Anadolu üNİversitesi yayini no: 2900 AÇIKÖĞretim faküLtesi yayini no: 1857
Yüklə 3,92 Mb.
|
- Bu səhifədəki naviqasiya:
- Performans Kriterlerinin ve Değerleme Sıklığının Belirlenmesi
Performans Değerleme SüreciPerformans değerleme süreci belli aİamalardan oluİmaktadır. Performansın doğru bir İekilde değerlenmesi için bu aİamaların her birinin etkin bir İekilde planlan- ması ve uygulanması gerekmektedir. Performans değerleme süreci içerisinde yer alan aİamaların birçok kaynakta genellikle (Saruhan ve Yıldız, 2012, s. 345; Sabuncuoğlu, 2005, s. 186): Performans kriterlerinin ve değerleme sıklığının belirlenmesi, performans stan- dartlarının belirlenmesi, değerlemeyi yapacak kiİi ya da kiİilerin belirlenmesi, de- ğerleyicilerin eğitilmesi, değerlendirme yönteminin belirlenmesi, değerleme so- nuçlarının personele iletilmesi. Performans değerleme süreci içerisinde yer alan bu aİamaların her biri perfor- mansın baİarıyla değerlenmesi ve değerleme sonuçlarının doğru yerde kullanılma- sı açısından son derece önemlidir. Bu noktada iİletmelerin insan kaynakları yöne- ticilerine de büyük görevler düİmektedir.
Performans değerleme hem personelin hem de örgütün ne ölçüde baİarılı olduğunu ortaya koymak için etkili bir araçtır. Performans değerleme sonucunda baİarılı olduğunu görmek çalıİanların daha çok baİarılı olmasında baİarısız olduğunu görmek ise baİarısızlık nedenlerinin ve bunları ortadan kaldırmada uygulanabilecek stratejilerin belirlenmesinde etkili olmaktadır. Performans kriterleri saptanırken aİağıda yer alan hususlara dikkat edilmesi ge- rekmektedir (Bayraktaroğlu, 2008, s.113):
Performans kriteri, performansın en önemli unsuru nedir, sorusuna yanıt vermek- tedir. Bu unsurları aİağıdaki İekilde özetlemek mümkündür (Benligiray, 2004, 146):
ğin; hizmet edilen müİteri sayısı, yapılan satıİın miktarı ya da parasal tutarı, üretilen ürün sayısı gibi kriterler çıktı miktarına bağlıdır.   SIRA S‹ZDE
Performans kriterlerini belirlerken dikkat edilmesi gereken temel unsurlar nelerdir? 1 Personelin iİteki baİarısı değerlenirken yukarıda kısaca özetlenen performans değerleme kriterlerinin her biri, iİin türü göz önünde bulundurularak tek tek ele alınmaya çalıİılmaktadır. Burada önemli olan iİle doğrudan ilgili performans kriter- lerinin değerleme kapsamına alınmasıdır. Örneğin, bir halkla iliİkiler uzmanının per- formansı değerlenirken nezaket, dıİ görünüm vb. unsurlar öne çıkarken bir proje ça- lıİmasında yer alan personelin performansının değerlenmesi sırasında inisiyatif sahi- bi olma, ortak çalıİma, iİ birliği yapma gibi unsurlar önemli hâle gelmektedir. Performans değerleme çalıİması uzun süreli ve zahmetli bir çalıİma olduğu için genellikle çok sık yapılmamaktadır. Performans değerlemesinin sıklıkla yapılması hem zaman kaybına hem de maliyetlerin artmasına neden olacaktır. Bunun yanın- da çok sık yapılan performans değerleme uygulamalarının isabetli sonuçlar verme olasılığı da azalmaktadır. Çok uzun ara vererek değerleme ise performansın bir bü- tün olarak değerlenmesinde bazı sorunlar yaratabilmektedir. Birbirine çok yakın periyotlara sıkıİtırılmıİ değerleme çalıİması zaman alıcı ol- duğu kadar kısa dönem içinde değer yargılarında önemli değiİiklikler de getirmez. Ayrıca sık sık yapılan değerlemeler çalıİanlar üzerinde baskı yaratabilir. Bu neden- le en uygun görülen ve uygulamada kabul gören periyot altı aylık veya bir yıllık uygulamalardır (Sabuncuoğlu, 2005, s. 189). Birçok iİletme değerlemeyi yıllık ve- ya altı aylık dönemler içinde yapmaktadır. Ayrıca, bazısı personelin iİe ilk giriİin- deki ilk deneme döneminde, bazısı personeli ilk yıllarında sık sık değerlendirmek- tedir. Bunun yanında, seçilen yöntemin gerektirdiği iİlemlerin uzun bir süreyi kap- saması, toplu değerleme gerektirmesi ve değerleme sonuçlarının uygulanma za- manları gibi sınırlayıcılar, performans değerleme sıklığını belirlemede etkili olmak- tadır (Bayraktaroğlu, 2008, s. 109). Performans değerleme sıklığını belirlerken birçok farklı ölçütün bir arada de- ğerlendirilmesi gerekmektedir. Bu İekilde yapılan bir performans değerlemenin hem çalıİanlar hem yöneticiler hem de örgüt açısından daha faydalı sonuçlar ve- receği açıktır.
Performans değerlemede kiİinin baİarı derecesini ölçecek standartların yani belli ölçülerin olması gerekmektedir. Bu standartlar ile personelin baİarı düzeyi karİı- laİtırıldıktan sonra performansın değerlenmesi mümkün olmaktadır. Personelin standartların altında kalması, gereken baİarı düzeyini yakalayamadığını, standar- dın üzerine çıkması ise yüksek baİarıya ulaİtığını göstermektedir. Örneğin, bir sa- tıİ elemanının bir gün içinde satması gereken ürün sayısı yani bu ürüne yönelik belirlenen standardı iki ise bu elemanın dört adet ürün satması performansının iyi olduğu İeklinde yorumlanmaktadır. Performans değerleme sisteminin baİarıya ulaİabilmesi için öncelikle görev ve iİ analizinin yapılması, ayrıca iİ ve görev tanımlarının çıkarılmıİ olması gerekmek- tedir. Çalıİanların iİ ve görevlerini nasıl yapacaklarının tanımlanmıİ olması, bir an- lamda çalıİanlar için performans standartları veya hedeİeri olarak değerlendirilir. Böylece, ölçülen performans ile olması gereken standart arasındaki fark ortaya konmuİ olur. Performans standartları/ nicel veya nitel karakterde olabilir. Perfor- mans standartları tıpkı hedeİerde olduğu gibi SMART özelliklere sahip olmalıdır. Bu özellikleri aİağıdaki İekilde özetlemek mümkündür (Iİığıçok, 2008, s. 3):
(somutt)” olmalı ve çalıİanlar kendilerinden ne beklendiğini bilmelidir.
Personelin performansını değerlendirirken standartların doğru ve dikkatli bir İekilde belirlenmesi gerekmektedir. Performans standartlarının iİe uygun ve ma- kul olması performansın doğru belirlenmesi açısından son derece önemlidir. Performansa yönelik herhangi bir standardın olmaması, personelin mevcut performansının neye göre değerlendirileceği sorununu gündeme getirmektedir. Performans standartları kantitatif ve kalitatif olmak üzere iİlerin iki yönünü içermektedir. Kantitatif standartlar arasında belli bir iİin gerçekleİmesi için gerekli zaman, üretim miktarı, yapılan hata sayısı vb. bulunurken kalitatif standartlar arasında ise iİin kalitesi, verileri analiz etme yeteneği konusunda belirlenen ölçütler sayılabilmektedir (Bayraktaroğlu, 2008, s. 113).
Performans standartları; belirli, ölçülebilir, ulaİılabilir, gerçekleİebilir ve zaman sınırlı olmalıdır. Performans Değerlemesi Yapacak Kiİilerin Belirlenmesi Performans değerleme süreci içerisinde önemli bir diğer aİama da performansı de- ğerleyecek kiİilerin belirlenmesidir. Performans kriterlerinin ve standartlarının doğru bir İekilde belirlenmesinin yanında, performans değerlemesi yapacak kiİi- lerin de titizlikle seçilmesi gerekmektedir. Baİarılı bir performans değerleme çalıİ- ması yapabilmek için performans değerlemenin tarafsız, doğru ve adil bir biçimde yapılması zorunludur. Bu noktada performans değerlemesi yapacak kiİilere büyük sorumluluklar düİmektedir. Performans değerleme sisteminde, değerlemenin kim ya da kimler tarafından ya- pılacağı, örgüt yönetimine ve insan kaynakları politikalarına göre seçilecek değerle- me yöntemine bağlı olarak belirlenmektedir. Performans değerleme kim tarafından yapılırsa yapılsın önemli olan değerleme yapacak kiİilerin değerleme yapacakları personelin iİleri hakkında bilgi sahibi olmaları, örgütü tanımaları ve ön yargıdan uzak objektif değerlendirmeler yapmalarıdır (Bayraktaroğlu, 2008, s.114). Performansı de- ğerlemede sorumlu olabilecek kiİileri aİağıdaki İekilde özetlemek mümkündür.
İİletmelerde ideal olan öncelikle personelin performansının bağlı bulunduğu yö- netici olan “ilk amir” tarafından değerlenmesidir. Bir kiİinin iİini baİarıyla yapıp yapmadığını en iyi bilen kiİinin onunla sürekli birlikte çalıİan ilk amiri olduğu dü- İünülmektedir. Bununla birlikte performansın sadece ilk amir tarafından değerlen- mesi birçok soruna da yol açabilmektedir. Böyle bir değerleme sistem olarak hiyerarİik yapıya uygun biçimde geliİmek- tedir. Ancak böyle bir değerlemenin her zaman tarafsız ve güvenilir olacağı kuİku- ludur. Bir yönetici iİinde baİarılı bir personeli aralarındaki çekiİme ve sürtüİme nedeniyle duygusal kararlarla baİarısız diye gösterebilir (Sabuncuoğlu, 2005, s.191). Bu sorunu aİmak için değerlendirmeci sayısını artırmak yerinde olur. Bu kapsam- da sıralı diğer amir veya amirler de aynı çalıİanı ayrıca değerleme yoluna gidebi- lirler. Bu tür değerlemelerin gerçekçi olabilmesi için değerlemeye dahil edilen di- ğer amirlerin çalıİanı dönem içinde belirli ölçülerde gözlemleme olanağına sahip olması gerekir. Ayrıca amirlerin değerlemelerini ayrı ayrı yapmaları, özellikle bir- birlerinden etkilenmemeleri açısından oldukça önemlidir (Akgeyik, 2011, s. 174). Çok yaygın uygulanmasına karİın değerlemenin ilk üst tarafından yapılması durumunda bazı sorunlarla karİılaİılmaktadır. Bu sorunları aİağıdaki İekilde sıra- lamak mümkündür (Uyargil, 2010, s. 214):
Bu sorunların çözümü için personelin performansını değerleme sorumluluğu- nu sadece ilk amire vermeyip baİka kiİilerin de (kiİinin kendisi, diğer bölüm yö- neticileri vb. gibi) bu sürece katılması sağlanabilir. Kiİinin Kendi Kendini Değerlemesi Performans değerlemede belki de en zor olan, kiİinin kendi performansını değer- lendirmesidir. Bir kiİinin kendisini değerlendirirken objektif olabilmesi gerçekten çok zordur. Gerçekte hiç kimsenin kendisinin performansını düİük olarak değer- lemeyeceği açıktır. O nedenle iİletmeler, değerleyicileri belirlerken sadece kiİile- rin kendilerini değerlemesi yolunu seçmemekte bu değerleme türünü diğer değer- lemelerle birlikte kullanmaktadırlar. Performansın kiİi için belirlenen dönemsel hedeİere göre değerlendirildiği sis- temlerde hedeİeri çoğunlukla ast ve üst birlikte saptadıkları için, dönem sonunda bu hedeİere ne oranda ulaİıldığının belirlenmesinde, astın da değerlemelere katılması istenir. Birçok yönetici astlarının kendilerini nasıl algıladıklarını öğrenmek ve kendi görüİleri ile astın görüİlerini karİılaİtırmak için bu yola baİvurmakta ve bu yolun sistemin iİleyiİine yararı olduğunu belirtmektedirler. Bu yolu uygulayan yöneticile- rin çoğu astlarının özellikle baİarılı ve vasatın üstünde olanlarının, kendilerini üstle- rinin değerlendirmelerinden daha düİük, marjinal baİarı düzeyinde ya da baİarısız personelin ise değerlendirmelerinde performanslarını abartılı bir biçimde yüksek de- recede değerlendirildiği görülmektedir (Uyargil, 2010, ss. 215-216). Tek baİına kullanılmada bazı sorunlara yol açabileceği düİünülse de diğer de- ğerleyiciler tarafından yapılan değerlemelerle birlikte kullanıldığında etkili olabil- mektedir. Objektif olunabilmesi durumunda kiİinin kendi üstün ve zayıf yönlerini en iyi kendisi bileceğinden, baİarılı bir değerleme yapmak mümkün olabilecektir. Yine bu yaklaİımla çalıİanların kendi kendilerini sorgulamaları, eksik yanlarını görmeleri ve bu eksiklikleri gidermek için neler yapmaları gerektiğini belirleyebil- meleri mümkün olabilmektedir.
Personelin performansını değerlerken uygulanabilecek diğer bir yaklaİım değerle- menin iİ arkadaİları tarafından yapılmasıdır. Birden çok kiİinin değerlemeye katıl- masının faydalı olacağı düİünülmekle beraber, bu yaklaİımın uygulamada çok faz- la tercih edilmediği görülmektedir. Birbirleri arasında sürekli iİ iliİkisi ve bağlantısı olan personelden oluİan birim- lerde daha yararlı olacağı düİünülen bu değerleme yaklaİımında değerlemesi ya- pılacak personelin performans düzeyi hakkında iİ arkadaİlarının ayrıntılı bilgiye sahip olması gerekmektedir. Ayrıca terİ, transfer vb. konularda birbirleriyle reka- bet içerisinde olmayan ve birbirlerine güvenen iİ arkadaİlarının seçilmesi zorunlu- dur (Özgen vd., 2005, s. 236). Aralarında rekabet olan kiİilerin birbirlerini değerlemesi durumunda objektif- likten uzaklaİıldığı ve adil olmayan değerlemelerin yapıldığı görülmektedir. O ne- denle diğer değerleme yaklaİımlarında olduğu gibi bu değerleme türünün de tek baİına kullanılması yerine, diğer değerleme yaklaİımlarıyla birlikte ele alınmasının daha doğru sonuçlar vereceği düİünülmektedir. Astlar Tarafından Değerleme Personelin performansının değerlemesi denildiğinde ilk akla gelen astların perfor- mansının değerlenmesi olmaktadır. Oysa üstlerde iİletmenin personeli konumun- dadır ve onların performanslarının da değerlenmesi gerekmektedir. Bu noktada astlar tarafından değerleme yaklaİımı gündeme gelmektedir. Üstlerin performansı değerlenirken kendilerine bağlı astların görüİ ve düİüncelerinden yararlanılması mümkündür. Uygulamada bu yaklaİımın çok kabul görmediği ve üstlerin bu yaklaİımdan hoİnut olmadığı görülmektedir. Ülkemiz koİullarında astların üstlerinin perfor- mansını objektif bir İekilde değerlemesinin pek mümkün olmadığı düİünülmekte- dir. Özellikle bir astın yöneticisinin performansının düİük olduğuna dair bir değer- leme yapması sık karİılaİılan bir durum değildir. Bu yaklaİımın yararlı yönü; astlara üstleriyle iletiİim kurma fırsatı vermesidir. Ayrıca, değerleme sürecine astların katılması onları motive etmektedir. Bu uygu- lamanın baİarılı olması için astın, performans değerleme konusunda eğitilmiİ ol- ması; yöneticilerin de astların önerilerinin yararlı olabileceğine inanması gerek- mektedir. Astların üstlerini objektif bir İekilde değerlemesi için üstlerinden çekin- memesi ve onların baskısını üzerinde hissetmemesi önemlidir. Bu tür bir değerle- menin demokratik biçimde yönetilen iİletmelerde uygulanmasının daha olası ol- duğu düİünülmektedir. Müİteriler ile çalıİanlar arasında herhangi bir yakınlık derecesi olmadığı sürece, en adil değerlemelerden birisinin müİteriler tarafından yapılacağı düİünülmektedir. Müİteriler Tarafından Değerleme Bazı örgütler için personelin performansını ölçmede müİteri değerlemelerinin ön plana çıktığı görülmektedir. Bu yaklaİımda müİteriler, kendileriyle bire bir ilgile- nen kiİilerin iİlerinde ne derece baİarılı olduklarını değerlemeye çalıİmaktadırlar. Bu tür bir değerleme yapabilmek için müİteri memnuniyetini ölçmeye yarayan formlardan faydalanılmakta ya da değerleyiciler müİterilerle düzenli aralıklarla mülakatta bulunmaktadırlar. Müİterilerden sağlanan bilgiler; terİ, transfer, eğitim gibi personel kararları için önemli bir girdi sağlamaktadır. Ayrıca bu değerleme sa- yesinde örgüt ile müİteriler arasındaki iliİkiler daha güçlü hâle gelmektedir (Bay- raktaroğlu, 2006, s. 116). Ancak bu değerlemenin çoğunlukla müİterilerle bire bir diyalog kurulan iİler için uygun olması, müİterilerin değerleme konusunda bilgi sahibi olmaması ve de- ğerleme yapmak için isteksiz olması vb. durumlar, bu değerlemenin baİarı düze- yini olumsuz yönde etkileyebilmektedir.
İİletme için maliyet unsurunun önemli olmadığı durumlarda performans değerle- me iİletme dıİındaki danıİmanlara veya uzmanlara yaptırılabilmektedir. İİletme dı- İındaki danıİman ve uzmanların çalıİanları tanımamaları daha objektif değerleme yapmalarını sağlamaktadır. Bununla birlikte çalıİanlara ve iİletme koİullarına ya- bancı olmak, bazen performansın yanlıİ bir İekilde değerlenmesine neden olabil- mektedir. Bu tür bir değerleme genellikle belirli ve önemli iİleri yapan personelin perfor- mansını değerlemede kullanılmaktadır. Özellikle ön yargı vb. değerlemeler söz konusu olduğunda uygulanan bu değerlemede değerlemesi yapılacak iİlerle ilgili yeterli nitelik ve nicelikte bilgi sağlanırsa gerçek bir performans değerlemesi yap- mak mümkün olmaktadır (Özgen vd., 2005, s. 237). Danıİmanların ve uzmanların iİletme dıİından olması nedeniyle, iİletmeyi ve çalıİanları tanıması biraz zaman alabilmektedir. Kısa sürede performans değerle- mesi yapılmak isteniyor ve az maliyetle değerlemenin tamamlanması arzu ediliyor- sa bu değerleme yaklaİımının uygulanması iİletmeler açısından bazı sorunlara yol açabilecektir. Çoklu Değerleme (360 Derece Geri Bildirim) 360 derece geri bildirim yaklaİımı, bir çalıİanın davranıİları ve bu davranıİların etkileri hakkında o çalıİanın üstlerinden, çalıİma arkadaİlarından, üyesi olduğu proje takımlarının diğer üyelerinden, mümkün olduğu durumlarda müİterilerden ve tedarikçilerden, kısaca bulunduğu örgüt içi pozisyonda gerçekleİtirdiği davranıİ- lara tanıklık eden herkesten bilgi toplandığı bir sistemdir. Bütün bu unsurların ya- nında değerleyici olarak çalıİanın kendisini de içeren bir sistemdir. Bu özelliği ile sistem daha iİlevsel hâle gelmekte ve baİta üst ve ast olmak üzere iİ iliİkisinde bu- lunan tüm elemanlar arasında gizli kalan örgütsel algılama farklılıklarının tam anla- mıyla ortaya çıkmasına olanak vermektedir (Murat ve Bağrıaçık, 2011, s. 4). Diğer bir deyiİle, bireyin iİ yapıİ sürecinin her aİamasının en yakın hat yöne- ticisi (ilk amir), eİitleri, astları, üstleri, iç ve dıİ müİterileri ile kendi kendini değer- lemesinden elde edilen sonuçların geri bildirimle bireye iletilmesidir. Bireyler, eİit düzeydekiler ile astların yaptığı geri bildirimin ilgi çekici ve daha mantıklı olduğu- nu iddia etmektedirler (Torrington vd., 2008, ss. 308-309). Personelin performansının tek baİına ilk amir, kiİinin kendisi, iİ arkadaİları, astları, müİterileri, danıİmanlar ve uzmanlar tarafından değerlendirilmesinin bazı sakıncaları olduğu açıktır. 360 derece geri bildirim ile yapılan değerleme sürecine ilgili taraİarın tümünün birden katılması bu sakıncaları gidermede etkili olmakta- dır. Böylece daha tarafsız ve adil değerlemeler yapılabilmekte ve bu nedenle per- sonelin değerlemeye olan güveni artmaktadır. Bunun yanında değerleme sonuçla- rının geri bildirimle performansı değerlenen kiİiye iletilmesi, personele eksik olan yönlerini görmesi ve bu eksiklikleri gidermesi için fırsat vermesi açısından da önemlidir. Geri bildirimle performansının iyi olduğunu öğrenen kiİi için ise bu du- rum bir motivasyon kaynağı olmaktadır. 
360 derece geri bildirim tekbafl›na bir performans de¤erlendirme yöntemi de¤ildir. D ‹ K K A T 360 derece geri bildirim yaklaİımı içinde kabul gören temel düİünce; iletiİim, liderlik, değiİimlere uyabilirlik, insanlarla iliİkiler, görevin yönetimi, üretim ve iİ sorunları, baİkalarının yetiİtirilmesi ve personelin geliİtirilmesi İeklinde sekiz te- mel yetenek alanında personelin performansının çok yönlü olarak izlenmesidir (Bayraktaroğlu, 2008, 125). 360 derece geri bildirim yaklaİımı: Performans değerlemeye birçok kiİinin katılımıyla gerçekleİtirilen güncel bir yaklaİımdır.
 Örgütlerde çal›flanlar›n performans›n› kim ya da kimler de¤erlendirmektedir, k›saca
aç›klay›n›z. SIRA S‹ZDE 2 Çoklu değerleme ile personelin performansının değerlenmesi çalıİanlar arasın- daki iletiİimi ve etkileİimi de güçlendirmektedir. Son yıllarda 360 derece değerle- me yaklaİımının birçok iİletme tarafından kullanılmaya baİladığı görülmektedir. Performans Değerlemesi Yapacak Kiİilerin Eğitilmesi Performans değerlemesi zor ve zahmetli bir iİtir. Kiİilerin baİkalarını değerlendi- rirken duygusal nedenlerle objektif olamaması, değerlemelerin doğru İekilde ya- pılmasına engel olmakta, bu da örgüt içerisindeki çalıİma huzurunu bozmaktadır. Personelin performansını doğru ve adil bir İekilde değerlemek için değerlemeyi yapacak kiİilerin “performans değerlemesi” konusunda eğitilmesi gerekmektedir. Değerlemeyi yapacak kiİilerin, iİletmede uygulanmakta olan performans de- ğerleme sisteminin kapsamı, amacı, kullanılan yöntemler, iİletmenin örgüt yapı- sında yer alan iİler hakkında ayrıntılı İekilde bilgilendirilmesi ve bu konularda eğitilmesi gerekmektedir. Değerlemeci eğitimi; ders, video konferans, rol oynama ve benzer eğitim teknikleri kullanılarak değerlemeyi yapacak bütün personeli kapsamaktadır. Eğitim süreci içerisinde kullanılacak değerleme yöntemlerine iliİkin kriterler, dereceler tanıtılır, kullanılan kavramlar açıklanır, değerleme formlarının doldurul- ması öğretilir ve birtakım yararlı öğütler verilir. Bu amaçla eğitici toplantılar düzen- lenir ve özellikle değerleme sırasında objektif davranmaları, bazı peİin yargılara ve duygusal nedenlerle haksız değerlemelere gitmemeleri önerilir. Değerlemeye tabi tutulacak personele karİı iyi davranmanın, onların güven ve anlayıİını sağlamanın önemi ve yöntemleri öğütlenmeye çalıİılır (Sabuncuoğlu, 2005, s. 190). Performans değerlemesi yapacak kiİi ya da kiİilerin, değerlemeye yönelik eği- tim almak için istekli olması, eğitimden beklenen faydanın sağlanması açısından son derece önemlidir. Bazen değerlemeyi yapacak kiİi ya da kiİiler, değerlemeyi nasıl yapacaklarını bildiklerini ve bu nedenle eğitime gereksinimleri olmadığını düİünmekte ve bu nedenle eğitim programlarına katılmak istememektedirler. Bu noktada performansı değerlemeye yönelik düzenlenen eğitimlere katılımın sağlan- ması konusunda ilgili kiİilerin ikna edilmesi son derece önemlidir. Performans değerlemede kullanılan yöntemleri: Kiİiler arası karİılaİtırmalara dayalı yöntemler, ortak performans kriterlerine ve standartlarına dayalı yöntemler, bireysel performans kriterlerine ve standartlarına dayalı yöntemler ve personelin potansiyelini belirlemeye dayalı yöntemler olmak üzere dört temel baİlıkta toplamak mümkündür. Performans Değerleme Yönteminin Belirlenmesi Personelin performansını değerleme süreci içerisinde önemli aİamalardan birisi, değerleme yönteminin belirlenmesidir. İİin türüne, örgütün büyüklüğüne, mali- yete ve değerleme süresine göre farklı yöntemlerle performansın değerlenmesi mümkün olmaktadır. Her bir yöntemin birbirine göre üstünlük ve zayıİıkları bu- lunmaktadır. Yöntemin doğru ve sistemli bir İekilde belirlenmesi, değerlemenin baİarılı bir biçimde yapılması açısından son derece önemlidir. Personelin perfor- mansı; kiİiler arası karİılaİtırmalar, ortak performans kriterleri ve standartları ya da personelin potansiyelini belirlemeye dayalı yöntemler ile değerlenebilmektedir. Bu yöntemler aİağıda kısaca özetlenmiİtir. Kiİiler Arası Karİılaİtırmalara Dayalı Yöntemler İİletmeler, kiİileri birbirleriyle kıyaslayarak değerlemek istediklerinde sıralama ve zorunlu dağılım yöntemlerini tercih edilmektedir. Sıralama yönttemi, değerlemeyi yapan kiİinin grup içinde yer alan personeli tamamen kendi değer yargılarına dayanarak en iyiden en kötüye doğru sıralama- sı (basitt sıralama), sadece tek bir kritere dayalı olarak en iyi personeli listenin en baİına, en kötü personeli listenin en sonuna; ikinci en iyi personeli ikinci en iyi sıraya, en kötü personeli ikinci en kötü sıraya yerleİtirmesi ve bu iİlemi per- sonelin tümü sıralama listesinde yer alıncaya kadar devam ettirmesi (altternattif sıralama), önceden belirlenmiİ bir puanı (örneğin 100 puan) personel arasında dağıtması ve personeli en iyi puan alandan en kötü puan alana doğru sıralama- sı (puan verme) ya da her seferinde bir kritere dayalı olarak, her personeli tek tek bir diğeriyle karİılaİtırması (ikili karİılaİttırma) İeklinde kullanılabilir (Ben- ligiray, 2004, s. 148). Zorunlu dağılım yöntteminde, yöneticilerin bireysel çalıİanları belli bir tür per- formans standardına göre sıralamaları sağlanır ve sonrada bireylerin sadece belli bir yüzdesinin verili bir performans kategorisine düİmesine izin verilir (örneğin, ‘üstün” olarak sınıİandırma). Bu yöntem yöneticilerin geriye dönüp bireysel per- formansları, diğer çalıİanlarla yeniden karİılaİtırma yapmasını gerektirir. Her çalı- İanın performansını diğerleriyle karİılaİtırmakla bu sistem ortalama üstü, ortalama ve ortalama altı performans sahiplerini tanımlamaya çalıİır (Stewart vd., 2010, ss. 169-170). Bu yöntemde değerleme yapan kiİi astları belirli dağılımlar içinde değer- lemeye çalıİmaktadır. Her değerlemeci farklı bir dağılım uygulayabilmektedir. Ör- neğin, tüm çalıİanların %10’unun en iyi, %10’unun en kötü, %40’ının da orta dü- zeyde bir performans gösterdiği varsayılmakta, değerlemesi yapılan personel ilgili yüzdelerin olduğu yerlere yerleİtirilmektedir ya da benzer biçimde A, B ve C ka- tegorileri belirlenmekte, A en iyi, B orta ve C en kötü performans gösteren perso- neli temsil edebilmektedir. Ortak Performans Kriterlerine ve Standartlarına Dayalı Yöntemler Bu yöntemde, iİ tanımları çerçevesinde iİin gerektirdiği görev ve sorumlulukları yerine getirme baİarısı açısından her bireyin performansı tek tek değerlendirilmek- tedir. Burada önemli olan personelin performansını değerlemede iİle ilgili kriterle- rin ve standartların doğru bir İekilde belirlenmesidir. Ortak performans kriterleri- ne ve standartlarına dayalı yöntemleri dört baİlık altında incelemek mümkündür. Geleneksel değerleme skalaları, en bilinen ve en yaygın kullanılan performans değerleme yöntemidir. Bu yöntemde kiİilerin performansları çeİitli kriterler açısın- dan bir skala ile ölçülmektedir. Değerlendirme faktörleri değerlendirilen kiİinin ki- İilik özellikleri, iİe iliİkin davranıİları ve yaptığı iİin sonuçlarını ya da çıktılarını ölçmeye yarayan faktörler olmak üzere genelde üçe ayrılmaktadır (Uyargil, 2010,
ğerleme kriterlerini belirleme etkinliği ile yakından iliİkilidir. Davranıİsal değerleme skalaları, geleneksel skalalarda olduğu gibi değerleme- yi yapan kiİinin personeli standart bir skala üzerinde zayıftan mükemmele doğru derecelendirmesini gerektirir. Ancak bu yöntemde farklı olarak doğrudan iİle ilgi- li olduğu düİünülen davranıİlar tanımlanır ve farklı performans düzeylerini göster- mek için kritik olaylar kullanılır. Bu davranıİsal beklentiler performans değerleme- sinde kullanılacak bir standart iİlevi görür (Benligiray, 2004, s. 150). Bu yöntemde değerlemede temel alınacak davranıİların iİle ilgili olması ve iİe yönelik kritik olayların doğru bir İekilde tanımlanması gerekmektedir. Krittik olay yönttemi, personelin davranıİlarındaki kritik olayları belirlemeyi, sı- nıİandırmayı ve kaydetmeyi içermektedir. Bu yöntem, astlarını gözlemleyen amir- lerin iİ sırasında meydana gelen baİarı veya baİarısızlıkları kaydedip bu kayıtlara göre performansı ölçmesine dayanmaktadır. Kaydedilen olaylar genellikle kiİinin performans derecesini gösteren kritik olaylardan oluİmaktadır. Yöntemin temel dü- İüncesi, bir kimsenin baİarısının yeterli ölçüsünü elde etmek için en iyi yolun ola- ğandıİı davranıİların iyi ya da kötü kaydının tutulması olduğu gerekliliğidir (Bay- raktaroğlu, 2008, s. 123). Bu yöntemin baİarısında önemli olan, kayıt altına alınacak kritik olayların bir personelin yaptığı iİteki baİarı düzeyini gösterecek nitelikte ol- ması diğer bir deyiİle kritik olayların iyi bir İekilde belirlenmesidir. Konttrol listtesi yönttemi, bir grup iİi tanımlamaya dönük olarak hazırlanan bir değerleme listesinin kontrol edilmesi İeklinde uygulanır. Değerlemeci bu listede yer alan çok sayıda hazır cümleden kiİiye uygun olanları iİaretler. İİaretlenen Ortak performans kriterlerine ve standartlarına dayalı yöntemler arasında en çok bilinen ve örgütlerde en yaygın İekilde kullanılan geleneksel değerleme skalalarıdır.
olumlu veya olumsuz cümleler daha sonra uzmanlar tarafından değerlemeye alı- nır. İstenirse her cümlenin veya kriterin önemine göre belirli ağırlıklı puanlar veri- lebilir (Sabuncuoğlu, 2005, s. 215). Bu yöntemde önemli olan, değerlemecinin kontrol listesini ayrıntılı bir biçimde incelemesi ve kiİiye en uygun olan cümleleri iİaretlemesidir. Bireysel Performans Kriterlerine ve Standartlarına Dayalı Yöntemler Bu yöntemlerde personelin çeİitli bireysel özellikleri, elde ettikleri sonuçları vb. göz önünde bulundurularak bireysel standartlar oluİturulmakta daha sonra bu standartlar temel alınarak performansları değerlenmektedir. Bu grupta standartlar yöntemi ve direkt indeks yöntemi yer almaktadır. Sttandarttlar yöntteminde, performans standartları, iİ analizleri sonucunda orta- ya çıkarılan görevler ve bu görevlerin gerektirdiği bilgi ve becerilerden yola çıkı- larak belirlenmektedir. Daha sonra standartlar, personelin pozisyonunun gerekle- rine göre ağırlıklandırılmakta ve her performans standardına bir puan verilmekte- dir. Nezaretçi standartlara uyma bakımından personeli gözlemlemekte ve uygun puanları belirlemektedir. Performans değerleme süreci sonunda, personelin aldığı puanlar toplanarak sonuca ulaİılmaktadır (Benligiray, 2004, ss. 150-151). İİ analiz- lerinin doğru bir İekilde yapılıp; iİe yönelik görev, sorumluluk ve bilgi-beceri dü- zeyinin temel alınarak performans standartlarının belirlenmesi bu yöntemin baİa- rısı açısından önemlidir. Direktt indeks yönttemi, bu yöntemde performans standartları, ya yönetici tarafın- dan tek baİına ya da yönetici ile astın müzakeresi sonucunda belirlenir. Her iki du- rumda da performans standartları, iİin gerektirdiği çıktıya/sonuca göre genel nitelik- te olup verimlilik, devamsızlık, iİ gücü devri gibi objektif kriterlere dayanır. Yöneti- ciler için astlarının devam ya da iİten ayrılma oranları birer değerleme kriteri oluİtu- rurken yönetici olmayan personel de gene aynı İekilde kalite ve miktar standartları- na göre değerlendirilirler. Kalite standartlarında hatalı ürün miktarı, müİteri İikayet- lerinin sayısı, üretilen parça adedi, satıİ hacmi vb. gibi değerleme kriterlerini oluİtur- maktadır (Uyargil, 2010, s.244). Performans standartlarının çalıİanlar ve yöneticilerin ortak kararıyla belirlenmesi bu yöntemin uygulama sürecindeki baİarısını olumlu yönde etkilemektedir. Bunun yanında kriterlerin somut, ölçülebilir ve objektif olma- sı da performansın doğru bir biçimde belirlenmesine katkıda bulunmaktadır. Personelin Potansiyelini Belirlemeye Dayalı Yöntemler Personelin potansiyelini belirlemeye yönelik yöntemlerin en belirgin özelliği, per- sonelin geleceğe dönük olarak performansının ne olduğunu kestirmeye yönelik olmasıdır. Bu yöntemler; amaçlara göre yönetim, değerleme merkezi ve psikolojik değerleme olarak üçe ayrılmaktadır. Amaçlara göre yönettim, diğer değerleme yöntemlerinde görülen sorunları en aza indirmek, değerlemeyi daha nesnel ölçütlere dayandırmak, kiİisel ve örgütsel geliİmeyi sağlamak, değerlemede personeli iİteki baİarısını ön planda tutmak amacıyla geliİtirilen bir yöntemdir. Bu yöntem, baİarıyı, kiİilik ya da kiİisel nite- likler yerine amaç ve sonuçların gerçekleİtirilme derecesine bakarak değerlemek- tedir. Amaçlara göre yönetim, bireysel yönetsel sorumlulukların tüm örgütün amaç- ları açısından tanımlanmasını gerektirmektedir (Gavcar vd., 2006, s. 36). Uygula- mada ençok kullanılan en etkili yöntemlerden biridir. Değerleme merkezi yönttemi, bazı yöneticilerin birkaç gün için bir değerleme merkezinde ve uzman gözetiminde bireysel veya grup olarak gerçekleİtirilen bir programa katılmaları İeklindedir. Programa katılan yöneticiler, grup olarak yapılan iİler, iİletme sorunlarının kendi aralarında tartıİılması, yönetim oyunları, kendi kendini değerleme ve grubun diğer üyelerinin performansını değerleme gibi faali- yetlerde bulunurlar. Ayrıca, değiİik yönetsel beceriler gerektiren görevlerin özel- liklerine göre geliİtirilmiİ testler yapılmakta ve çeİitli olaylara iliİkin veriler değer- lendirilerek karar vermeleri istenmektedir. Uzmanlık gerektiren, pahalı bir yöntem- dir (Saruhan ve Yıldız, 2012, s. 336). Bu yöntemin baİarıyla uygulanabilmesi için yöneticilerin etkili bir iletiİim ortamı içerisinde, değerleyecekleri personel grubu- nun güçlü ve zayıf yönlerini doğru bir İekilde analiz etmesi gerekmektedir.
potansiyelinin araİtırılmasını amaçlayan bir yöntemdir. Süreç, derin görüİme, psi- kolojik testler, nezaretçilerle tartıİma ve diğer yöntemlerle yapılan performans de- ğerlemesinin incelenmesini içerir. Daha sonra psikolog bireysel potansiyeli göste- recek ve gelecekteki performans hakkında tahminlerde bulunmaya yardım edecek İekilde personelin duygusal, motivasyonel, entelektüel ve iİle ilgili diğer özellikle- rinin değerlemesini yapar (Benligiray, 2004, s.151). Bu yöntemin baİarıya ulaİma- sı için öncelikle, performans değerlemesine yardımcı olacak psikologların bu ko- nuda uzman ve tecrübeli kiİiler olması gerekmektedir. Bunun yanında, personelin bireysel potansiyelini ortaya çıkarmak için etkili psikolojik değerlemelerin yapıl- ması da zorunludur. Personelin performansını değerlemede kullanılan her yöntemin kendine göre yarar ve sakıncaları bulunmaktadır. Bu noktada “en iyi yöntem İudur” demek çok doğru değildir. Performansı değerlenen personelin nitelik ve niceliğine, perfor- mans değerleme çalıİmasının tamamlanma süresine ve eldeki İnansal olanaklara bağlı olarak, yukarıda kısaca özetlenen performans değerleme yöntemlerinden bir veya birkaçını uygulamak mümkündür. Performans Değerleme Görüİmesinin Yapılması Performans değerlemenin belki de en önemli unsuru, performans değerleme so- nuçlarının personele geri bildirim yoluyla iletilmesidir. İİteki baİarı düzeyinin ve varsa eksikliklerinin neler olduğunu bilmesi her personel için stratejik öneme sa- hiptir. Genellikle, iİletmelerde görülen uygulamalarda performans sonuçlarının personele iletilmediği görülmektedir. Bir kiİi baİarısız olduğunu bilmedikçe baİa- rılı olmak için yeterince çaba göstermeyecektir. Bu nedenle performans değerle- mesi çalıİması tamamlandıktan sonra her bir personel için değerleme görüİme- si düzenlenmesi gerekmektedir. Değerleme görüİmesi yapmadan, performans de- ğerleme sürecinin tamamlandığını söylemek mümkün değildir. Bu görüİme boyunca performans gözden geçirilir ve gelecekteki hedeİer üzerinde biçimsel olarak bir anlaİmaya varılır. Amaç karİılıklı müzakere için bir diyalog baİlatmaktır. Etkili mülakat için üç koİul karİılanmalıdır: Birincisi, gözetmen astın yaptığı iİe ve bu iİi ne ölçüde iyi yaptığına tamamen hakim ol- malıdır. İkincisi, gözlemci çalıİanın gözünde bir cezalandırıcı olarak değil des- tekleyici olarak algılanmalıdır. Son olarak, çalıİan ast görüİmeye açık ve dürüst bir İekilde katılmaya cesaretlendirilmelidir. Değerlendiriciler, değerleme gö- rüİmelerinde üç genel yaklaİımdan birini kullanırlar. Birincisi anlatt ve satt yak- laİımıdır. Çalıİanın performansı gözden geçirilir ve değerlendirici değerlendiri- len çalıİanı daha fazla performans göstermesi için ikna eder. Bu yaklaİım özel- likle yeni personel için uygundur çünkü onları iyileİtirme adına cesaretlendi- rirken aynı zamanda rehberlik ve koçluk hizmeti de sunulmaktadır. İkinci yak- Değerleme görüİmesi: Bir değerlendirici ile bir çalıİan arasında gerçekleİen yüz yüze görüİmedir.
laİım anlatt ve dinle yaklaİımıdır. Çalıİanın performansı gözden geçirilir ve ar- dından personelin duygularını açığa vurmasına izin verilir. Değerlendirici danıİ- manlık yöntemlerini kullanarak çalıİanın kendi eylemlerinin sorumluluğunu al- masına ve gelecekte daha iyi performans göstermeye kararlı olmasına yardımcı olur. Üçüncü yaklaİım sorun çözme yaklaİımıdır. Serbest konuİma yoluyla per- sonel ve değerlendirici, etkili performansı engelleyen ve harekete geçiren et- menleri birlikte keİfetmeye çalıİır (Rothwell ve Kazanas, 2003, s. 126). Değerleme görüİmesinde amaç değerlenen kiİinin yetersizliklerini ortaya koy- maktan çok onun geliİimini sağlamaktır. Görüİmenin amaçlarını aİağıdaki İekilde sıralamak mümkündür (Sabuncuoğlu, 2005, s.198):
Değerlendirmede geri bildirimin olumlu etki yapması için performansın, hem olumlu hem de olumsuz yönlerinin ele alındığı dengeli bir inceleme, her görüİme- de ikiden fazla olmayacak İekilde sınırlamaların tartıİılması, değerlendirilen kiİi- nin kendi görüİlerini ifade edebilmesi için yeterli fırsatı sunabilecek katılımcı bir yaklaİım ve değerlendirici ile değerlendirilen arasında, değerlendirmenin dıİında da iyi bir iletiİimin olması gerekmektedir (İetcher ve Perry, 2009, s. 161).  SIRA S‹ZDE
3 Performans de¤erleme sonuçlar›n›n personele bildirilmesi amac›yla yap›lacak görüflmede özellikle nelere dikkat edilmelidir? Değerleme görüİmelerinde amaç, değerlenen personelin baİarısız ve yetersiz olduğu yönleri ortaya koymaktan çok, onun eksik olduğu yönler üzerinde tartıİ- mak, baİarısızlık nedenlerini belirlemek ve bu nedenleri ortadan kaldırmak için karİılıklı İkir alıİveriİinde bulunmaktır. Bunu yaparken görüİme sırasında yöneti- cinin tarzına çok dikkat etmesi, tartıİma ortamı yaratmaması ve çalıİanın yanında olduğunu hissettirmesi önemlidir. Yüklə 3,92 Mb. Dostları ilə paylaş:
|