Anadolu üNİversitesi yayini no: 2900 AÇIKÖĞretim faküLtesi yayini no: 1857

Okuma Parçası Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı

Kiİilik Testi ABD Dıİında da İİe Yarıyor mu?

İİ performansı için geliİtirilen Büyük Beİ kiİilik özel- likleri (duygusal kararlılık, dıİadönüklük, açıklık, uyum- luluk ve sorumluluk) Amerika Birleİik Devletlerde ger- çekleİtirilmiİtir. Personel seçiminde bu özelliklerin - özellikle çalıİkan ve iİine bağlı olan- baİka ülkelerde de kullanıİlı olup olmadığını merak edebilirsiniz.

Kiİilik özelliklerinin ortalama düzeyleri ülkeden ülkeye değiİir: Doğu Asya kültüründeki insanlar daha içe dö- nük ve nevrotik, Afrika kültüründeki insanlar daha uz- laİmacı, Güney Amerika ülkelerindeki insanlar daha açıktır. Buna rağmen, bulgular göstermektedir ki her ülkede kiİilik puanı yüksek olan çalıİanlar -özellikle çalıİkan olanlar- iİte de daha etkilidirler. Çalıİkanlık, ABD’li çalıİanların olduğu kadar Avrupalı çalıİanların da iİ performansında belirleyici bir rol oynamaktadır. Çalıİkanlığın ve diğer Büyük Beİ kiİilik özelliğinin iİ performansı üzerinde önemli bir etkisinin olduğu tah- min edilmektedir.

Kiİinin öz-değerlemesini içeren bu kanıt bireylerin ken- dilerine olumlu bakıİa açılarının derecesini yansıtırken aynı zamanda Amerika Birleİik Devletleri’nin içinde ve dıİında da çalıİanın etkinliğini göstermektedir. Fransa, Japonya, Çin, Yunanistan, İngiltere, İsveç, Almanya ve Hollanda’da yapılan öz-değerleme çalıİmaları pozitif benlik kavramına sahip çalıİanların iİ yerinde daha mut- lu ve etkin olduğunu göstermektedir. Bu çalıİmalar, de-

ğerlerin kültürden kültüre değiİmesine rağmen, örgütle- rin kültürü dikkate almadan kiİilik testlerine dayalı ve- rimli bir personel seçimi yapabileceğini ileri sürmektedir.

Kaynak: Stephen P. Robbins ve Timothy A. Judge (2012). Örgütsel Davranıİ, (Çeviri Ed. İnci Artan). İs- tanbul: Beta Basım Yayım Dağıtım A.İ. s.558.
Yanıtınız yanlıİ ise “Performans Değerleme” ko- nusunu yeniden gözden geçiriniz.

1. b

3. a

2. e Yanıtınız yanlıİ ise “Performans Değerleme Kri- terleri” konusunu yeniden gözden geçiriniz. Yanıtınız yanlıİ ise “Performans Değerlemede Standart Belirleme” konusunu yeniden gözden geçiriniz.

5. b

4. d Yanıtınız yanlıİ ise “Performans Değerlemeyi Yapacak Kiİilerin Belirlenmesi” konusunu ye- niden gözden geçiriniz

Yanıtınız yanlıİ ise “Performans Değerleme Ha- taları” konusunu yeniden gözden geçiriniz.

7. c

6. d Yanıtınız yanlıİ ise “Kariyerle İlgili Temel Kav- ramlar” konusunu yeniden gözden geçiriniz.

Yanıtınız yanlıİ ise “Kariyer Aİamaları” konu- sunu yeniden gözden geçiriniz.

9. e

8. d Yanıtınız yanlıİ ise “Kariyer Sorunları” konusu- nu yeniden gözden geçiriniz.

Yanıtınız yanlıİ ise “Kariyer Planlama” konu- sunu yeniden gözden geçiriniz.

10. a Yanıtınız yanlıİ ise “Kariyer Yönetimi Süreci” konusunu yeniden gözden geçiriniz.

Sıra Sizde Yanıt Anahtarı

Sıra Sizde 1

Performans değerleme kriterlerinin belirlenmesi, per- formansın doğru bir İekilde değerlendirilmesi açısın- dan son derece önemlidir. Bu nedenle performans de-

ğerleme kriterlerini belirlerken, örgüt misyonuna, amaç, hedef stratejilerine ve iİin özelliğine uygun olup olma- dığına, gözlemlenebilir, ölçülebilir, güvenilir ve tutarlı olmasına dikkat edilmelidir. Ayrıca kriterleri belirlerken personelin katılımının da sağlanması gerekmektedir. Değerleme kriterlerinin değerlenecek iİe uygun olarak belirlenmesi de son derece önemlidir.
Sıra Sizde 2

Performans değerleme sisteminde, değerlemenin kim ya da kimler tarafından yapılacağı, örgüt yönetimine ve insan kaynakları politikalarına göre seçilecek değerle- me yöntemine bağlı olarak belirlenmektedir. Perfor- mans değerleme sürecinde ilk amirin dıİında, kiİinin kendi performansını kendisinin değerlendirdiği, iİ ar- kadaİları tarafından değerleme yapıldığı, üstlerin astla- rı tarafından değerlendirildiği, müİterilerin değerleme sürecine katıldığı ya da performansın danıİmanlar ve

uzmanlar tarafından değerlendirildiği görülmektedir. Bununla birlikte, personelin performansının tek baİına belirli gruplar (astlar, müİteriler, danıİmanlar vb.) tara- fından yapılmasının bazı sakıncalarının olması nedeniy- le çoklu değerleme yöntemi ile tüm taraİarın katılımı- nın sağlandığı değerleme yöntemlerinin de olduğu gö- rülmektedir.
Sıra Sizde 3

Değerleme görüİmesinde temel amaç değerlenen kiİi- nin yetersizliklerini ortaya koymaktan çok onun geliİi- mini sağlamaktır. Bu bağlamda görüİmede, çalıİanın iİ performansını daha önceden belirlenen sorumluluklar, amaçlar ve performans beklentilerine göre tartıİmalı, çalıİanın değerleme boyunca gözlemlenen zayıf ve güç- lü yönlerini tartıİma fırsatı verilmeli, çalıİanın bugünkü durumunu transfer ve terİ yönünden değiİtirecek uzun dönemli eğitim ve geliİim çabaları saptanmalıdır. Ayrı- ca değerleme çalıİanın günlük iİ sorunlarına çözüm ol- malı, gelecekteki ücret artıİı ve terİ kararları için temel oluİturmalıdır. Değerlemede ön plana çıkarılan, değer- lenen kiİinin zayıf olduğu yönleri değil, tam tersine güçlü olan yönleri olmalıdır. Bununla birlikte, zayıf yön- ler için personelin uyarılmasından ziyade, performansı- nın nasıl yükseltilebileceğine yönelik stratejiler birlikte belirlenmeye çalıİılmalıdır.

Sıra Sizde 4

Performans değerlemeden elde edilen bilgiler birçok farklı alanda kullanılmaktadır. Bunlar içinde en çok dik- kati çekenler; ücret yönetimi, stratejik planlama uygula- maları, örgüt içindeki eğitim gereksiniminin belirlen- mesi, rotasyon, iİ geniİletme ve iİ zenginleİtirme uygu- lamaları, sözleİme yenileme veya iİten çıkarma, kariyer yönetimi ile diğer insan kaynakları yönetimi uygulama- larıdır. Performans değerlemenin adil ve objektif bir İe- kilde yapılması, performans değerleme sonuçlarının kullanıldığı bu alanların baİarısı açısından da son dere- ce önemlidir.

Sıra Sizde 5

Bireyin kariyer geliİimini etkileyen iki temel faktör sos- yal faktörler ile bireysel faktörlerdir. Sosyal faktörler arasında, bireyin sosyal geçmiİi, ana-baba iliİkisi, aile- nin toplumsal ekonomik düzeyi, bireyin içinde yer al- dığı sosyal çevre vb. bulunmaktadır. Kariyer seçimini etkileyen bireysel faktörler ise değerler, inançlar, tu- tumlar, beklentiler ya da kiİilik yapıları ile yakından iliİkilidir. Birey hem bu sosyal faktörlerin hem de bi-

reysel faktörlerin etkisi altında kalarak kariyer seçimini yapmaktadır.
Sıra Sizde 6

Bireylerin kariyerle ilgili çalıİma yaİamında birçok özel sorunla karİı karİıya kaldığı görülmektedir. Bu sorunlar- dan ilki cinsiyetten kaynaklanan sorunlardır. Kadınların iİ yaİamındaki kariyer süreci içerisinde erkeklere göre daha dezavantajlı olduğu açıktır. Bunun yanında, özel- likle günümüzde eİlerin her ikisinin de aynı ya da fark- lı alanda kariyer yapması birçok sorunu beraberinde ge- tirmektedir. Bireyin iki farklı alanda kariyer göstermesi olarak tanımlanan çift kariyerlilik, bireyin çabasını her iki kariyere paylaİtırmaya çalıİması, baİarıya ulaİmasın- da zorlanmasına yol açmaktadır. Bireyin asli olarak yap- tığı iİi yanında; gelir yetersizliği, tecrübe kazanmak vb. baİka nedenlerle ikinci, hatta üçüncü bir iİte çalıİması olarak ifade edilen ay ıİığı sorunu da kariyerde karİıla- İılan özel sorunlar arasında yer almaktadır.

Sıra Sizde 7

Bireysel kariyer planlaması aİamalarını dört baİlık al- tında toplamak mümkündür. Bu aİamalardan ilki, bire- yin kendini tanımasıyla baİlayan ve belki de en zor aİa- ma olan kendi kendini değerlendirme aİamasıdır. Bu aİamada birey kendi güçlü ve zayıf yönlerini belirleme- ye çalıİmaktadır. İkinci aİamada, birey kariyerinde ken- disi için fırsat yaratacak durumları araİtırmaktadır. Üçüncü aİamada, kariyerine yönelik hedeİeri belirler. Hedeİeri belirlemek bireyin gelecekteki amaçlarını planlamasına ve karar vermesine yardımcı olmaktadır. Bireysel kariyer planlamasının son aİamada ise, birey belirlediği hedeİerine ulaİmak için planladığı kariyer kararını uygulamaya geçirmektedir.

Sıra Sizde 8

Mentorluk, deneyimli uzman bir kiİinin; bildiklerini di-

ğer bir kiİiye aktarması ve bu konuda o kiİiye örnek olmasını içeren öğrenme ve geliİim süreci olarak ta- nımlanmaktadır. Mentorlar, kendi bilgi ve tecrübelerini aktarma yoluyla kariyer geliİtirme sürecinde bireylere yol göstermeye çalıİmaktadırlar. Koçluk ise, yönetici- nin, astının performansını iİbaİında düzenli olarak göz- den geçirmesini ve bu konuda gerekli düzenlemeler yapmasını içeren bir kavramdır. Mentorlar gibi koç’lar da astlarına aktardıkları bilgilerle, onların geliİimlerine destek olarak, bireylerin yaptıkları kariyer planlarına yön vermeye çalıİırlar.




Sıra Sizde 9

Örgütün birey üzerine odaklandığı kariyer yönetimine yönelik aldığı bazı kararlar bulunmaktadır. Bu kararlar- dan ilki, örgütte çalıİması için insanların iİe alınmasıdır. Bu karar iİe alım ya da iç iİe alım İeklinde adlandırıl- maktadır. Alınan bir diğer karar, personel arasından ki- min ya da kimlerin üst basamaklara terİ edileceğine yöneliktir. Bu noktada çalıİanların, iİletmede adil bir terİ politikasının uygulandığına inanması oldukça önemlidir. Kariyer yönetimi sürecinde alınan bir baİka karar, çalıİanın pozisyon olarak aynı düzeyde kalarak, baİka bir yerdeki göreve veya mevcut iİ yerinde aynı iİ ile ilgili benzer nitelikteki bir göreve atanması İeklinde tanımlanan transfer veya yer değiİtirmedir. Bu konuya yönelik diğer kararlar ise personelin eğitimine ve geliİ- tirilmesine yönelik olarak alınan kararlar ile, iİten çıkar- ma ve emeklilik kararlarıdır. Alınan tüm bu kararlarda objektif ve adil olmak son derece önemlidir.