Academia de Studii Economice Facultatea de Relaţii Economice Internaţionale Master Afaceri internaţionale Mediul international de afaceri -note de curs- autor Prof univ dr. Dumitru miron bucureşti 2010 Cap
Yüklə 1,02 Mb.
|
- Bu səhifədəki naviqasiya:
- Strategia Avantaje Dezavantaje
- Integrarea intra-corporaţie: relaţia centru-periferie
- Integrarea şi fluxurile corporatiste
- FLUXURI INTRA-CORPORAŢIE Fluxuri de capital
- Integrarea şi gradul de coordonare
- Integrarea şi gradul de centralizare
- Internaţională Multinaţională Globală Transnaţională
- Configuraţia de active şi capacităţi
- Strategie, interdependenţă şi ambiguitate
- Strategie Interdependenţă Ambiguitatea privind performanţa
- 2.3. Integrarea inter-companii: sistemul organizaţional extins 2.3.1. Alianţe strategice şi constelaţiile de firme
- Cooperare între firme separate Cooperare instituţionalizată
Strategia transnaţională În competiţie cu tendinţa de globalizare se află o alta, care încurajează corporaţiile transnaţionale să îşi adapteze operaţiunile la situaţii şi condiţii specifice, putând fi identificaţi o serie de factori care accentuează dezirabilitatea acestei abordări. De exemplu, diferenţele sociale şi culturale necesită modificări în politica faţă de acţionari, în timp ce un alt element de diferenţiere este generat de atitudinea guvernelor, care de obicei insistă asupra contradicţiei între interesele corporaţiilor transnaţionale şi cele ale ţării gazdă. Asemenea diferenţe determină adaptarea modului de derulare a afacerilor de către corporaţiile transnaţionale în funcţie de ţara în care sunt localizate operaţiunile. Deşi în unele cazuri adaptările la circumstanţele locale sunt minore, în context putând fi citat exemplul companiei Hewlett-Packard care schimbă programele pentru ca acestea să fie conforme cu practicile contabile diferite de la o ţară la alta, în altele modificările sunt mult mai substanţiale, Mai mulţi autori sunt de părere că o distincţie extrem de clară între adoptarea de către o companie a unei strategii multinaţionale sau a unei strategii globale nu este necesară şi nici utilă, având în vedere diversitatea condiţiilor cu care firma se poate confrunta la nivel global. Bartlett şi Ghoshal aduc argumente pentru a concluziona că o combinaţie a celor două tipuri de strategii, multinaţionale şi globale, este mult mai potrivită pentru abordarea mediului global de afaceri. Referitor la economiile de scală ce pot fi obţinute la nivelul politicii de marketing, se poate aduce argumentul că o campanie derulată la scară mondială oferă potenţialitatea obţinerii de economii de scală în ce priveşte dezvoltarea produsului şi publicitatea. Câteva corporaţii transnaţionale, printre care şi Gillette, au încercat să îşi uniformizeze politica de marketing la nivel global pentru a obţine acest tip de economii de scală. Gillette a investit circa 200 milioane dolari în dezvoltarea aparatului de ras Sensor. Deoarece preţul său de vânzare este de numai 4 dolari, firma a fost interesată într-o distribuţie cât mai extinsă posibil, pentru a genera volumul de vânzări necesar recuperării investiţiilor în cercetare-dezvoltare. Firma derulase, până în acel moment, o campanie publicitară pentru aparatul de ras Astra în Europa, care condusese la economii substanţiale în privinţa cheltuielilor cu ambalarea şi publicitatea. Încrezătoare din această experienţă trecută, Gillette a lansat noul aparat Sensor cu ajutorul unei singure campanii publicitare destinate unui număr de 19 pieţe. Rezultatele au fost excelente, iar cererea din partea detailiştilor a depăşit capacităţile de ofertare ale companiei. Există însă şi contraexemple de firme care nu au reuşit să dezvolte programe de marketing sau produse care să aibă un caracter universal. Experienţa companiei Kellogg în marketingul cerealelor pentru micul dejun este un caz ilustrativ, prin faptul că ea a trebuit să întreprindă ajustări considerabile ale programelor sale de marketing în funcţie de obişnuinţele de consum din fiecare ţară. În Brazilia, unde produsele consumate tradiţional la micul dejun sunt cafeaua şi pateurile, compania şi-a concentrat eforturile pe modificarea imaginii consumatorilor referitoare la cereale, de la o gustare simplă la un mic dejun complet atunci când sunt amestecate cu lapte. În Franţa, pe de altă parte, accentul cade pe convingerea consumatorilor că cerealele reci sunt hrănitoare şi au un gust bun. Ca rezultat al forţelor ce conduc corporaţiile transnaţionale spre adoptarea de elemente ce aparţin atât strategiei globale, cât şi celei multinaţionale, se constată o convergenţă progresivă a celor două strategii în cazul celor mai de succes corporaţii. Se remarcă, în context, situaţia sectoarelor care încurajau anterior derularea de strategii multinaţionale şi care devin globale (aparatura casnică electronică), comparativ cu cea a sectoarelor în care evoluţia este contrară şi în care corporaţiile sunt nevoite să treacă de la strategii globale la strategii multinaţionale (detergenţii). Până în urmă cu zece ani, industria aparaturii casnice electronice era caracterizată prin economiile de scală substanţiale în cercetare-dezvoltare şi marketing, ambele fiind forţe care încurajau adoptarea de strategii globale din partea corporaţiilor concurente în acest sector. Economiile de scală sugerau că numai câteva companii urmau să supravieţuiască şocului care a urmat atingerii stadiului de maturitate al industriei, un exemplu relevant fiind acela al producătorului japonez Matsushita, proprietarul mărcilor Panasonic şi Quasar. Compania a pus accent pe vânzarea globală a unor produse standardizate şi pe unităţi productive de dimensiuni foarte mari, în cadrul unei strategii globale clasice. Paradoxal, însă, succesul strategiilor globale de genul celei promovate de Matsushita a determinat câţiva competitori să se îndrepte spre o abordare mai curând multinaţională. Sectorul a cunoscut, de asemenea, rezistenţa guvernelor faţă de importurile japoneze care afectau echilibrele din balanţele de plăţi, tradusă în acţiuni politice incluzând acuzaţii de dumping, iar de aici până la aranjamentele de limitare a exporturilor nu a mai fost decât un pas. Efectul cumulativ al acestor forţe a constat în încurajarea firmelor străine să-şi stabilească unităţi productive mici împrăştiate pe tot globul: prin plasarea unei astfel de unităţi în interiorul unei ţări gazdă, corporaţiile transnaţionale şi-au apropiat şi sprijinul guvernamental local. În cele din urmă, succesul unor asemenea actori a determinat Matsushita să îşi modifice strategia de oferire a unui număr limitat de produse standardizate oriunde în lume. Pentru anumite categorii de produse, firma şi-a dublat numărul de modele ce pot fi găsite pe pieţele sale şi în timp ce vânzările pe model au scăzut dramatic, cifra de afaceri la nivel global a crescut. Simultan cu eforturile firmelor gen Matsusita de a introduce elemente ale strategiei multinaţionale în strategia globală, corporaţii care erau altădată strict multinaţionale devin progresiv globale. În ceea ce priveşte industria detergenţilor, aceasta era dominată de firme care produceau în numeroase ţări, o situaţie creată de o combinaţie interesantă de factori. Chiar la începutul anilor '80, folosirea maşinilor de spălat varia extrem de mult de la o ţară la alta, între mai puţin de 30% în Marea Britanie şi peste 85% în Germania din totalul familiilor dispunând de o maşină de spălat. Pe de altă parte, obiceiurile privind spălarea rufelor erau foarte diferite: de exemplu, spălarea cu apă caldă era de mult folosită în Europa de Nord, în timp ce ţările mediteraneene erau cunoscute pentru spălarea cu apă rece. Diferenţele în ce priveşte duritatea apei, a amestecurilor de ţesături, a preferinţelor de parfumare, a legislaţiei în privinţa reziduurilor de fosfaţi şi a practicilor de marketing au jucat şi ele un rol în orientarea multinaţională a industriei. Totuşi, această tendinţă a fost inversată în anii '90, odată cu creşterea vânzărilor de maşini de spălat care au condus la standardizarea practicilor de spălare, dar şi a utilizării progresive a fibrelor sintetice. La acestea s-au adăugat presiuni la nivelul costurilor generate de criza petrolieră de la jumătatea anilor '70: preţurile materiilor prime utilizate în producerea detergenţilor au crescut rapid, iar transferarea costurilor mai ridicate asupra consumatorilor era imposibilă în condiţii de criză economică. Ca urmare, producătorii au fost nevoiţi să caute noi surse de economii şi rezultatul a fost adoptarea unei perspective globale. Deşi anterior întreaga activitate de cercetare-dezvoltare era încredinţată companiilor din industria chimică furnizoare de materii prime, câţiva producători de detergent au descoperit că prin standardizarea produselor ar putea derula propria lor activitate de cercetare-dezvoltare, obţinând astfel un avantaj competitiv ce nu putea fi uşor copiat de rivali. De exemplu, Procter & Gamble a beneficiat de pe urma integrării activităţii de cercetare-dezvoltare într-o strategie de tip global. P&G produce un detergent care este vândut cu modificări minore în întreaga lume, dar cu denumiri diferite: Tide în Statele Unite, Ariel în Europa şi Cheer în Asia de Sud. Produsul îmbină cele mai importante descoperiri ale laboratoarelor firmei situate în Japonia, Germania şi Statele Unite. Fără o coordonare globală, tehnologiile dezvoltate în aceste laboratoare de cercetare locală nu ar fi fost niciodată apte să ofere un produs suficient de versatil pentru a putea fi vândut pe un număr atât de mare de pieţe diferite. Exemplele celor două industrii sunt suficient de relevante pentru a demonstra că un mix al elementelor specifice strategiilor multinaţionale şi globale, reunite în aşa-numită strategie transnaţională26, reprezintă soluţia optimă pentru obţinerea de avantaje competitive într-un mediu de afaceri global extrem de complex. Se poate astfel observa un dublu avantaj al strategiei transnaţionale, ea integrând atât o reacţie a companiei la presiunile de adaptare la mediul local, cât şi o reacţie la presiunile de natură economică venind mai ales din direcţia costurilor operaţionale. Altfel spus, în timp ce compania globală pleacă de la ipoteza poziţiei la nivelul costurilor ca sursă a competitivităţii, iar corporaţia multinaţională priveşte diferenţierea ca principala modalitate de optimizare a performanţelor, compania care adoptă strategii transnaţionale recunoaşte că fiecare din aceste abordări tradiţionale este parţială, fiecare având propriile sale merite, dar nici una reprezentând soluţia ideală. Figura 2 prezintă în mod sintetic avantajele şi dezavantajele celor patru strategii abordate în acest capitol, concluzia noastră neputând fi decât aceea că, în timp ce strategia transnaţională oferă cu siguranţă cele mai multe avantaje comparativ cu celelalte trei, implementarea ei efectivă ridică numeroase probleme de natură organizaţională, la nivel general adecvabilitatea fiecăreia dintre cele patru strategii depinzând de gradul în care sunt prezente şi exercitate presiunile de adaptare şi economice la care companiile sunt supuse. Figura 2.2.: Avantajele şi dezavantajele celor patru strategii de expansiune
Adaptare după Hill, C. – International Business, 1998
Relaţia centru-periferie se referă la raportul de subordonare, de dependenţă care este creat în reţeaua companiei multinaţionale, şi anume raportul dintre compania-mamă şi filiale. Rolul periferiilor este de a drena surplusul local către societăţile centrale, altfel spus, subordonarea plusvalorii locale faţă de necesităţile activităţilor sistemului mondial27. Acesta este de altfel şi rolul principal al filialei unei CMN: să contribuie la profitabilitatea globală a corporaţiei, rol ce poate intra uneori în contradicţie cu profitabilitatea în sine a filialei. La nivelul filialei există în permanenţă o suprapunere de interese a căror rezolvare este de resortul conducerii corporaţiei. Pe de o parte, adaptarea locală poate genera competenţe care să devină ulterior competenţele întregii corporaţii. Pe de altă parte, integrarea globală, concretizată prin economie de scară, presupune aplicarea locală a strategiei globale a corporaţiei. Problema este că modul în care este condusă filiala locală poate sa reflecte cel puţin în egală măsură nevoile corporaţiei. Capacităţile si caracteristicile locale reprezintă atribute importante ale firmei care operează pe mai multe pieţe. Aceste atribute se pot întoarce insă impotriva intereselor globale ale ale corporaţiei. Un caz des invocat în literatura de specialitate este cel al companiei Fatme, filiala italiană a coporaţiei suedeze Ericsson. Clientul principal al firmei Fatme este compania italină naţională de telefonie, care solicită îmbunatăţiri necesare periodice pe plan local, dar care nu pot fi extinse şi folosite pentru clienţii lui Ericsson din alte ţări. Investitia in cercetare-dezvoltare în Italia produce rezultate doar pentru Italia. Întrebarea care se pune este de ce filiala să îşi folosească resursele pentru satisfacerea nevoilor globale ale companiei, în loc să le utilizeze pentru propria dezvoltare, dată fiind reţeaua de clienţi, furnizori şi alte părţi terţe (subcontractori, dealeri) existentă? Raspunsul depinde de gradul de integrare al filialei pe de o parte în sistemul de producţie intern al corporaţiei şi pe de alta parte, în sistemul extern al acesteia. Corporaţia însăşi trebuie înteleasă ca o reţea interorganizaţională, formată din filialele ei, iar mediul specific în care acţionează este dat de suma relaţiilor acesteia cu alţi actori economici, care pot fi alte filiale ale corporaţiei, filiale ale altor corporaţii, firme locale independente şi autorităţile locale. Asadar, sistemul în care acţionează filiala este o îmbinare a sistemului intern al corporaţiei cu cel extern. Cu cât relaţiile din cadrul sistemului extern sunt mai importante pentru dezvoltarea filialei, cu atât este posibil ca managementul central sa-şi vadă redusă capacitatea de control şi de influenţare a comportamentului filialei respective. Integrarea filialei în sistemul intern al corporaţiei poate fi facilitată de existenţa unor sarcini adiministrative, cum ar fi: procedurile de planificare, coordonare şi control ale activităţii, similaritatea schemelor organizaţionale. Top managerii responsabili cu coordonarea pot fi uneori depăşiţi din cauza volumului de munca necesar pentru coordonarea diverselor subunităţi, mai ales dacă acestea sunt numeroase, diversificate şi dispersate geografic.
Dar integrarea filialei în sistemul intern al corporaţiei poate fi apreciată în primul rând în funcţie de volumul tranzacţiilor dintre filială şi restul companiei. Se consideră că aceste tranzacţii pot lua, în linii generale, forma a trei tipuri de fluxuri corporatiste, şi anume: fluxuri de capital, fluxuri de producţie şi fluxuri de cunoştinţe. Fluxul de cunoştinţe include transferul tehnologic, rezultat al activităţii de cercetare-dezvoltare. Filiala unei CMN nu este doar beneficiar al transferului de tehnologic de la firma-mamă, ci poate deveni chiar exportatoare de tehnologie în cadrul sistemului corporaţiei. Există 4 ipostaze in care se poate găsi filiala unei CMN28:
Fluxurile de producţie sunt de asemnea multidirecţionate. Conform Forsgren şi Anderson29, se întâlnesc şi în acest caz 4 categorii de filiale, în ordinea crescătoare a gradului de integrare în sistemul corporaţiei:
Aportul corporaţiei la capitalul filialei, împrumuturile intra-firmă, profiturile reinvestite, dividendele şi dobânzile plătite reprezintă fluxuri de capital. Folosind aceleaşi scheme ca pentru fluxurile tehnologice şi productive, putem încadra filialele într-una dintre următoarele ipostaze:
Gradul de integrare a filialei în istemul intern al CMN este rezultatul integrării pe toate cele 3 axe: capital, producţie, cunoştinţe. Pentru a cuantifica aceste nivele de integrare, presupunem că toate fluxurile au aceeaşi importanţă. Fiecare flux are 4 variante fundamentale în care se poate regăsi filiala, prezentate în ordinea crescătoare a gradului de integrare în figura 3. putem ataşa fiecărei variante un număr de la 1 la 4, coresounzător gradului de integrare. Suma coeficienţilor de integrare pentru fiecare flux reprezintă gradul agregat de integrare a filialei in sistemul companiei. Figura 2.3.: Matricea integrare- fluxuri corporative
Sursa: Voinea L: “Corporaţille transnaţionale şi economiile naţionale” Coeficientul maxim de integrare este 12 (4+4+4), reprezentând valoarea atribuită filialei complet integrate pe cele 3 axe. La polul opus, coeficientul filialei cel mai puţin integrate este 3, aceasta combinând rolurile de inovator local, actor local şi filială externă. O asemenea cuantificare poate să nu fie foarte relevantă în cazul in care se ajunge la acelaşi grad agregat prin însumarea unor coeficienţi diferiţi pe cele trei fluxuri; în plus, trebuie subliniată presupunerea egalităţii importanţei celor trei fluxuri. În ciuda acestor inconveniente, metoda poate constitui o bază de plecare pentru o formulă mai avansată de măsurare a gradului de integrare a unei fililae în sistemul companiei.
O altă măsură a gradului de integrare este dată de nivelul de coordonare care caracterizează sistemul corporţiei. Nevoia de coordonare a subunităţilor depinde de strategia firmei, fiind cea mai scăzută în cazul strategiei multinaţionale, crescând progresiv în cazul strategiei internaţionale şi globale şi atingând punctul maxim în cazul strategiei transnaţionale. Companiile multinaţionale sunt în primul rând precupate de adaptarea produsului la necesităţile locale. Astfel, cel mai probabil este ca ele să opezeze sub forma unei structuri globale geografice, în care fiecare regiune are o autonomie considerabilă şi înglobează întreaga gamă de activităţi din catena de producţie. Nevoia de coordonare este mai mare în cazul firmelor care urmăresc o strategie internaţională şi care încearcă să maximizeze beneficiile care derivă din transferul competenţelor între compania-mamă şi filiale. Coordonarea reprezintă suportul pentru transferul de abilităţi şi produse în cadrul reţelei internaţionale. Coordonarea trebuie şi mai mult amplificată în cazul firmelor care doresc să profite de economiile de localizare a producţiei şi de efectele de învăţare, adică urmăresc strategia globală. Dispersarea activităţilor din catena de producţie în diverse locaţii trebuie realizată avand la bază coordonarea fluxurilor de materii prime, produse intermadiare şi în final produse finite dintre unităţile corporaţiei. Cea mai acută nevoie de coordonare apare în cazul firmelor transnaţionale, care urmăresc realizarea de economii de localizare şi a efectelor de învăţare simultan cu adaptarea localăşi transferul de competenţe între toate subunităţile corporaţiei. S-ar putea afirma că nevoia de coordonare în acest caz se manifestă pe trei fromturi, anume coordonarea fluxurilor de produse între unităţile specializate într-un anumit stadiu al producţiei (similar strategiei globale), a transferului de competenţe (similar strategiei internaţionale) şi în plus, coordonarea activităţilor funcţionale dispersate geografic (producţie, R&D, marketing), pentru a asigura că fiecare ofertă este suficient de adaptată la nevoile locale. Mecanismele formale de integrare pot varia în complexitate, de la contactul ocazional între managerii subunităţilor, la legaturi permanente (liaison), echipe formate din angajaţii unor filiale diferite şi organizarea structurală sub forma de matrice. Ca regula, cu cât nevoia de integrare este mai mare, cu atât mecanismele de integrare formală sunt mai complexe30. Contactul direct între managerii filialelor în legătură cu problemele care apar este cel mai simplu mecanism. Rolul contactelor permanente este mai complex. Atunci când numărul contactelor dintre filiale creşte, coordonarea poate fi îmbunătăţită prin asumarea de către o persoană din fiecare unitate a responsabilităţii coordonării în mod constant cu altă filială. Prin legătura permanentă care se stabileşte, se atenuează eventualele conflicte sau neînţelegeri care pot apărea intre subunităţi. Alcătuirea de echipe permanente sau temporare de angajaţi ai mai multor filiale este o modalitate folosită în special pentru a coordona producţia şi lansarea unei noi game de produse. Personalul care formează echipa este de obicei selectat din departamentele de cercetare-dezvoltare, producţie şi marketing ale companiei. Structura organizaţională sub formă de matrice este cea care facilitează cel mai bine integrarea filialelor. Cea mai des întâlnită matrice la companiile multinaţionale este cea matricea având ca axe zona geografică şi linia de produs. Scopul este ca managerii să acorde aceeaşi importanţă atât adaptării locale a producţiei cât şi realizării de economii de localizare şi de învăţare.
Totuşi, soluţia integrării sub formă de matrice poate genera conflicte privind responsabilităţile care există în fiecare nod al reţelei şi un sistem birocratic care creează mai multe probleme decât rezolvă. La nivelul arhitecturii organizaţionale se conturează şi funcţionează şi mecanisme de integrare informale. Încercănd evitarea problemelor asociate mecanismelor formale de integrare, şi în special matricii, firmele au experimentat două mecanisme de integrare informală: reţele manageriale şi cultura organizaţională. Reţelele manageriale reprezintă sisteme de relaţii informale între managerii unei companii. Pentru ca reţeaua să existe şi să funcţioneze eficient, aceasta trebuie să includă cât mai mulţi manageri din locaţii diferite, care să fie conectaţi între ei măcar indirect. Astfel, poşta electronică, video-conferinţele şi sistemele de transmisie rapidă a datelor au devenit modalităţi indispensabile de conectare a subunităţilor dispersate geografic. Alte tactici inclu rotaţia managerilor între filiale, astfel încât ei să-şi poată forma propria reţea de contacte informale.
Companiile care adoptă strategii internaţionale tind să centralizeze resursele-cheie dezvoltării inovaţiilor, dar descentralizează altele cu scopul de a facilita adaptarea inovaţiilor sale la nivel mondial. Corporaţia multinaţională este caracterizată prin dispersarea resurselor de care dispune între operaţiunile localizate în multe ţări, în ideea de a putea răspunde optim necesităţilor locale. În ultimul rând, corporaţia globală tinde să îşi concentreze resursele - adesea prin localizarea lor în ţara de origine - pentru a valorifica efectele de economie de scară la nivelul fiecărei activităţi. Transnaţionala, pe de altă parte, urmează o abordare diferită. Primul pas constă în luarea deciziei cu privire la setul de resurse şi capacităţi care pot fi cel mai bine centralizate în cadrul operaţiunilor din ţara de origine, nu numai cu scopul de a exploata economii de scală, dar şi de a proteja anumite competenţe de bază şi de a realiza coordonarea şi controlul corporatist. Activitatea de cercetare-dezvoltare este adeseori văzută ca una dintre aceste capacităţi, în cadrul căreia tehnologiile fundamentale sunt localizate în ţara de origine din raţiuni de securitate strategică şi de concentrare a competenţelor. În mod similar, funcţia de management financiar poate fi localizată la nivel central pentru a facilita controlul managerial asupra resurselor corporatiste. Alte resurse pot fi şi ele concentrate, dar nu neapărat în ţara de origine, o astfel de configuraţie fiind denumită de cei doi autori excentralizare. Unităţile productive de dimensiuni mari, ce realizează produse intensive în forţă de muncă pot fi localizate în ţări cu salarii reduse, de genul Mexic şi Singapore. Nivelul avansat al unei tehnologii particulare poate necesita concentrarea resurselor şi a activităţilor de cercetare-dezvoltare relevante în Japonia, Germania sau Statele Unite. O specializare flexibilă de acest gen, sau excentralizare, combină beneficiile economiilor de scală cu flexibilitatea accesului la inputuri cu costuri reduse sau resurse greu disponibile şi cu capacitatea de răspuns la interesele politice naţionale diferite. Unele resurse pot fi optim coordonate într-o structură descentralizată la nivel regional sau local, fie pentru că economiile de scală potenţiale sunt mai reduse decât beneficiile ce ar putea fi extrase dintr-o mai mare diferenţiere sau din capacitatea de răspuns la provocările pieţei, fie datorită nevoii de a crea flexibilitate şi de a reduce riscurile prin evitarea unei dependenţe exclusive de o singură unitate productivă. De asemenea, facilităţile locale sau regionale pot oferi, pe lângă protecţie împotriva evoluţiilor cursului de schimb, a grevelor, dezastrelor naturale şi a altor evenimente de acest gen, o reducere a costurilor logistice şi de coordonare. Un element important al acestei configuraţii este impactul pe care ea îl are asupra motivării şi capacităţii filialelor naţionale, ceea ce face ca sacrificiile în favoarea eficienţei la nivel global să fie mai uşor suportate. Spre exemplu, I.B.M. a vândut, în 2004, divizia de P.C. –uri (laptop şi desktop) către producătorul chinez Lenovo Group. Analiştii se aşteaptă ca şi Hewlwtt-Packard să ia o decizie similară chiar dacă Carli Fiorina, C.E.O. la această corporaţie a declarat că „HP rămâne în industria de PC-uri”.decizia IBM a fost bine primită de către analişti pentru că afacerea îi va permite să se concentreze pe activităţi mai profitabile cum ar fi: consultanţă şi servicii IT; dezvoltarea de software; designul de chipuri şi componente hardware; producţia de servere şi super-computere. Preluarea de către compania chineză va conduce la reducerea semnificativă a preţurilor cărora trebuie să le facă faţă Dell, HP, Philips, Toshiba. Înacelaşi context, concurentul strategic al IBM, Sun Microsystems, se gândeşte la un partenerit cu Lenovo Group. Rezultatul unui astfel de proces de regrupare şi reprofilare, este o configuraţie de active, resurse şi capacităţi care centralizează anumite resurse în ţara de origine, excentralizează altele în străinătate şi distribuie alte resurse între operaţiunile localizate pe pieţe naţionale gazdă. În plus, compania transnaţională integrează aceste resurse dispersate, dar specializate, prin intermediul unor interdependenţe puternice create între componentele sale. Figura 4 sintetizează diferenţele prezente în configuraţia activelor care sprijină cele patru abordări strategice discutate. Un exemplu ilustrativ al unei companii transformate dintr-o multinaţională într-o transnaţională este prezentată în prestigiosul cotidian Financial Times32: este vorba de Unilever, nevoită la începutul anilor '90 să îţi modifice opţiunea strategică, principalul determinant fiind reprezentat de acutizarea concurenţei la nivelul costurilor operaţionale. Ca urmare, Unilever a căutat diverse modalităţi de raţionalizare a afacerilor derulate în industria detergenţilor. La începutul anilor '80, Unilever dispunea de 17 operaţiuni diferite şi independente în sectorul detergenţilor în Europa, duplicarea activităţilor la nivelul producţiei şi al procedurilor de marketing fiind excesivă. Mai mult decât atât, datorită fragmentării afacerilor, timpul necesar introducerii unui nou produs la nivelul întregului continent european era de aproximativ patru ani. Odată cu debutul anilor '90, Unilever a depus eforturi susţinute de regrupare a operaţiunilor sale europene într-o singură entitate, detergenţii fiind produşi numai în câteva localizări foarte eficiente din punct de vedere al costurilor, ambalarea şi promovarea lor păstrând aceleaşi caracteristici pentru toate ţările europene. Conform unei estimări realizate de companie, rezultatul modificării strategiei urma să reprezinte o economie anuală la nivelul costurilor de circa 200 milioane dolari. În acelaşi timp, însă, datorită diferenţelor existente de la o piaţă europeană la alta în privinţa canalelor de distribuţie şi a recunoaşterii mărcilor de produs de către consumatori, Unilever a recunoscut necesitatea de a rămâne sensibilă la condiţiile mediilor locale şi la preferinţele de consum, simultan cu exigenţele de consolidare a producţiei şi marketingului în localizările considerate optime. Figura 2.4. Orientarea strategică şi configuraţia activelor şi capacităţilor în corporaţiile internaţionale, multinaţionale, globale şi transnaţionale
Sursa: Bartlett, Ghoshal: “Transnational Management” În mod evident, încercarea de a obţine simultan eficienţă la nivelul costurilor, experienţă de afaceri globală şi adaptare la specificităţile locale presupune o structură organizaţională care să sprijine o asemenea abordare. Astfel, problemele organizaţionale asociate unei strategii transnaţionale pot reprezenta un obstacol deosebit pentru companiile aflate în faţa deciziei de transformare a strategiei, structura organizaţională rezultată putându-se constitui într-o sursă de ineficienţă majoră pentru afacerile companiei.
Interdependenţa dintre unităţi întărită prin sistemul reţelei poate crea probleme în depistarea punctelor slabe ale organizaţiei, mai ales în situaţii de ineficienţă. În cazul în care una dintre subunităţi, dependentă de alta pentru produsele pe care le comercializează (specializate de exemplu în două puncte diferite ale catenei de producţie), nu îşi atinge obiectivele de vânzări, managerul filialei poate “arunca” vina pe ineficienţa filialei cu care este în legătură, fiind greu de apreciat care este de fapt “veriga slabă” a lanţului. Cu cât dependenţa filialelor una de alta este mai mare, cu atât ambiguitatea privind performanţa fiecărei filiale este mai mare. Considerând relaţia existentă între strategia internaţională aplicată, interdependenţa unităţilor şi ambiguitatea privind performanţa, se poate constata că33:
Figura 2.5: Interdependenţă, ambiguitatea performanţei şi costul controlului în funcţie de strategia firmei
Sursa: Hill Ch, “International Business” 2.3. Integrarea inter-companii: sistemul organizaţional extins 2.3.1. Alianţe strategice şi constelaţiile de firme Dinamica mediului concurenţial internaţional a stimulat afirmarea recentă a unor noi forme de internaţionalizare a companiilor, care urmăresc într-o manieră diversificată axa cooperării, ca modalitate principală mai eficientă de adaptare a companiei la complexităţile şi incertitudinile contextului politic şi economic internaţional. Astfel, începând cu anii ’60-’70 au apărut şi sunt în plină desfăşurare o serie de forme şi tactici de afaceri, incluse în literatura de specialitate fie în categoria largă a cooperării economice internaţionale, fie, mai recent, în categoria alianţelor strategice, cu două mari grupări: alianţe competitive şi cooperare industrială; fie în grupul tehnicilor de transfer internaţional de tehnologie34. Însa referinţele din literatura internaţională ating o gamă variată de denumiri pentru alianţele strategice, de la consorţii strategice, cooperare, cvasi-integrare sau “noua fomă de investiţii”. Nouă generaţie de companii are la bază tehnologia (“tehnology based”), fiind mai importante accesul, controlul şi know-how-ul decât simpla posesie a resurselor şi a investiţiilor materiale, tipice formelor tradiţionale de companii care au la bază proprietatea (“equity based”). Alianţele competitive reprezintă în practică reţele complexe de comunicaţii ce se stabilesc între firme, ca răspuns la globalizarea pieţelor, în vederea realizării unor obiective comune în domeniul marketingului, şi comercializării producţiei, cercetării-dezvoltării etc, prin acţiuni concertate. Raţiunile alianţelor constau în principal în complementaritatea tehnologică, convergenţa de interese şi sporirea poziţiei competitive prin acţiune comună. Ele pleacă de la ideea punerii în valoare a capacităţii specifice fiecărui partener printr-un aranjament de prestaţii reciproce. Alianţele sunt, de regulă, asociate cu forme de cooperare economică, tinzând să se realizeze pe o perioadă mai lungă de timp şi să evolueze spre formule instituţionalizate (ex: societăţi mixte). Principalele forme de alianţe competitive sunt licenţierea şi franşizarea. Alte forme ale alianţelor strategice sunt reprezentate de contractele de management sau contracte de manufacturare. Caracteristicile cooperării industriale, care o particularizează în raport cu alianţele competitive se referă la obiectul tranzacţiei, natura relaţiilor între părţi şi cadrul juridic şi instituţional35. În primul rând, centrul operaţiunilor este situat în domeniul producţiei, chiar dacă obiectul cooperării poate fi mai complex, implicând activităţi comune de cercetare-dezvoltear, marketing, etc. în sens larg, cooperarea poate lua forma livrărilor de echipament, construcţia de obiective industriale, acţiuni de valorificare a resurselor naturale, etc. În al doilea rând, cooperarea poate fi privită ca o conlucrare în management, care presupune coordonarea funcţiilor firmlor partenere în scopul creşterii competitivităţii şi stabilirea de legături durabile între parteneri. De aici rezultă caracterul de stabilitate al relaţiilor, ca şi valoarea ridicată a tranzacţiilor. În al treilea rând, beneficiază de un regim normativ şi o bază juridică specifică, conferite pe de o parte de nivelul şi mecanismul negocierii şi derulării acţiunilor respective, şi pe dealtă parte, de caractristicile contractului de cooperare. În ceea ce priveşte formele cooperării industriale, se disting două mari categorii: cooperarea între firme separate şi cooperarea instituţională (organică). În prima categorie sunt cuprinse în principal subproducţia şi coproducţia, iar în cea de-a doua, societăţile mixte (joint venture). Între alianţele competitive şi cooperarea industrială există multe puncte comune, fiind tratate, în literatura de specialitate, de multe ori împreună. De altfel, joint-venture sunt considerate în egală măsură, forme de alianţe şi respectiv, cooperare. Baza comună a alianţelor şi cooperării o constituie complementaritatea tehnologică, interesele comune şi spiritul de conlucrare. Diferenţele privesc raţiunile particulareale celor doua categorii, obiectul acestora, precum şi axele pe care s-au dezvoltat acestea cu prioritate (Nord-Nord, în cazul alianţelor; Nord-Sud în cazul cooperării) Cooperarea printr-o joint-venture prezintă câteva caracteristici36:
Astfel, în cadrul a ceea ce se poate numi strategia de integrare succesivă, o firmă poate începe prin crearea unor consorţii, sau a altor forme de interdependenţă temporară, trece apoi la stadiul de societăţi mixte, pentru ca în final să procedeze la o preluare sau fuziune. O altă strategie este numită “pânza de păianjen”, constând în crearea unei reţele de alianţe strategice şi cooperări, care gravitează în jurul marilor producători. Figura 2.6.: Tipuri de alianţe strategice, raportate la domenii de interes
Pentru aprofundarea termenilor vezi Popa I: “Tranzacţii de comerţ exterior”, Ed Economică, 2002 Competiţia nu mai ia în prezent nici forma rivalităţii între firme nici, în majoritatea cazurilor, a rivalităţii între alianţe, susţine Benjamin Gomes-Caceres.37 Noile unităţi competiţionale sunt constelaţiile între firme, formate în baza strategiei de integrare “pânză de păianjen”. Alianţele sunt în viziunea aceluiaşi autor, doar canale de legătură între firme, structura finală care rezultă şi operează pe piată fiind constelaţia. Numărul de firme dintr-o constelaţie influenţează capacitatea concurenţială a acesteia, dar cu cât numărul este mai mare, cu atât riscul legat de capacitatea de urmărire a unei strategii comune este mai mare. Nu există o structură standard de constelaţie. Ele pot implica un set de alianţe în jurul unei firme centrale(grupul MIPS), relaţii de parteneriat între toate firmele din constelaţie (cazul IBM- Motorola- Apple), întreprinderi mixte formate ca entităţi separate şi paralele faţă de firmele care le-au creat (cazul Xerox- Fuji). Câteva exemple sugestive sunt prezentate în Anexa 1.
Yüklə 1,02 Mb. Dostları ilə paylaş:
| |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||