A zərbaycan respublikasi təHSİl naziRLİYİ azərbaycan döVLƏT İQTİsad universiteti Niyazi Əlikram oğlu Həsənov Bİznesin strateji İdarə ediLMƏSİ (Dərslik)

7.5. Uğurlu vəziyyətin təhlili
Yaddan çıxarmaq lazım deyil ki, hər hansı canlı sistem aləmi, biznes və ya millət, yalnız onda arta və inkişaf edə bilər o ətraf mühitlə harmoniyada yaşayır. Şirkəti əhatə edən xarici və ya daxili mühit, təhlükələrin və imkanların mənbəyidir fikrini unutmaq olmaz. Onların müxtəlif təsvirlərini canlandırmaq olar. Nədən bəziləri xarici mühitə, digərləri isə daxili mühitə aid edilir. Məsələn, peşə təhsilində strateji planlaşdırmaya həsr edilmiş Turner R.E. ilə birlikdə yazılmış işdə, dünyada tanınmış alim Kotler (169 səh. 119.) ətraf mühiti təşkil edənləri belə seçir : mühit kimi, bazar mühiti, sosial mühit, rəqabət mühiti və makromühiti.

Əgər qeyri-kommersiya təşkilatlarının (QKT) dünyasına F.Kotlerin təsnifatını tətbiq etsək, onda, uşaqlı tək analara xidmət göstərənlər daxili mühit məsləhətindən istifadə edənlər olacaq. Onun rəhbərliyi, personal, könüllülər, QKT-nun bazar mühiti müştəriləri işə himayə götürənlər, qadınları xüsusi öyrədən kurslar so­sial mühit – fondlarından ibarət olması mümkünlüyü təsdiq olunacaqdır. KİV, hakimiyyət, sosial müəssisələr, ictimai xadimlər, yerli əhali, rəqibət mühiti – QKT-dan və sosial xidmətlərdən, uşaqlı tək anaların problemləri ilə məşğul olanlar, həmçinin, rəqabətin (qrantların problemlərinin həlli, bələdiyyə sifarişləri, sponsorlar vasitəsilə əhalinin diqqətinin KİV-də işıqlandırılması və s.) xarakterinin cəmiyyətdə qəbul edilmiş, demoqrafik, iqtisadi, texnoloji, siyasi və mədəni amillərdən ibarət makromühit hesab edilə bilər.

Xarici və daxili mühitə aid edilənlərin siyahısı, xüsusilə xarici daha çox nüfuzlu hesab edilir, məsələn, yerli hakimiyyət orqanları və ya biz­nesin növləri üzrə SWOT təhlilinin keçirilməsinə əsasən müəyyən edilmişdir ki, bu bizneslə məşğul olan şirkətlərin əksəriyyətində aşağıda göstərilən amillər ola bilər.

Ən çox fundamental amillər xarici mühitin təhlilinin obyektidir, han­sılar ki, təşkilatların strateji davranışına əhəmiyyətli dərəcədə təsir göstərə bilər:

1. Həyatın yeni tələbləri ilə, normalarla, dəyərlərlə və cəmiyyətin mədəniyyəti ilə doğulmuş bazarda dəyişikliklər. Bu dəyişikliklər şirkətlərdə daha güclü və daha sürətli hiss olunur, bunlar ki, bilavasitə xidmətlərin və məhsulların istehlakçıları ilə bağlıdır;

2. Texnologiyada dəyişikliklər, yəni bu haqda biliklərdə, necə məhsullar və xidmətlər işlənir, istehsal edilir və bölünür. Texnologiyada dəyişikliklər, məhsulların həyat dövriyyəsini qısaldır və onların müxtəlifliyinin artmasına gətirib çıxarır. Bundan başqa, onun istehsalının yeni komponentinin hesabına xidmətin hazırlamalarının yeni kompo­nentinin nisbi payının artması prosesi baş verir.

Daxili mühit təşkilatın güclü və zəif keyfiyyətlərini özündə saxlayır. Onu təşkil edənlər:

1. Təşkilatın ehtiyyatları – əməkdaşlardır, könüllülərdir, informasiyadır, biliklərdir və texnologiyalardır, maliyyə, avadanlıq, təmiz ad, dəyərlər, təşkilat mədəniyyəti və s.;

2. Proseslər – rəhbərliyin stili, müştərilərlə əlaqənin saxlanılması metodları, daxili kommunikasiyalar, qərarların qəbul edilməsi metodu, hədəflər üzrə nailiyyətlər və s., müxtəlif səviyyələrdə təşkilat tərəfindən tətbiq edilənlər və ümumi halda təşkilatdan ayrı - ayrı bölmələrə və işçilərə qədər;

3. Şirkətin praktiki işi - göstəricilər əsasında müəyyən edilir, nəticələr, fəaliyyətin tarixi, nailiyyətlər, öz müştərilərinə və cəmiyyətə təsir imkanları buraya aiddir. Hər iki mühitin çox əhəmiyyətli elementi əlaqədar şəxslərdir ki, onların bu qrupları şirkətlərin fəaliyyətində maraqlı­dır, onlar ya kömək edir və ya mane olur. Odur ki, mühitlərin ara­sında sərhəd kifayət qədər şərti hesab edilir. Məsələn, əgər sizin yaşadığınız şəhərdə, müxtəlif elementlərin arasında əlaqələr kiçik halda o səviyyədə ola bilər ki, müxtəlif qrupların və şəxsiyyətlərin rolu o qədər çoxtərəfli olsun ki, bütün yerli cəmiyyət sizin şirkətiniz üzərindən təhsilin səviyyəsini görə bilsin. Bu halda mühitin bölünməsi üçün münasib mənanın növbəti köməkliyindən istifadə etmək olar. Bu məqamda yaddan çıxarmaq lazım deyil ki, şirkətə, adətən, daxili amillər təsir edə bilər. İdarəetməyə qədər, şirkət bilməlidir ki, xarici amillər onun nəzarətindən kənardır, lakin onlara məhəl qoymamaq düzğün deyil və sadəcə, diqqətlə izləmək və nəzərə almaq lazımdır.

Əhəmiyyətli məsələ ondan ibarətdir ki, adətən, gələcəyə yönəlmiş strateji işıq, yolu göstərir və müəyyən metodlar sizin hərəkətlərinizin və inkişafın alternativləri olmaqla indiki zamana aiddir, bu şirkətlərin potensialında olmalıdır.

4. İmkanlar və təhlükələrin növləri - bilirik ki, harada imkanlar varsa, orada təhlükələri axtarmaq olar və onları müəyyən etməyə çalışmaq lazımdır. Təhlükələri Filip Kotler necə müəyyən edir, bu şirkətlər əlverişsiz tendensiya ilə atıl­mış çağırışdır və ya ətraf mühitdə hərəkətlərin adət edilmiş sırasının pozul­masıdır belə ki, şirkət tərəfindən məqsədyönlü hərəkətlərin olmaması səbəbindən, onun inkişafı dayana bilər, bi isə vəziyyətin pisləşməsinə və ya müflisləşməyə gətirib çıxara bilər.

Təhlükənin dərəcəsinin qiymətləndirilməsi iki parametr üzrə olur:

1) maddi itki ilə yanaşı pul, müştərilər, maddi baza və başqa aktivlər və ya müəyyən hadisədə şirkətin nüfuzunun itməsinə uyğun ölçülən təhlükənin potensial ciddiliyi real olaraq nəzərə alınarsa;

2) təşkilata təhlükənin təsirinin ehtimalının nəzərə alınması və səmərəli əks təsirin hazırlığını tələb edirsə, onda təsirin miqyasını və ehtimalın yüksək dərəcəsini ayırırlar. Hesablamalar əsasında təsirin ehtimalının aşağı dərəcəsinin müəyyən edilməsi, təhlükələrin qorxulu olmamasından xəbər verir.

Gücün və təhlükənin təsirinin ehtimalının olması illüstrasiya ilə ildırım sürətilə müşayiət edilən təbii bənzətmə formasında təqdim edilə bilər. Belə ki, onun ehtimalına əsasən siz yağışa düşmüş kimi və tufan zamanı islanırsınız, əlbəttə, əgər ehtiyatlı tədbir görməmişsinizsə, bu halda bunun mümkünlüyü çox böyükdür, ancaq yaddan çıxarmaq olmaz ki, islanmanın nəticələri kifayət qədər ağır xəstəliklər gətirə bilər.

Onun ehtimalı sizə ildırım kimi görunəcək, lakin əgər bu olacaqsa, zökəmlə siz canınızı qurtarmayacaqsınız. Sizə, daha doğrusu, sizin şirkətinizə seçmək lazım gələcək, hansı təhlükələrdən hansı müdafiəyə üstünlük vermək və nədən əvvəldə, nədən isə sonra qorunmaq lazımdır. Təhlükələr aşkar edildikdən və onların neytrallaşdırılması üzrə tədbirlər görüldükdən sonra, imkanların axtarışına keçmək olar.

İmkanların təhlilinin potensial olaraq aparılması daha əhəmiyyətlidir, nəinki, təhlükələrin. Təhlükələrin müvəffəqiyyətlə öhdəsindən gələrək, şirkət yalnız özünü saxlayır, amma inkişaf etmir. Yaddan çıxarmaq olmas ki, yalnız bazarda yaranan imkanlardan istifadə etsək, şirkətin biznesi ölkə daxilində inkişaf edə bilər.

Şirkətin xidmətlər bazarında yaranan imkanını Filip Kotler cazibədar sahə və ya səylərin əlverişli istiqaməti kimi müəyyən edir və şirkətin ehtiyyatlarının vaxtında cəlb edilməsini vacib məsələ hesab edir. İmkandan istifadə potensial olaraq şirkətin nailiyyətli inkişafına, ona öz rəqiblərinin üzərində nəzərə çarpan üstünlük gətirir.

Bütün imkanlar eyni cür cazibədar deyil. Onların qiyməti iki əsas xarakteristikadan asılıdır:

1) potensial cazibədarlığ, gəlirin həcmi ilə ölçülən, müştərilərin sayı və ya başqa nəticələrin miqyası ilə, hansılar ki, şirkət üçün əsas olan dəyəri təqdim edir;

2) ehtimal ki, şirkət onu real nəticəyə çevirib imkandan istifadə edə biləcək, yəni, bu halında təhlükənin qiyməti ilə, imkan cazibədarlığının və ehtimalın uyğunluğu üzrə qiymətləndirmə mümkün olsun.

Təhlükələrin və imkanların formal halda təyin edilməsi, bizə verilən, əlbəttə, əhəmiyyətlidir və onlar hansılardır:

a) ciddi şirkəti və insanı daha çox əsaslı əhatə edən dünyada olan dəyişiklikləri qiymətləndirmək;

b) həll etməyə kömək edir və onları qəbul edərək, dəyərləndirir və ya məhəl qoyulmur.

Xarici mühitin hər amilini müəyyən etmək arzusu olmalıdır çünki, orada ya imkan, ya da təhlükə vardır. İstənilən layihələr üçün təhlükə amili olan qeyri - müəyyənlik son dərəcə arzuedilməyəndir. Aydındır ki, biz xarici mühitin 100% proqnozunu və orada olan amillərin tam davranışını müəyyən edə bilmirik. Belə amillər fərziyyələrin kateqoriyasına daxildir və onların iki tipi SWOT tətbiqi ilə planlaşdırma zamanı xüsusən hesaba alınmalıdır. Əsasən bunlar aşağıdakılardır:

1) fərziyyələr - biz hesab etdiyimiz kimi, baş verəcəksə əgər, bizim gözləmələrimizin əksinə, onlar olmasa belə, bu planlarımız üçün ciddi nəticələr yarada bilməz;

2) fərziyyələr - hansılarını ki, həyata keçməməsinin ehtimalı böyükdür, lakin o baş verirsə, bax, bu zaman onun nəticələri çox ciddidir. Belə fərziyyələr "fərziyyə-qatil" adlandırılır və onların meydana gəlməsi sonradan planlaşdırmada dəyişikliklər aparılmasına gətirib çıxarır.

Praktik təhlil və planlaşdırma vaxtı əsas çətinlik məhz onunla bağlıdır ki, təhlükələri tam şəkildə müəyyən etmək olmur. Biz bilirik ki, yeni innovativ dəyişikliklər müsbət hal kimi, insanlar tərəfindən qəbul edilir, lakin bəzən təhlükələr gözlənilməz səbəblərdən meydana gələ bilər. Bunu necə izah etmək olar?

Nə vaxt ki, bizi əhatə edən dünyada hansısa bir hadisə baş verir və bu ciddi dəyişiklik yaradır, deməli , biz başlanğıc mərhələdə ən çox "dostları deyil düşmənləri" nəzərə almalıyıq. Düşmənin mövqeyi müəyyən olunduğuna görə özünü göstərməyə məqam tapmaması üçün, bədnam "qeyri-müəyyənliyi" aradan qaldırmaqla məntiqi yanaşma üzərindən gələcəyə ümid etmək olar. Qeyri-müəyyənlik vəziyyətini aradan qaldırmaq üçün, önəmli uzunmüddətli strategiyalar işlənib hazırlanmalıdır. Belə vəziyyətlərdə xarici mühitdə dəyişikliklərlə bağlı müəyyən tədbirlər planı hazırlanmalı və ehtimal edilən bütün mövcud variantların təhlilləri aparılmalıdır. Təhlilə və faktlara güvənməyə öyrəşmiş müasir səmərəli düşünən insanların fikirləri qəribə ola bilər. Bəzi hallarda rolu nəticəsində dəyişiklik, əlverişli imkan və ya təhlükələrə qarşı tədbirlərimiz necə cavab verəcək?

Deril Konner, dəyişikliklər üzrə ən yaxşı müasir mütəxəssislərdən biri hesab edilir. O hesab edir ki, dəyişikliklərə qarşı insanların münasibəti nəticələrdən asılı deyil, insanlar bu dəyişikliklərlə idarə və istifadə edər, prosesə və nəticəyə nəzarət edə bilərlər. Pozitiv və ya neqativ hadisələr kimi dəyişikliklərin əsas amillərinin müəyyən edilməsidir. Xarici mühit üzərində nəzarətimizin hansı dərəcədə olmasından çox şey aslıdır. Nəzarətin yayılmış təzahürü – hadisələrin inkişafını proqnozlaşdırmaq, gələcəyin ssenarilərini hazırlamaq bacarığı vacib məsələdir.

Yenə imkanların təsnifatına qayıdaq. Daha əvvəl verilmiş F. Kotlerin akademik təyininə əsasən "imkanlar müxtəlif olur" fikrini bura əlavə etmək lazımdır. Məsələn, açıq imkanlar mövcuddur, çoxları istifadə etməyi bacararır və çalışırlar. Ancaq, aşkar qalibə totalizatorda pay kimi, onlara düşən xeyir, çətin ki, çox olsun – axı ,sizdən başqa oynamaq istəyənlərin çoxları, yəqin ki, oynamaq əvəzinə öz problemlərini özləri həll edirlər.

Bazar iqtisadiyyatında qütb ziddiyyətini nəzərə alsaq və "doğru şansa" əsaslanaraq uğur əldə etmək olar, amma, kiçik şanslarla böyük uduşa və imkanlara aparacaq yol "təhlükəli" yoldur. Uduşun ehtimalı və onun ölçüsü arasında adətən düz asılılıq mövcuddur, nə qədər az risk varsa bir o qədər az uduş ehtimalı mövcutdur, nə qədər çox risk varsa bir o qədər də çox udmaq mümkündür.

Bəzi imkanlar aşkardır, son dərəcə cazibədardır, amma onlardan istifadə etməyi hamı bacarmır, çünki, bunun üçün ilkin şərait, ehtiyyatlar, xüsusi biliklər və təcrübə lazımdır. Bütün bunların mahiyyətini başqa məşhur atalar sözü ilə ifadə etsək, "böyük gəmiyə – böyük səyahət lazımdır".

Nəhayət, gizli imkanları müəyyən etmək ən mürəkkəb bir məsələdir, çünki, sahibkarların bəsirət gözünün açılması bu o deməkdir ki, iş adamı xüsusi sənətsiz görmək qabiliyyətinə malikdir. Məhz yunan filosofu Heraklit V-ci əsrdə qeyd edir ki, "artıq bu gün siz onu edin, nə haqqında başqaları sabah yalnız düşünəcəklər". Əlbəttə, istənilən biznesdə "uğurun sehirli quşunu", əldə etmək əlbəttə yaxşı haldır. Lakin təhlillər göstərir ki, çox zaman biznes fəaliyyəti üçün yaradılmış şirkətlər və digər özəl qurumlar, strategiyyalardan istifadə etməsələr uğur ola bilməz. Açılan əlverişli imkanı müəyyən etmək , hər şeydən əvvəl, ona görə çox çətindir ki, əvvəllər ona rast gəlinməyib və o, müxtəlif görünməz simada dura bilər. Lakin, bunu etməyi öyrənmədən, böyük müvəffəqiyyətə bel bağlamaq çox çətin məsələdir. İmkanlardan istifadə etmək hansılarını ki, çoxları anlamır, bu əsasda yeni dəyərlər yaradılır və rəqibin hücumuna həmin o "qeyri-simmetrik cavabın" verilməsini təşkil edir. Çünki, siyasətçilər danışmağı, hərbiçilər isə hücum etməyi sevirlər.

Fərz edək ki, siz əlverişli imkanları aşkar etməyi bacardınız və investisiya qoymaq meyliniz də imkanlardan istifadə etməyə qərar vermək şərait var. Sizə məlum olmalıdır ki, bu hərəkətlər sahibkarlıqda dəyişikliklərə gətirib çıxaracaq, ola bilər ki, bu kifayət qədər mühüm və ağrılı bir proses olsun. Dəyişikliklərin zəruriliyini və onlarla bağlı bütün narahatlıqları anlayaraq, şirkətlərin çoxu imkanlardan istifadədən bəzən imtina edirlər. Bəzən, yaranmış imkanlardan istifadə etməməyin nəticəsi çox ağır olur və o halda ona çevrilir ki, P. Druker onları "risk adlandırırdı, siz isə onu öz üzərinizə götürməyi bacarmalısınız.

Mütəxəssislərin fikrincə, qaçırdılmış imkanlardan istifadə etməməyin nəticələr şirkət üçün daha az dağıdıcı ola bilər, əyər ki, mövcud problemlər həll edilə bilsin. Lakin, biz bu həyatda kifayət qədər yaxşı bilirik ki, qaçırdılmış imkanlara səbəb olan qərarlar ağır və daha kəskin olmaqla uzunömürlü olur, vaxtilə xarici təhlükələr zamanı vaxtında öhdəsindən gələ bilməmişdik.

Bu zaman xarici mühitin təhlilini həyata keçirmək lazımdır. Adətən, makromühitdə təyin edilən strategiyanın qiymətləndirilməsi məsələsi həll edilir yaxşı seçilmiş heyyətin üzvləri onun öhdəsindən gəlirlər. Bundan əlavə məsləhətləşmələr olarsa, şirkətlərin işçiləri bu strategiyanın öhdəsindən gələ bilər və ya yox, məsələsini dəqiqləşdirmək lazımdır. Buradan belə nəticəyə gəlmək olar ki, şirkətin və ya ictimai təşkilatın ən yüksək orqanı rolunu dekorativ nümayəndə funksiyaları ilə məhdudlaşdırmaq lazım deyil. Müvəffəqiyyətlə onun öhdəsindən gəlmək olar ki, ştatda olan heyyət bacarıqlı olsun.

İmkanların və təhlükələrin mövzusunu tamamlayan Edvard de Bononun «Шесть шляп мышления»  kitabında yazdığı fikirlərinə əsasən, "əlverişli imkan real biznesi təşkil edəndədir. Eyni, xammal, əmək xərcləri və maliyyə vasitələri kimi məsələlər çox önəmlidir, lakin əlverişli zamanda imkandan istifadə etmək lazımdır".

Təşkilatın güclü və zəif tərəfləri istiqamətində daxili mühitin təhlili.

Şəxsiyyətin və ya təşkilatın güclü və zəif tərəflərinin təyin edilməsinin mühüm mə­sələsi,ilk baxışda, mürəkkəb deyil və bu "bizdə özünü qiymətlən­dirməmək" anlamını yaradır. Asan məsələdir, aldadıcı hissi "qiymətlən­dir­məyə keçməyə o vaxt imkan verir ki, birinci suala cavab vermək mümkün olsun", ikinci sual "kim qiymətləndirməlidir?", üçüncü sual "kimi qiymət­ləndirmək?" və nəhayət, dördüncü sual "qiymətləndirilmənin nəticələri ilə nə etmək lazımdır?".

Daxili mühitin əsas elementlərinin üçlüyündə ən yüngülü "ehtiyyatlarla iş prosesinin nəticələri" ,adətən, ehtiyyatların təhlili öncə təqdim edilir. Burada hədəf – əsas ehtiyyatların aşkar edilməsidir ki, hansılar şirkətin səmərəli fəaliyyəti üçün kifayət etməyən və ya biznes prosesdə iştirak etməyən ehtiyyatları mövcutdur.

Nəticədə şirkətin hədəfləri, imkanları əsasında strategiyası seçilir ki, onun güclü tərəflərinə uyğundur. Lakin onlar tərəfindən aparılan işlər dəstəklənir və təcrübəyə əsaslanmırsa bu məsələdən çəkinilir.

Şirkətin əsas ehtiyatlarına ən çox insanları aid edirlər, maddi ehtiyyatlara isə, maliyyə, texnologiyalar və "nou-hau" daxil edilir. Tez-tez yalnız bu ehtiyyatları yoxlamaq azdır, missiyadan, hədəflərdən və şirkətin önəmli məsələlərindən asılı olaraq əlavə ehtiyatların hesa­bı lazım ola bilər ki, onlar qiymətləndirməyə adekvatdır və bu ehtiyatların möv­cud­luğu haqqında ən azı bilmək lazımdır. Daima fikirləşmək lazımdır ki, nə bizə hansı keyfiyyətləri­mizi güclü hesab etməyə imkan verir, başqalarının zəif tərəflərini biz necə görə bilirik?

Ən çox bu şirkətin rəqiblərinin xarakteristikaları ilə şirkətin xarakte­ris­tikalarının müqayisəsi nəticəsində mümkün olur. Müəyyən edilmiş "standartlarla" müqayisələr, sahə üzrə analitik hesabatların öyrənilməsi, hansılarında ki, şirkətin fəaliyyəti göstərilir. Təqdim edilən müqayisələr, onun rəhbərləri və heyyəti tərəfindən strategiyanın və şirkətin indiki vəziyyətinin təhlili aparılmışdır.

Strateji planların hazırlaması zamanı dəyişikliklərin yaxşı motivasiya edilməsi "mükəmməl modelin" xarakteristikaları ilə şirkətin xarak­teristikalarının müqayisəli parametirləri ola bilər.

Öz güclü və zəif tərəflərini qiymətləndirərək, şirkət və ya qeyri-kommersiya təşkilatı yalnız öz işçiləri­nin və ya rəhbərliyin təqdim etdiyi sənədlərə güvənməməlidir. Hər bir şirkətin imicinin öyrənilməsi lazımdır ki, bu əsasda əhalinin müxtəlif kateqoriyalarından olan insanlar onun müştəriləri tərəfindən əldə etdikləri əmtə, müasir tələblərə cavab verirmi? Belə yanaşma ehtiyacın növbəti mərhələdə uyğun qoyulmuş tələblərə əsaslanması üçün lazımdır.

Birinci, şirkətlər də insanlar kimi, çox tez zamanda xarici müşahi­dələr əsasında aşkar olan şeyləri görmür və dəyişikliklərə ən güclü ehtiyac olan zamanı bəzən əldən verir.

İkinci, həyati əhəmiyyətli məsələlərin bu məqamda yaranması şirkətin mütəxəssisləri tərəfindən qiymətləndirildikdən sonra pul qoyulur və onun əməkdaşları və top - menecerləri, ehtiyacları təmin etməyə çalışmalıdırlar ki, onun müştəriləri razı qalsınlar.

Bu zaman tam keçdi, təmin etməklə şirkətin və onun xidmətləri­nin istehlakçıları arasında müştəriləri və ya əlaqədar şəxslər və ya vasitəçilər üçün əsas göstərici mənnunluq hesab edilir. Müasir dövrdə "müştəri" marketinq əsasında şirkətin fəaliyyətini qiymətləndirir və məhz müştəri "key­fiy­­yə­tin səviyyəsini" müəyyən edir. Müştərilər – şirkətin fəaliyyətini ən həssas hiss edənləridir. Ali rəhbərlik, işçilər, könüllülər, məsləhətçilər qrupu, işin son nəticəsini keyfiyyətli edir­­lər.

Öz fəaliyyətini təhlillər əsasında öyrənərək, şirkət əsas diqqəti özəl məsələlərə ayırmaq səla­hiy­yətinə malikdir. Belə müstəqil səlahiyyətlər, ehtiyyatlardan və peşəkarların baca­rıq­lardan səmərəli istifadə etmək fürsətini verir ki, şirkəti daha güclü etmək mümükün olsun.

Nəzərə almaq lazımdır kı, yalnız məhdud səlahiyyətlərlə müvəffəqiyyəti az qazanmaq olar və əgər başqa şirkətlər digər keyfiyyətlərə malikdirlərsə, deməli, ək­sinə. Daha əhəmiyyətli "fərqləndirici qabiliyyət" şirkətin "güclü tərəfləri" çərçivəsindən də kənara çıxa bilər. Fərqləndirici keyfiyyət – bu bazarın ehtiyaclarına olan unikal uyğunluğudur və bu şirkətin fəaliy­yət şərtlərinin və qabiliyyətlərinin inkişafı imkanlarının daxilindədir. İdarə etməyə əsaslanan iqtisadi ədəbiyyatlarda altı tərkib hissə göstərilir:

1) xüsusi olaraq deyil, surətinin çıxarılması mümkün olan təcrübəyə əsaslanan biliklər;

2) insanlar, vahid təşkilati şəbəkəyə bağlılıq;

3) şirkətdə daxili proseslər və heyyətin axıcılığı;

4) başqalarında olmayan xüsusi əmlak – özəl cihazlar və avadanlıq;

5) xüsusi reputasiya və dəstək;

6) fəaliyyətin qanunla müdafiə olunması.

Əlbəttə, öz güclü tərəflərinə söykənərək fəaliyyət göstərən şirkət, müxtəlif fəaliyyət sahə­ləri­nin təşkili üçün kifayət qədər universaldır. Bundan başqa, öz qabiliyyətindən bacarıqla istifadə etməklə və əldə edilən üstünlükləri şirkət tərəfindən, ağıla əsaslanan güc, sərvət, cəsarət, uğur, çox önəmli məsələlər olduğundan onları lazımı istiqamətə yönəltmək bacarığına malik olmalıdır.

İstənilən şirkətin ehtiyyatları, hətta ən zəngin təşkilatda sonsuz deyildir, deməli, eyni zamanda, seçim edərək strategiyada, ehtiyyatları hara yönəltmək – səlahiy­yət­lərdən istifadə edərək sonrakı inkişafı poqnozlaşdırmaqla, zəif yerləri gücləndirilmək, yalnız nə­zəri xarakter daşımamalıdır, həm də bu cür yanaşma gündəlik davranışın tamamilə real prinsipidir.

Şirkətlərin hamısında öz güclü tərəflərinə güvənmək, onları inkişaf etdirmək, yalnız müəyyən dərəcəyə qədər əlverişlidir. İdarəetmə üzrə dünyada tanınmış alim Riçard Farson, iddia edir ki, insanlar nəyə malik olmaq istəyirlər fikrinə əsaslansaq, təklif edilən əmtənin nəyi onlara çatır, nəyi çatmır, onlar hansı əmtəyə malik olmağın yaxşı olduğunu özləri müəyyən etməlidirlər. Əlbəttə onlar müasir dərəcədə əmtəənin xüsusi keyfiyyətlərə malik olmasını istə­yirlər ki, onlarda belə olan əmtəələr başqasında olmasın. Belə ki, ən çox hallarda əmtəənin görünüşü qeyri-adidirsə müştərilərini həyəcanlandırır.

Gözəl danışa bilən insanlar bun­dan istifadə edərək böyük nəticələrə nail olmaq istəyirlər. Hakimiyyətdə olanlar daha çox hakimiyyəti istəyirlər və onun uğrunda mübarizə aparırlar. İnsan münasibətlərinin möv­zu­suna aid olan müxtəlif seminarlarda, çıxış edənlər təsvir edirlər ki, onların hakimiyyəti olsa daha faydalı olacaq. Onların siyasəti daha keyfiyyətlidir və onlar hökumətə daxil olmurdular. Hər bir siyatçinin fikrincə, sahibkarlara əlavə səlahətlər verməklə şirkətlərin işləmək qabiliyyətini yüksəltmək olar.

Şirkətlərlə insanlar kimi, maraqlanır və onlar belə müvəffəqiyyət qazanırlar ki, ictimayi fikirə nəzarət etməyə icazə verilib -verilmədiyi əhə­miyyət daşımır. Çox gözəl ofis texnikasına və yerlərə malik olan təşkilat personalın hazırlığının keyfiyyətinə məhəl qoymadan avadanlığı yeniləməyə çalışır. Bir çox müştəri və partnyora malik olan agentlik daxili sistemlərin saxlanılmasına diqqət yetirmədən daha çox onların sıralarını vurmağa çalışır. Bununla onlar hamısı "təhlükəli xüsusiyyətə yaxınlaşırlar, onu görmək qabiliyyətini itirirlər,

SWOT-u keçirərək, kifayət qədər tez aşkar etmək olar ki, bəzi keyfiyyətləri qiymətləndirmək mümkün deyil necə birmənalı güclülər və ya zəiflər – onları ortada hər iki sütuna və ya xüsusi sütuna aid edirlər.

İdarəetmədə planlaşdırmaya qayıdaraq, qeyd etmək olar ki, öz güclü keyfiyyətlərinizdən çox da sui - istifadə etmək lazım deyil. Həmişə onlara güvənərək və hamıda “biz təkik” fikrinin formalaşması sonradan ağır nəticələrə gətirib çıxara bilər və bu da müvəffəqiyyətsizliyə, durğunluğa səbəb olar. Əlbəttə bütün şirkətlər daima yeni strategiyalar üzərində işləməlidirlər.

Yaddan çıxarmaq olmaz ki, güc kimi zəiflik də ola bilər, müəyyən şəraitdə və zamanda zəiflik və yaxud güc ola bilər. Şirkətdə rolların çoxluğunu xatırlayaq, ehtiyaclar və xırda iradlar, xəyalpərəstin səmalarında uçan ehtimalı boyak ola bilər, lakin, soyuq skeptik strateji yanaşmasının olması vacib şərtdir.

SWOT - təhlil yalnız subyektlərin təhlili üçün deyil, həm də təklif edilmiş qərarların, müəyyənləşdirməsini və bu qərarların həyata keçrilməsinə görə mümkün təhlükələrin qarşısının alınması üçün təhlil və tətbiq edilə bilər.

SWOT - təhlil qərarların qəbul olunmasının ilkin mərhələlərində ümumi alət kimi istifadə olunur və perspektivli planlaşdırmadan əvvəl olur və o zəmanət verək ki, əvvəlki informasiya düzgün idi və istifadə üçün yararlı ola bilər və ya yox.

SWOT - təhlil sadədir, bir az vaxt alır və buna görə səmərəlidir. Yaradıcılıqda istifadə edilmiş, SWOT-təhlil siyasi cəhətdən kampaniyanın strategiyasının formalaşmasında kömək edə bilər. Burada məqsəd əgər, sadəcə olaraq təqdim etməksə, onda:

• güc – subyektin üstünlükləridir;

• zəiflik – subyektin çatışmazlıqlarıdır;

• imkanlar – istifadə üstünlükləri yaradan xarici mühit amilləridir;

• təhlükələr – potensial olaraq siyasi sahədə subyektin vəziyyətini pisləşdirə bilən amillərdir.

Buna əsaslanaraq, qərarın qəbul edilməsi üçün növbəti elementlərin hər birini şirkət özündə saxlamalıdır:

• güclərin formalaşması;

• zəifliyin azaldılması;

• imkanlardan istifadə;

• əks - təsir təhlükələrə hazır olmaq.

Subyektin zəif və güclü tərəflərinin konkret və tam siyahısının tərtib edilməsindən sonra, həmçinin, onun fəaliyyətinin istiqamətlərindən birinə görə təhlükələr və imkanlar, SWOT-un aşkar edilmiş amillərinin arasında əlaqələr əsasında təyin edilir. Bunun üçün SWOT-təhlilin matrisi tərtib edilir.

SWOT - təhlilə nümunədə baxmaq daha rahatdır. Regional səviyyənin hansısa ictimai-siyasi qəzetini təqdim edək (təsəvvür edək).

Onun güclü tərəflərinin tipik əlamətlərinə aid ola bilər:

• işçilərin bacarığı;

• kifayət qədər maliyyələr;

• yaxınlaşan texnologiya;

• innovasiya qabiliyyətlərinin və onların həyata keçrilməsi üçün imkanlarının mövcudluğu.

Zəif tərəflərin tipik əlamətlərinə aid ola bilər:

• rəqabət mübarizəsində zəiflik;

• marketinq tədqiqatları aparmaq üçün zəif imkan.

Tipik imkanlara aid ola bilər:

• bazarın yeni seqmentlərinə nüfuzetmə;

• tirajın artımı, rubrikaların və materialın müxtəlifliyi.

Tipik təhlükələrə aid ola bilər:

• yeni rəqiblərin yaranmasının imkanı;

• hökumətin əlverişsiz siyasəti;

• istehlakçıların ehtiyaclarının dəyişikliyi.

Xarici mühütə əsaslansaq, cütlüklər barəsində danışarkən, güclərə və imkanlara uyğun sahədə seçilmişlər, subyektin güclü tərəflərindən istifadə etməklə elə strategiya hazırlamaq lazımdır ki, onlardan istifadə etməklə mənfəət əldə etmək mümkün olsun. O istiqamət üçün hazırlanmalıdır ki, sahədə onlar zəif idilər lakin imkanlı oldular, deməli, yeni strategiya tərtib edilməsi, güclü tərəflərin hesabına subyektdə zəifliyi aradan qaldırmaqla, öhdəsindən gəlməklə onu aradan qaldırmağa çalışmaq lazımdır.

Əgər sahədə güclər və təhlükələr cüt olursa, onda strategiya təhlükənin aradan qaldırması üçün subyektin gücündən istifadəni ön plana çəkməlidir.

Sahədə zəif də olsa təhlükələrə malik olan cütlüklər üçün subyekt elə strategiyanı ortaya qoymalıdır ki, o strategiya ona imkan versin ki, zəiflikdən necə canını qurtarmaq mümkündür və onun fəaliyyət istiqamətində müəyyən edilmiş təhlükələrin qarşısını almağ gücünə və iqtidarına malik olsun.

Şirkətin strategiyasına uyğun praktiki təkliflərin hazırlaması zamanı yaddan çıxarmaq olmaz ki, imkanlar və təhlükələr öz ziddiyyətinə keçə bilərlər. Elə ola bilər ki, istifadə olunmamış imkan təhlükəyə çevrilsin, əgər rəqib ondan istifadə edirsə və ya əksinə. Müvəffəqiyyətin qarşısını alan təhlükə subyektdə əvvəl müəyyən hadisədə əlavə imkanları aça bilər, əlbətdə əgər rəqiblər bu təhlükəni aradan qaldıra bilməyiblərsə.

SWOT - təhlilinin səmərəliliyi onun yaranmış müvafiq cari vəziyyətlərə uyğunluğundan asılıdır. Vəziyyət dəyişir, buna görə də qısa zaman çərçivəsində kifayət qədər təhlillər keçirilməlidir. Beləliklə, vəziyyətin təhlili siyasi vəziyyətin diaqnostikasının gedişatında keçirilən təhlilin birinci mərhələsidir. Bu təhlilin gedişatında əsas mövqe təyin edilir və siyasi kampaniyanın vacib məsələləri formalaşdırılır. Alınmış məlumatlar sonrakı diaqnostikanın gedişini müəyyən edir – hədəflər və tədqiqatların istiqamətləri, müəyyən edilir ki, ilk növbədə hansı tədbirləri həyata keçirmək lazımdır. Tədqiqatların dərin mahiyyətini, diaqnostikanın keçirilməsinin sırasını, həmçinin icra müddətləri, görüləcək işlərin dəyəri və icraçı heyət müəyyən edilməlidir.

Harmoniyalara çatıqdan sonra, strategiya üzərindən məntiqli qərar vermək olar. Əlbətdə birgə – matrislərin və başqa sxem­lərdən istifadə etməklə hərəkət etmək lazımdır. İdarəetməni yerinə yetirənlər bir ayrı heyyət olaraq SWOT təhlilinin zəif tərəfidir və onların uzun siyahısının formalaşması elə bir vəziyyətə gətirib çıxara bilər ki, nəticədə pis təhlil aparılsın və bu müqayisə aparmaqda çətinlik yaradsın. Məsələn, həmişə mövcud zəifliklər və təhlükələr əsasında meydana gələn problemlərin müzakirəsinin kifayət etməməsi. Belə məqamda imkanlara və güclü tərəflərə həddən artıq diqqətin mövcud olması təhlükəsi də yarana bilər. Bu məqamda belə bir sual yarana bilər, imkanların və güclü tərəflərin kifayət etməyən hesabı necə müəyyən edilməlidir ki, onları idarə etmək mümkün olsun.

SWOT təhlili zamanı birgə müxtəlif elementlərin birləşilməsindən yaranan imkan­lar­ının çoxlu təsviri verilə bilər ki, bu da bizdən asılı deyil. Bazarda gedən prosseslərin informasiya məhdudluğu səbəbdən bəzən, vəziyyətdən çıxmaq yollarının axtarılmasında çətinliklər yarana bilər. Bəziləri kiçik biznes üçün məsləhət görülmüş və geniş yayılmış kombinasiyalar və uyğunluqlar, mütəxəsislərin fikrimizcə, siyasi təşkilatlar üçün tamamilə yararlı hesab edilir.

Portfel təhlili göstərir ki, öz portfelinə təkrar-təkrar baxan, investisiya şirkətləri və qeyri - kommersiya təşkilatları vaxtaşırı onların istehsal etdikləri malların və ya göstərdikləri xidmətlərin kompleks təhlili aparılmalıdır. Ən "güclü" məhsulların seçimini aparmaq üçün hazırlıq və strategiyanın dəstəklənməsinə vasitələri yönəltmək üçün, xüsusi tədbirlər görülür çünki, bu halda "zəif" mallardan və keyfiyyətsiz xidmətlərdən azad olmaq olar.

Portfel təhlili zamanı ən çox Boston konsaltinq qrupu tərəfindən hazırlanmış kifayət qədər sadə metodika tətbiq edilir. Qiymətləndirmə şirkətin öz mallarının və ya göstərilən xidmətlərin perspektivlərinin təşkili məsələlərinə uyğun bazar payının bu hissəsinin məhsuluyla tutulması üçün etməlidir. Həmçinin mallara olan tələbata artım və ya azalma buna səbəb ola bilər.

Bu metodikaya əsasən, (qrafik 5.3), şirkət tərəfindən hər buraxılan mal "ulduz" kimi təsnifləşdirilir, "süd verən inək", "sual işarəsi", və ya "it” kimi təqdim edilir. "Ulduzlar" yaratmaqla onların bazarda mövqeyini bərkitmək lazımdırlar. "İnəkləri" dəstəkləmək, "sual işarələri" qısa müddətli ehtiyyatların vasitəsilə "ulduzlar" dərəcəsinə qaldırmağa çalışmaqla, "itləri" ac saxlamaq və təmizləmək lazımdır .

Şirkətin və ya qeyri-kommersiya təşkilatının məzmunlu fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi üçün boston konsaltinq qrupunun bir qədər dəyişilmiş matrisindən istifadə edilmişdir. Bazarda xidmətin qeyri - qənaətbəxş olması nəzərə alınırsa deməli, tələbatın dəyişikliyinə tendensiya olmalıdır. Ümumiyyətlə, xidmətlər ehtiyaclarının siyahısına uyğyn təmin edilən bazar payı və ya bazarın seqmentinə əsasən, şirkət və ya qeyri kommersiya təşkilat tərəfindən bu xidmətlər kəklif olunur.

Keçmişin təhlili – gələcəkdə müvəffəqiyyətlərin əsasıdır. Bizim keçmişimiz daha çox bizə edilən təsirlərlə bağlıdır, nə ilə biz bunu təsdiq edərək boyun almağa və tanımağa hazırıq. İrlandiya şairi və dramaturq, Nobel mükafatının laureatı U.B. Yeyts 1923-ci ildə, bu növbəti sözlərlə təsiri belə ifadə etmişdir: "Hər bir insan üçün hansısa epizod mövcuddur, hadisə, onun daxili mahiyyətinin təcəssüm etməsi ola bilər. Bu nədir və əgər insan onu bütün həyatı boyu düşünürsə, onun ürəyini idarə edirsə" bax bu bizə təsir edən tariximizdir.

Strategiyanın hazırlaması sahəsində müasir ekspertlər hesab edirlər ki, əvvəl öz gələcəyini planlaşdırmağa başlayırsanızsa, deməli, təhlilə əvvəlki təcrübəni məruz qoymaq məqsədəuyğundur. Faktiki olaraq, keçmişin xüsusi SWOT-unu keçirmək lazımdır. Bu məsləhət psixoloqların fikiri ilə üst-üstə düşür və onlar əmindirlər ki, doğrudan nəyi isə yaxşı öyrənmək üsulu – daha çox şəxsi müvəffəqiyyətləri yada salmaqdır. Həqiqətən, əgər hədəfin nailiyyəti üzrə bizim səylərimiz müvəffəqiyyətlə qurtarırsa, davranışın istifadə edilmiş modeli möhkəmlənir və burada, əsas səlahiyyət mühüm rol oynayır.

Bəzən belə mülahizə edirlər ki, sadəcə olaraq, səhv etmək qəbahət deyil. Əgər insan səhv etmirsə, onda bu onu bildirir ki, o öz imkanlarını sınamır, adət edilmiş yoxlanmış hərəkətlərin çərçivəsindən çıxmır, "rahatlığın zonaları" ona inkişaf etməyə imkan vermir. Lakin şəxsi təcrübəni öyrənmək üçün, təhlil edərək öyrənmək çox önəmlidir və çox sadədir. Əldə edilmiş təcrübəni müvafiq yolla öyrənmək, onu sonrakı zamanlarda istifadə üçün əlçatan etmək lazımdır. Hamısından yaxşı bu təhlilləri qrupun köməyi ilə keçirmək daha çox məqsədəuyğundur.

Onun keçirilməsi prosesi yalnız bütün iştirakçılar üçün çox gözəl təhsil deyil. Onun nəticəsində insanlar daha dərin müvəffəqiyyətlərin və uğursuzluqların dialektik qarşılıqlı əlaqəsini anlamağa başlayırlar və onların nisbiliyi, "faydalı keçmiş" korporativ mədəniyyətin mühim tərkib hissəsi olan şirkətlər, hadisələrin ümumi komanda anlayışını daha dərindən başa düşürlər. Şirkət özünü baş vermiş hadisələrlə bağlı və nəticələri dərk edə bilir. O ən yaxın üç ilə daha sadə plan qurmağa nail olar, əgər, beş-on il, qabaqcadan keçmişdə eyni zaman parçasının tənqidi təhlilini apara bilirsə.

Şirkətin strateji planları və strateji sahibkarlıq məsələlərini nəzərə almaqla SWOT təhlili – hansısa bir məsələ ilə bağlı olan böyük tamınata əsaslanan hissədir. Özü-özlüyündə mövcud olmayan, lakin, öz planlarının şirkət tərəfindən hazırlaması üçün lazımlı əsası və stimulları təmin etmək üçün hədəfləri müəyyən etmək məsələsi vacibdir. Strateji planlaşdırmanın təyin etmələrindən biri budur: "Bu işləri təsvir edən sənəddir, şirkətin iqtisadi və siyasi gücünü nəzərə alaraq, real hesablamalar vasitəsi ilə qarşılıqlı inkişafa təsir imkanlarını təmin edir və daxildə öz hədəflərinin nailiyyəti üçün lazım gəldikdə onu dəyişə bilir".

Nə vaxtsa strateji planlaşdırma SWOT-təhlildən başlanırdı və bir çox hallarda onun saxlamasını müəyyən edirdi. İldən - ilə aktuallığını saxlayan strateji planlaşdırmaya dəb keçmədiyindən məlum olmuşdur ki, onun əsası olan təhlil və tədqiqatlar deyil, gələcək hadisələrin etibarlı olacağını qabaqcadan deməsi və təlabatı təmin etmək arzusunda olmasıdır.

Ancaq, ənənəvi strateji planlaşdırmada məyusluğa baxmayaraq, planlaşdırma mövcud olmaqda davam edir və belə yanaşma, zaman keçdikcə dəyişir. Dəyişməyə əsasən strateji idarəetmə strateji planlaşdırma üzərində qurulmuşdur ki, bu əsasda yeni strateji sahibkarlıq surətlə inkişaf edir. Planlaşdırmaya yeni yanaşmada rasional təhlil gələcəyin sahibkarlarının xəyalı ilə və strategiya baxımından əldə edilən razılığın nailiyyəti hesab edilir. Yaradıcılıqla lazım olan daxili sosial proseslərə əlavə olunur. Strateji sahibkarlığın "Qızıl üçbucağı" önəmli məsələ olduğunu yaddan çıxarmaq olmaz.

Təsdiq edilir ki, strateji sahibkarlıq şirkətin gələcək obrazının hazırlamasının səmərəli üsuludur və onun hədəfləri ilə bağlı olan məsələlər, istehlakçıların anlaması və rəqiblərin üzərində nailiyyətlər üçün vacib olan problemlərin təcili həlləri çox önəmli əhəmiyyət daşıyır. Bu onu anlamağa kömək edir ki, nədən qurtulmaq lazımdır. İmkanları qiymətləndirməklə, uyğun ideyaları birləşdirməklə, insanları öz hərəkətlərinin nəticələri haqqında fikirləşməyə vadar edən yanaşmalar çox önəmlidir. Belə yanaşmalar şirkətin heyyətini gözlənilməz hadisələrə qarşı hazırlayır və müvəffəqiyyətlə sektorunda olan imkanlardan istifadə etmək bacarığını aşılayır.

SWOT əsasında layihələrin inkişafının təmin edilməsi üçün müxtəlif elementlərin və təhlillərin növlərindən istifadə edilir. Ondan istifadə etmələ, layihələrin hazırlaması və həyata keçrilməsinin bütün əsas mərhələlərində geniş istifadə olunur. Yaddan çıxarmaq lazım deyil ki, planlaşdırma zamanı SWOT-un tətbiqinin xüsusiyyətləri strateji planlardan istifadə etməklə layihələrin prinsipial fərqliliyi ilə bağlıdır. Layihə plandan fərqli olaraq məhdudlaşdırılmış zaman müddətində qarşıya qoyulmuş nəticənin əldə olunmasına yönəldilmiş strateji bir sənəddir və müəyyən ehtiyyatlardan istifadə etmək bacarığının olması, burada mühüm şərtdir.

Hansısa layihənin icrası üçün tərəfdaş tapmaq və onun da ehtiyyatlarını cəlb etmək daha məntiqlidir lakin, vəziyyət elə olmalıdır ki, maliyyə əməliyyatının altında olan borclar eyni olmamalıdır ki, "qısa" zamanda maliyyə vəsaitlərini əldə etmək mümkün olsun. Elə etmək lazımdır ki, daha sadə yollarla onları əldə etmək və lazımı problemlərin həlinə yönəltmək olsun. Onları almaq nə qədər "uzun" və ümumiyyətlə, gec olarsa, onda, şirkətin fəaliyyəti və inkişafı ləngiyəcəkdir.

Yalnız belə "sadə" şərtlər şəraitində qoyulmuş vəzifələri yerinə yetirmək olar. Siz öz güclü və zəif tərəflərinizin ən ətraflı təhlilini həyata keçirməklə, həmçinin, bütün "əlaqədar şəxsləri" müəyyən etməklə növbəti suallara cavab tapa bilərsiniz:

• Kim layihədən asılıdır?

• Kim layihənin nəticələrində maraqlıdır?

• Kim layihəyə təsir edəcək?

• Kimə layihə təsir göstərəcək?

• Kim layihəyə mane olacaq?

Bundan başqa, siz onların konkret maraqlarını və yarana biləcək iqtisadi və siyasi mühütdə, qorxulu riskləri müəyyən etməyi bacarmalısınız ki, güclü və zəif tərəfləri, layihə üçün əhəmiyyətli və səmərəli dərəcədə istifadə edə biləsiniz.

Layihələrin prinsipləri və planları üzərində işin metodikaları, mühüm məsələlər sırasına daxildir. Strateji planlar və layihələr saysız-hesabsız dəyişikliklərin həyata keçirilməsinə yönəldilmişdir. Hamin "əlaqədar şəxslər" şirkətlərin heyyəti, bu məsələnin iştirakçısıdırlar və ilk növbədə onlar bu strateji planların həllində maraqlıdırlar. Bundan başqa, planların və layihələrin hazırlaması üçün təlimin və heyyətin təşkil edilməsinin səmərəliliyi düzgün strategiyadan çox aslıdır. İnsanların, hansılarının ki, bu prosesdə iştirak etmək üşün bəxtləri gətiribsə deməli, onlar qəbul edirlər ki, işi başqa cür başlamalıdırlar. Şirkətdə öz həmkarları ilə münasibətləri daha yeni innovativ mərhələdə formalaşdırmalıdırlar. Burada birinci prinsip, planlaşdırma prosesində, hədəfin hazırlanması və planlaşdırma əsasında lazımı məsələlərin problemlərinin həllinə başlanan anından emal edilmiş informasiyanın alınması anından sona qədər, şirkətin imkanı daxilində bütün işçilərin iştirakını təmin etmək lazımdır.

Təhlilin həyata keçirilməsi və amillərin və tendensiyaların strateji əhəmiyyətinin təyin edilməsi üçün, güclü və zəif tərəfləri müəyyən etmək məqsədi ilə müxtəlif metodikalardan istifadə etmək olar. Ən sadə və ən səmərəli qrup müzakirələri hesab edilir.

Məhz müxtəlif təqdim edilən məsələlərdə, tməldən maraqlı olan sahibkarların və tərəfdaşların qrup halında müxtəlif nöqteyi - nəzərləri, təcrübələri və fikirləri heyyətin işinin alınmış nəticələrinə ən çox xeyir gətirə bilər.

Fərdi və qrup işinin təşkilinin alətləri kimi ən müvəffəqiyyətlisi olan, beyin hücumu qeyd edilə bilər. Sayla və yapışan kartlardan istifadə etməklə belə sadə metodikalardan və matrislərin doldurulması "krab" və ya "ulduzlar" texnikasını istifadə etmək olar.

Alternativ hədəflərin və strategiyaların təsviri üçün ssenari yanaşmasından istifadə etmək olar. Ssenarilərin müqayisəsi üçün, optimal strategiyaların seçilməsi müxtəlif matrislərin istifadəsi bu məqsədlərin icrasına xidmət etməlidir.

Strateji planlaşdırma prosesinin sonunda hazırlanmış hədəflərə uyğun məqsədlərin həyata keçrilməsinə yönəldilmiş şəxsi iş planlarının iştirakçılar tərəfindən tərtib etməsinə həsr edilmiş xüsusi sessiyanın keçirməsi lazımdır.

SWOT təhlilini tez - tez keçirmək lazımdır ki, təhlilin keçirilməsi səbəbinə əsaslanaraq və ya bütovlükdə planlaşdırma hansısa bir ciddi hadisələr üzündən, şirkətin daxilində əməkdaşların kənardan məsələn, donorlar və ya səhmdarların tələbinə əsasən, strateji planı təqdim etmək məcburiyyəti yarana bilər. Bu zaman, "daxili" ehtiyacın təmin edilməsi üçün şəxsi stimullara əsasən, strateji planlaşdırma ilə "məşğul olmaq" üçün, işin köhnə stereotiplərini mütləq dəyişdirmək lazımdır. Ümumi məqsədi tapmaqla, yaradıcılıq işinə təkan vermək, heyyətin ruhunu hiss edərək, planlaşdırma təcrübəsini öyrənməklə arzu və məqsədləri möhkəmləndirmək təbliğatı aparılmalıdır.

Kifayət qədər vaxtın mövcudluğu çərçivəsində, bütün əməkdaşların iştirakının təmin edilməsi ilə strateji planlaşdırmanın həyata keçirilməsi mümkündür. Strateji planlaşdırmanın ali rəhbərliyinin dəstəyi əsasında həyata keçirilməsinə razılığın olması və bunun üçün təcrübə meydanı hazırlanmalıdır. Bura daxil olan informasiyanın təhlilinin növbəti mərhələsi üçün yarana biləcək bir qrup problemlərin, məhs bu mərhələdə həll edilməs lazım gələ bilər.

Strategiyaların hazırlaması sahəsində mütəxəssislər iddia edirlər ki, ən yaxşı halda korporativ strateji planlaşdırmanın yalnız formal qrup prosedurlarına etibar etmək olmaz. Bazarda davamlı fəaliyyət göstərmək və inkişaf etmək üçün, şirkətlərdə heyyətin özünü təhlil etmək lazımdır ki, dəyişən dünyadan baş çıxarmaq mümkün olsun. Təcrübədə bu istiqamətdə məsləhətlər belə təsnifləşdirilə bilər:

a) her kvartalda baş verən müddətli görüşlər tam iş günü çərçivəsində olmalıdır;

b) ayda keçrilən müddətli görüşlərə iki-üç saat ayırmaq olar;

c) ayda iki dəfə keçirilən müddətli görüşlərə iki saat zaman çərçivəsində müddət ayırmaq olar.

Əlbətdə bütün bu nəzəri baxışlar mühüm əhəmiyyət daşıyır və strateji cəhətdən biznesin idarə ediləsi problemlərinin həllində sahibkarlara və ya sahibkar olmaq istəyən şəxslərə bir bilik mənbəyidir.