dəyişikliklərə düzəliş­lər etməlidir. Şirkətin fəaliyyət göstərdiyi mühit, bir qayda olaraq, strateji məqsəd­lərə düzəliş edilməsinə çox dinamik səbəb və nəticə ilə sona çatmalıdır. Bu isə, öz növbəsində, həmin məqsədlərə nail olmaq üçün göstəricilərin daimi ye­ni­lənməsini tələb edir. Lakin əksər hallarda bu işləməz və ya sadəcə zərərli ola bilər, çünki yaxşı balanslaşdırılmış sistem performansının edilməsi baş ver­miyə bilər. Toplanan göstəricilərin dəyərləndirilməsi və təhlili üçün maraqlı tə­rəf­lərə təqdim edilməsi vacib şərtdir. Planlı və fərdi parametrləri faktiki də­yər­lə­ri bir neçə dövrlər üçün dinamikası hesabatda BSC əsasında təqdim oluna bi­lər.

XV FƏSİL.
Rəqabət strategiyası


15.1. Rəqabət anlayışı və növləri

Rəqabət (latın dilində “itələmək” deməkdir) ba­zarın bir seqmenti üzrə eyni məqsədə çatmasında maraqlı olan ayrı-ayrı təş­ki­latlar arasında aparılan mübarizə mənasını daşıyır. Belə bir məqsəd, bir qayda ola­raq, istehlakçılar arasında üstünlük qazanmaq hesabına maksimum mənfəət qazanmaq məqsədini daşıyır. Praktiki səviyyədə rəqabət, daha əlverişli şəraitdə istehsalçılar arasında mümkün olan ən böyük mənfəət üçün məhsulların is­tehsalı və marketinq fəaliyyəti ilə bağlıdır.

Rəqabətin təşkili - bazar iqtisadiyyatı şəraitində mənfəətin alınması və səmə­rəli təsərrüfat fəaliyyətinin həyata keçirilməsi imkanını əldə etmək üçün lazımdır. Rəqabətin təşkili keyfiyyət və dəyər xüsusiyyətlərinin məcmusunu özündə ifadə edən konkret ehtiyacların təmin edilməsidir.
Rəqabət mühiti - müstəqil istehsalçıların və xidmət göstərənlərin hüquqları uğrunda sərbəst mübarizə apararaq, yeni məhsul və xidmətlərin, yeni rəqiblərin yaranması təhlükəsinə şərait yaradılan bazardır.
Rəqabət mövqeyi - lider şirkətin əsas parametrlərinin müqayisəli xarakteristikası ilə bağlıdır. Rəqabət mövqeyi üstün, güclü, zəif, həyatda qabil edilməyən, etibarlı, əlverişli ola bilər. Dörd rəqabət mövqeyi fərqləndirilir:
- bazar lideri kimi mövqeyi;
- çətin bazar mühiti mövqeyi;
- mövqe tərəfdarı;
- bazarda mövqeyinə uyğun öz lazımi yerini bilən.
Rəqabət qabiliyyətliliyi, bu bazarda rəqabət üstünlüklərinə malik olmaq anlamına gəlir. Bu baxımdan, rəqabətin növləri ilə tanış olaq:
- funksional rəqabət, bir və ya eyni istehlakçı tələbatının müxtəlif yollarla təmin edilməsi;
- rəqabətin növü, müxtəlif tərtibatlı analoji məhsullar arasında rəqabət;
- rəqabətin predmeti, oxşar məhsullar arasında bir rəqabət, lakin müxtəlif keyfiyyətli məhsul və marka müraciəti ilə;
- qiymət rəqabəti, qiymətin azalması satışı artırır, bazar genişləndirilmə­sinə gətirib çıxarırır;
- gizli qiymət rəqabəti, malın istehlak qiymətlərindən aşağı olan qiymətə satışı;
- qanunsuz metodlardan, rəqiblərinin mallarının istehsalı, imitatorlar, antireklam.
İndi isə rəqiblərin növlərini müəyyən edək:
- birbaşa rəqiblər, eyni kateqoriya istehlakçıları üçün oxşar mallar və xidmətlər təklif edirlər;
- vasitəli rəqiblər, bir və ya eyni şirkətin sahələrinə müxtəlif əmtəə satırlar;
- əmtəə rəqibləri, müxtəlif alıcılara eyni məhsulları satırlar;
- örtülü rəqiblər müxtəlif profilli şirkətlər.
Rəqabətin təhlilinin hazırlanması üzrə tanınmış alim Harvard məktəbinin professoru biznesin əsas modellərinin müəllifi Maykl Porter, əsas qüvvələrin müəyyənləşdirilməsi üzrə rəqabət modelinin və rəqabət strategiyalarının variantlarını əsaslandıraraq şirkətin davranışına təsir göstərən beş rəqabət qüvvəsini müəyyən etmişdir:
- yeni rəqiblərin yaranması təhlükəsi. Profilaktik tədbirlər, müştərilərə xidmətin keyfiyyətinin artırılmasından başlayaraq yeni sərfəli imkanların axtarışı, distribüter fəaliyyətinin optimal variantı kimi kifayət qədər müxtəliflik;
- təhlükəni yaradan mallar, məqsəd rəqibləri orijinal qərarlar axtarışına sövq etsin, onlar daim yeni malların hazırlanması üzrə olan, cəlbedici çeşidli xidmətlərin yaradılmasına cəhd etsinlər;
- təchizatçıları tərəfindən məzuniyyət hesabına qiymətlərin mümkün artırılması, fasilələr, maddi resurslar, komplektləşdirici, gözlənilməz dəyi­şik­liklər, avadanlıqların tədarükü üçün daha aşağı keyfiyyətli bənzərlərin təhlü­kəsi. Ona görə də, marketinq xidmətinin rəhbərliyi daha sərfəli təchizatçı ilə əvəzlənməsi və alternativ variantlar olması önəmlidir;
- rəqabət elementlərini çevik istifadə edən istehlakçılar tərəfindən qiymət təhlükəsi. Bu zaman rəqib qiyməti ilə deyil, həm də məhsulun həyat tsikli əsas faza üzrə korporativ qiymətini bağlamaq lazımdır. Əhəmiyyətli əlavə bu təhlü­kənin vaxtında aşkarlanmasının təmin olunması, tələbatın məqsədli qruplara məxsus olmasının alıcılanmasıdır;
- satışı stimullaşdırmaq, xidmət, xidmətin keyfiyyətinin artırılması his­səsində qiymət amillərdən istifadə təhlükəsi. Bu zaman əsas rolu reklam kam­paniyalarına, təqdimatlara, kütləvi informasiya vasitələrinə, müsbət ictimai rə­yin formalaşması üçün, şirkətin yüksək imicinin formalaşdırılması təşkil edilir.
Rəqabət üstünlükləri, bu şirkət üçün onun rəqibləri üzərində müəyyən üstünlük təşkil edən həmin xüsusiyyətləridir. Bu xüsusiyyətlər həm əmtəəyə, həm də digər sahələrə əlavə ola bilər.
İstənilən innovasiyalı biznes, uğuru artırmağa imkan verən rəqabətli üstünlüklərə nail olmaq yolu deməkdir. M. Porterə görə, rəqabət üstünlükləri iki növə bölünür:
1. Əmtəənin diferensiasiyası;
2. Daha aşağı xərclər əsasında malların satışının təşkil edilməsi.
Ən səciyyəvi mənbələr rəqabət üstünlüklərini almaq yollarından biridir və müasir şəraitdə bunlar hansılardır:
- yeni texnologiyalar;
- malın istehsalı və satışı strukturunun dəyişdirilməsi və dəyərinin elementlərinin texnoloji zənciri;
- istehlakçılar üçün yeni sorğu;
- bazarın yeni seqmentinin yaradılması;
- bazarda olan oyun qaydalarına dəyişikliklər.
İndi isə gəlin rəqabət strategiyasının bazasını müəyyən edək. Tanınmış alim Maykl Porterə görə, rəqabət üstünlüklərinin yaradılmasının üç əsas strategiyası mövcuddur:
- liderlik üzrə xərclərə əsasən;
- differensasiyaya əsasən;
- diqqət strategiyasına əsasən .
Liderlik strategiyası qiymət və xərclərə görə liderliyi təmin edir. Strateji məqsədi rəqiblərin analoji məhsullara nisbətən qiyməti azaltmaq, dəyər üstünlüyünü istifadə edərək, sonra aşağı qiymətli və yaxşı fərqli xüsusiyyətli əla malların yeganə istehsalçısı olmaqdır.
Xərclərə görə liderlik yaradılmasının əsas mənbələri bunlardır:
- toplanmış təcrübənin əsasında səmərəli aparılacaq işlər;
- məhsul vahidi üzrə istehsal həcminin artırılması zamanı xərclərin azalması hesabına qənaət;
- müxtəliflik məsrəflərin azaldılması nəticəsində müxtəlif məhsulların istehsalında yaranan səmərə hesabına qənaət;
- paylayıcı şəbəkələrə və nəqliyyat sistemlərinə inteqrasiya;
- şirkətin fəaliyyətinin optimallaşdırılması;
- şirkətin fəaliyyətinin coğrafi cəhətdən səmərəli yerləşdirilməsi xərclərin azaldılmasına nail olmağa imkan verən və bundan istifadə edilməsi hesabına yerli xüsusiyyətlərin nəzərə alınması;
- şirkətdaxili münasibətlərin yüngülləşdirilməsi hesabına, şirkətin xərclərinin optimallaşdırılması.
Tərtib edilən strategiyanın məsrəflərinin aşağı olduğu hallarda xüsusən bunları bilmək vacibdir:
- Qiymət rəqabəti satıcılar arasında xüsusilə güclüdür;
- İstehsal olunan standart məhsul;
- Fərqli qiymətlər alıcı üçün önəmlidir;
- Alıcıların əksəriyyəti eyni formada məhsulu istifadə edirlər;
- Alıcıların xərcləri bir malın dəyişdirilməsi üçün isə aşağıdır;
- Alıcıların çoxluğu, qiymətlərin endirilməsi üçün ciddi qüvvəverici bir amildir.
Fərqləndirmə strategiyası, istehlakçı arzularının müxtəlifliyi dərəcəsinə əsaslanaraq cəlbedici olur. Şirkətlərin əksəriyyəti alıcıların davranışını tədqiq etməlidirlər. Rəqabət üstünlüyü alıcıların çoxluğunu yaradır ki, bu da malın müqayisəli xarakteristikası üçün önəm daşıyır.
Fərqləndirmə cəlbedicidir, çünki:
- giriş maneələr yaradır;
- alıcıların güclü təsirini yüngülləşdirir;
- əvəzedici məhsullarının təhlükəsinin qarşısını almağa kömək edir.
Bu o bazarlarda daha tez - tez rast gəlinir ki, malın dəyişdirilməsi üsullarından çox istifadə olunur və alıcılar bu kimi qiymət fərqlərini dərk edirlər. Mala alıcı tələbatı və istifadə üsulları müxtəlif ola bilər. Az sayda rəqiblər fərqliliyə qarşı analoji yanaşma tətbiq edirlər.
Diqqət strategiyası (Porterə görə adı “strategiyanın ixtisaslaşması”) bu yeni bir seqmentdir və bazarın alıcılarının və ya qrupun diqqət konsentrasiyasına da­xildir, yəni qabaqcadan gediş etməsi bütün bazarı əhatə etməyə can atmasından irəli gəlir. Təqib edilən məqsəd, seçilmiş seqment və ya rəqabət daha yaxşı qrup müştərilərin ehtiyaclarını ödəmək üçündür. Belə bir strategiya rəhbərliyin xərcini fərqləndirmək baxımından edilə bilər. Nəticədə iki kombinəedilmiş baza strategiyasını müəyyən edirik və onları təxminən aşağıdakı formada ifadə edə bilərik:
- liderlik üçün diqqət strategiyası üzrə xərclər;
- fərqli diqqət strategiyası.
Dəqiqləşdirmə yaxşı nəticələr verir ki, şirkət xərclərinin azaldılması yollarını tapa bilir və alıcıların sayını məhdudlaşdırır ki, öz yerini yaxşı müəyyənləşdirə bilsin. Əgər dəqiqləşdirmə məqsədəuyğundursa, onda:
- seqmenti çox böyük və cəlbedici olması üçün;
- seqmenti artım üçün yaxşı potensiala malik olması üçün;
- seqmenti əksəriyyətinin uğuru üçün çətin rəqib deyilə bilər;
- yönəlmiş strategiyadan şirkət istifadə edərək, seqmentində uğur qazanmaq üçün kifayət qədər bacarıq və ehtiyatlara malik olmalıdır;
- şirkətin müştərilərə xeyirxahlığı sayəsində rəqiblərinə meydan oxuyan bu qeyri-adi bacarığı, xidmət əsasında alıcı seqmentini qoruya bilər.
Müasir rəqabət strategiyası və üstünlüklərə qoyulan tələblər müxtəlifdir və tanınmış alim, Filip Коtler şirkətin tutduğu bazar payına əsaslanaraq, rəqabət strategiyalarını dörd növə ayırıb:
1. Bazarın lider strategiyası;
2. İddiaçı liderlik strategiyası;
3. Strategiyasının tərəfdarı;
4. Strategiyanın bütün istiqamətləri.
Kiçik biznesin təşkili sahəsində iqtisadi sahənin bazar lideri, daha çox bazar payı olandır. Belə şirkətlər qiymət siyasəti, yeni məhsulların hazırlanması, müxtəlif paylayıcı sistemlərdən istifadə edilməsi, xərclərin opti­mallaşdırılması sahəsində marketinq üzrə liderlərdir.
İndi isə gəlin bazarın genişləndirilməsi strategiyasını nəzərdən keçirək. Bazarın genişlənməsi zamanı, bir qayda olaraq, lider qələbə qazanır. Bu strategiyanı həyata keçirmək aşağıdakı üsullarla mümkün ola bilər:
- yeni alıcıların cəlb edilməsi;
- məhsulun tətbiqinin yeni üsulu;
- məhsulun istifadə intensivliyinin artması.
İstehlakçıları inandırmaq cəhdi şirkətin məhsullarından istifadə inten­sivliyini artırmaq deməkdir.
Belə bir mərhələdə müdafiə strategiyası ön plana keçir. Müdafiə strate­giya­sının məqsədi, bazarda olan payı qoruyub saxlamaq və ən təhlükəli rəqibə müqavimət göstərməklə bağlıdır. Hegemon olan şirkət altı müdafiə strategiyalarından istifadə etmək imkanına malikdir:
1. Mövqeyə əsaslanan müdafiə strategiyası. Onun cari vəziyyətinə uy­ğun ətrafında nəhəng maneələr yaratmaq məqsədi daşıyır, təchizat siyasəti və ekoloji dəyişikliklərə uyğunlaşma ilə müşayiət olunmalıdır;
2. Cinah strategiyası, ilk növbədə, rəqiblərin bazarda ola biləcək hüçümlarının qarşısını almaq üçün şirkətin yaranmış vəziyyətinin ən həssas yerlərdə qorunmasına hədəflənir;
3. Qabaqlayıcı müdafiə strategiyası. Mümkün rəqiblərinin potensial hü­cu­mu­nu xeyli zəiflədən, qabaqlayıcı tədbirlərə əsaslanır. Məsələn, bazarda yeni rə­qibin yaranmasını gördükdən sonra, öz məhsullarının qiymətini azaltmaq olar;
4. Əks - hücum strategiyası. Əgər qabaqlayan və cinah müdafiə strate­giyaları səmərə verməyibsə, liderlər tərəfindən istifadə olunur. Lider hücuma meylli rəqibin zəif yerlərini görmək üçün sükut edərək, bundan sonra münasib mə­qamda (məsələn, etibarlılıq baxımından öz məhsullarının reklamında olan yenilikləri ilə natamamlıqlara qarşı) zərbə vurur;
5. Mobile müdafiə strategiyası. Müdafiə və hücum əməliyyatları üçün zəmin hazırlamaq məqsədilə yeni bazarlarda öz fəaliyyətini genişləndiril­məsinə yönəldilmiş fəaliyyət;
6. Müdafiə kompresi strategiyası. Zəifləmiş bazar ərazilərində rəqiblərin "təslimi" əsasında daha əhəmiyyətli və güclü ehtiyatlar üzərində, marketinq fəaliyyəti üçün ayrılmış vəsaitlərin səmərəli istifadəsini təmin edir.
Əlbəttə, önəmli məsələlərdən biri də, bazar payının genişləndirilməsidir. Bazar liderləri onlara məxsus bazar payının genişləndirilməsi hesabına öz mən­fəətlərini artırmaq imkanına malikdirlər. Xidmət edilən bazar payının artırılması gəlirin avtomatik artması demək deyil. Bu bazarının genişləndirilməsi stra­tegiyasından asılıdır. Çünki bazarın genişləndirilməsi xərcləri əldə olunan gəlirdən xeyli artıq ola bilər və şirkət aşağıdakı amillərin təsirini diqqətlə təhlil etmə­lidir:
- Antiinhisar qanunvericiliyinin mükəmməl olmaması üzündən mümkün münaqişələr;
- İqtisadi məsrəflər. Məlumdur ki, bazar payının müəyyən olunması zamanı şirkətin gəlirliliyi aşağı düşə bilər;
- Bazarda payın genişləndirilməsinə yönəlmiş düzgün strategiya və gəlirlərin azalmasının mümkünlüyü. Yüksək bazar payı o hallarda mənfəətin artmasına apara bilər ki, şirkətin məsrəfləri məhsul vahidi ilə aşağı düşür və o yalnız müvafiq əlavə qiymət qoyaraq yüksək keyfiyyətli məhsul təklif edir.
Bazarda yüksək paya sahib olan şirkət, üç sahədə rəqiblərini üstələyə bilər:
- yeni məhsulların hazırlanmasında;
- marketinq xərclərində;
- malların nisbətində.
Digər maraq doğuran məsələ, liderlik etmək üçün namizədlik strategi­ya­sıdır. Bazara iddiaçı, liderlər sırasına daxil olması üçün öz bazar payının artırıl­ması uğrunda mübarizə aparan şirkətdir. Liderliyə iddialılar, rəqiblərin bütün müm­kün və mümkün olmayan strategiya və hücumdan istifadəetmə cəhdlərinə baxmayaraq cəbhə boyu aqressiv fəaliyyət aparan şirkətdir. İddiaçı, qiymət endirimini apara bilər, istehsal məsrəflərini azalda bilər. Bu baxımdan, məh­sulun çeşidini genişləndirmək, təkmilləşdirmək, bölüşdürmə kanallarından sə­mərəli istifadə etməklə, xidmət səviyyəsini artırmaqla, parlaq reklam kampa­niyasını genişləndirməklə, yeni məhsulların bazara çıxarılmasını təmin etmək mümkündür.
İddiaçının üstünlüyü ondadır ki, məqsədə əsaslanan rəhbər yüksək vəzifə tutur və onun əldə olunması üçün öz məhdud ehtiyatlarını cəmləşdirir. Bu baxımdan, hücum strategiyası daha önəmlidir:
- Ümumi hücuma. Rəqibin əsas qüvvələrinə qüvvətli zərbə, məhsulun qiyməti və onun reklamı;
- Hal - hazırda marketinq duyumu, bu, adətən, məhdud ehtiyatlara malik şirkətlər tərəfindən istifadə olunur. Strategiya çökəklikləri, tələb və təklif arasında müəyyən boşluqları doldurmaq bacarığıdır;.
- Dolayı manevr. Daha əlverişli bazarlara hücumu nəzərdə tutur ki, şirkətin ehtiyatlarının potensialını genişləndirir;
Partizan müharibəsi. Az olsa da, hər tərəfdən rəqiblərin çoxsaylı hücumlarına məruz qalmasından ibarətdir. Qiymətlərin azalması istiqamətində intensiv kampaniya aparılır.
Hücum strategiyasının digər önəmli məsələləri aşağıdakılardan ibarətdir:
1. Güzəşt strategiyası. Analoji məhsulun lider qiyməti ilə müqayisədə bazarın lideri roluna iddia edən şirkətin qiyməti aşağı olur;
2. Daha ucuz mal strategiyası. Liderliyə iddiaçı, liderdən daha ucuz qiymətə orta və ya aşağıkeyfiyyətli məhsul təklif etmək imkanına malikdir;
3. Nüfuzlu malların strategiyası. Liderlik iddiaçı daha yüksək qiymətə daha yüksəkkeyfiyyətli məhsullar təklif edə bilir;
4. Məhsul çeşidinin genişləndirilməsi strategiyası. İddiaçı, liderə geniş çeşidli məhsulları alıcılara təqdim etməklə hücum edə bilir;
5. İnnovasiya strategiyası. İddiaçı lideri daim bazara yeni məhsul növlərini təklif etmək problemi narahat etməlidir;
6. Strategiya əsasında xidmətin səviyyəsinin yüksəldilməsi. İddiaçı yeni və daha keyfiyyətli xidmətləri müştərilərə təklif edir;
7. İnnovasiya strategiyası əsasında bölüşdürmə. İddiaçı məhsulların yeni bölüşdürmə kanallarını yarada bilər;
8. İstehsal məsrəflərinin azaldılması strategiyası. İddiaçı istehsal məs­rəf­lə­rinin azalmasına çalışmalıdır ki, satınalmanın səmərəliliyini artırmaqla xərc­ləri aşağı salaraq işçi qüvvəsindən istifadə edərək, müasir istehsal avadanlığı ilə, qiymət siyasətini daha aqressiv aparmağa çalışır.
Bazarın davamçısı, sahə liderlərinə görə hərəkət siyasəti yeridən, riskli qə­rarlar qəbul etməyərək öz bazar payını qoruyub saxlamağa üstünlük verən şirkət hesab edilir.
Bazarın davamçıları, saxlayan, oxşarı, təqlidçi, uyğunlaşan strategiya­la­rına uyğun ayrılır:
- Saxlayan. Liderin məhsulunu eynisini istehsal edir, qablaşdırır və qara bazarda satışını həyata keçirir və ya şübhəli yollardan istifadə edir;
- Oxşar. Azacıq dəyişilmiş marka adı ilə məhsulu köçürür;
- Təqlidçi. Lider var ki, nəyisə yamsılayır lakin qablaşdırma, reklam, qiymətlər və s. məsələlərdə fərqləri saxlayır. Onun apardığı siyasət o qədər də narahatedici olmur, liderliyə hələlik təqlidçi aqressiv hücum etmir, üstəlik, təqlidçi lideri sahəsində tam inhisarçı olmasının qarşısını alır;
- Uyğunlaşan. Adətən, şəklini dəyişdirir və ya liderin məhsulunu yaxşılaş­dırır. O, lideri ilə birbaşa toqquşmadan qaçmaq üçün hansısa digər bazarları ilə işə başlayır və çox vaxt ikiüzlü namizəd olur. Bu yolu bir çox yapon şirkətləri keçirib.
Bazarların seqmentindəki seqment. Bu bazarın istiqamətləri üzrə yüksək qiymətlərə məhdud dairənin spesifik tələbatını yüksək səviyyədə ödəmək hesabına əmtəə və xidmətlərin satışı. Burada əsas ideya, ixtisaslaşma istiqamət­lərini nəzərdə tutur.
Belə məqamlarda şirkət aşağıdakı yollardan birini seçir:
- son istifadəçilərin şaquli xətt üzrə ixtisaslaşma;
- müştərilərin əhəmiyyəti və ölçüsündən asılı olaraq ixtisaslaşma. Şirkət kiçik, orta və ya iri müştərilərə xidmət üçün səylər göstərir;
- coğrafi ixtisaslaşma. Şirkət regionda müəyyən ərazidə məhsul satır və ya xidmət göstərir;
- ərzaq üzrə ixtisaslaşma. Şirkət yalnız özünün vahid xəttinə əsasən müəyyən məhsul istehsal edir. İstehlakçılara fərdi xidmət göstərilməsi üzrə ixtisaslaşmanı nəzərdə tutur;
- keyfiyyət və qiymətin nisbəti bir ixtisaslaşmada, şirkət yüksək keyfiyyətli, ya da ucuz məhsulların istehsalı ilə məşğuldur.
İndi isə gəlin rəqabət strategiyasının hazırlanması məsələlərini nəzərdən keçirək. Bu baxımdan, rəqabət strategiyasının hazırlanması mərhələləri özündə aşağıdakı məsələləri ehtiva edir:
1-ci mərhələ - bazarın vəziyyətini səciyyələndirməyə imkan verən, bazarın konyukturunun təhlilidir, bazar münasibətlərinin o cümlədən, bazarda satışın həcmidir, qiymətin səviyyəsidir, dinamikasıdır, alıcıların sayı satıcıların sayı, mal üçün müəyyən edilən bazarın konyukturasının proqnozunu tərtib etməkdir və bazarın istehsal həcminin müəyyən edilməsidir;
2-ci mərhələ - şirkətin rəqabət mühitinin təhlilidir ki, burada hansı bazar strukturlarının öyrənilməsinə və ya rəqabətdə inkişafının səviyyəsinin qiymətləndirməsi lazımdır;
3-cü mərhələ - şirkətin güclü və zəif tərəflərinin qiymətləndirilməsidir ki, bura daxildir, şirkətin daxili potensialının, daxili mühitinin və xarici mühitin təhlili, birlikdə bunlar bizə gücü müəyyənləşdirməyə imkan verəcək və hansı tərəflər zəifdir aydın olacaq;
4-cü mərhələ - şirkətin rəqabət üstünlüklərinin təhlilidir. İstənilən halda üç əsas istiqamətlərdən rəqabət üstünlüyü əldə edilə bilər:
- Ucuz malların icrasından daha çox faydanın təmin edilməsi;
- Yüksək qiymətləri, yüksəkkeyfiyyətli və orijinal xidmət göstərilməsi üçün əsaslandırılması;
- İstehlakçıların dar qrupunun xüsusi ehtiyaclarının ödənilməsi.
5-ci mərhələ - rəqabət strategiyasının seçilməsi. Təhlil apararaq, menecerlər şirkətin əvvəlki mərhələlərdə yığılanlarla, rəqabət strategiyasının əsas seçimini həyata keçirirlər;
6-cı mərhələ - konkret alternativlərin hazırlanması.