Anadolu üNİversitesi yayini no: 2900 AÇIKÖĞretim faküLtesi yayini no: 1857

Kariyer Geliİtirmenin Tanımı

Kariyer geliİtirme, personelin becerilerini, kiİiliğini ve yeteneklerini geliİtirebi- lecekleri sosyal ve teknik donanımlara sahip olma süreçleri; bireylerin iİ yaİamla- rında kendilerini geliİtirebilmeleri ve ilerleme çabalarının olması ve yine bireylerin belirledikleri meslek tercihine, örgüt yönetiminin katkı sağladığı bilinçli faaliyetler olarak tanımlanmaktadır. Bu yönüyle, genel olarak, örgütlerdeki kariyer geliİtirme süreçlerinden hedeİenen; bireyin sahip olduğu yeteneklerini geliİtirerek onu, hem bireysel hem de örgütsel amaçlar için değerlendirmesidir (Akın, 2005, s. 6).

Kariyer geliİtirme, örgüt ve iİte gerekli olan ilerlemeyi yapacak olan persone- lin motivasyon, ilgi ve bağlılığını içermektedir. Kariyer geliİtirmenin odağı perso- neli değerlendirmek değil onların potansiyellerini ortaya koymaktır (Aytaç, 2005, s.198). Kariyer geliİtirme, bireyin sahip olduğu bilgi, yetenek ve becerilerini geliİ- tirmeyi hedeİemektedir. Kariyer geliİtirme, çalıİanların kariyerlerini yönetmeleri- ne yardımcı olmaktadır.

Kariyer geliİtirme planlama sonrasında gerekli olan eğitim, yetiİtirme ve geliİ- tirme faaliyetlerinin uygulanması sürecidir. Bu süreçte bireysel olarak çalıİanın yapması gereken gerekli geliİimi göstermeye çalıİmaktır. Örgütün ise süreçte ak- sayan sorunları gidermek ve gerekli güncellemeleri yapmak İeklinde bazı sorum- lulukları yerine getirmesi gerekir (Saruhan ve Yıldız, 2012, s. 421).
Kariyer Geliİtirmenin Yararları

Kariyer geliİiminin bireylere geliİme ve büyüme fırsatı yaratmasının yanında ger- ginliği azalttığı, bağımsızlığı artırdığı ve ruhsal olarak bir tatmin sağladığı belirtil- mektedir. Ayrıca kariyer geliİtirme, çalıİma yaİamının kalitesinin yükseltilmesi, ye- tiİmiİ personelin örgütte kalması, personelin niteliklerine uygun iİlere yerleİtiril- mesi, kadın ve erkek personele eİit iİ fırsatları sağlanması konularına da imkan ta- nınmaktadır (Tunç ve Uygur, 2001, s. 96). Örgütlerde oluİturulan kariyer geliİtir- me programları, personel açısından geleceğin ve kariyerinin planlanmasına imkân vererek motive olmasını sağlar (Kılıç ve Öztürk, 2011, s. 985).

Kariyer geliİiminin planlı İekilde gerçekleİtirilebilmesi için iİletmeye düİen çeİitli sorumluluklar vardır. Bunlar kısaca; çalıİanların kariyer yollarının tasarı- mını ve performans değerlemesini yapmak, kariyer hedeİerinin belirlenmesin- de ve bu hedefe ulaİılmasında kariyer danıİmanlarını görevlendirmek, gerekli konularda eğitim çabalarına giriİmektir. Kariyer geliİtirmede yöneticilerin ise kariyer geliİimini özendirmesi, kariyer geliİimi sorunlarında çalıİanlara zaman ayırması ve kendi çalıİanlarının geliİimi için daha fazla faaliyette bulunması gerekmektedir. Kariyer geliİiminde çalıİanların ise kariyer geliİtirme sorumlu- luğunu alma, mevcut ilgi alanlarını/yeteneklerini ve kiİisel değerlerini değer-

lendirme, mevcut iİteki performans gereksinimleri ile hedeİerin oluİturulma- sına ve yerine getirilmesine yardımcı olma vb. sorumlulukları bulunmaktadır (Çiftçi, 2011, ss. 160-161).

Kariyer geliİtirme noktasında çalıİanların kariyerlerini geliİtirmek için çaba göstermesi, yöneticilerin de bu konuda onlara öncülük yapması ve destek ol- ması gerekmektedir. Çalıİanlar ve yöneticilerin kariyer geliİtirme sürecinde iİ- birliği yapması ve uzlaİmaya varması kariyer geliİimi açısından olumlu etki ya- ratmaktadır.

Kariyer geliİtirme uygulamaları örgütlere çalıİanlara yol gösterici olarak aİağı- daki yararları da beraberinde getirmektedir (Dündar, 2010, s.279):

• 
  Çalıİanlara daha iyi iİ, ücret ve statü olanakları sağlamak,
  
• 
  Çalıİanlara kariyer fırsatları sağlamak ve bu konuda kariyer danıİmanlığı ya- parak kendilerini daha iyi tanımalarını sağlamak,
  
• 
  Farklı özelliklere sahip çalıİan grupları için farklı kariyer planlarının geliİti- rilmesini sağlamak,
  
• 
  Çalıİanların potansiyel güçlerinden daha etkili biçimde yararlanılmasını sağ- lamak,
  
• 
  Çalıİanların iİ tatminlerini artırmak,
  
• 
  Çalıİma ortamının ve iliİkilerinin, örgütle çalıİanların bütünleİmesini sağla- yacak bir biçimde düzenlenmesini sağlamak,
  
• 
  İnsan kaynakları planlaması iİlevine destek sağlayarak örgütün ileride gerek- sinme duyacağı nitelikteki personelin zaman içinde yetiİtirilmesini sağlamak,
  
• 
  Örgütün misyonunu gerçekleİtirmesinde ve vizyonuna ulaİmasında gerekli desteği sağlamak.
  

Kariyer geliİtirmenin hem bireylere hem de örgütlere büyük yararları olduğu açıktır. Kariyer geliİtirme yoluyla birey büyük kazanımlar elde etmekte bu kaza- nımlar ise örgüte katkı sağlamaktadır.
Kariyer Geliİtirme Araçları

Kariyeri geliİtirme sürecinde bazı araçlardan yararlanılmaktadır. Bu araçlar, birey- lerin kariyerlerini geliİtirmelerine yardımcı olmaktadır. Bu araçlar vasıtasıyla kari- yer hedeİerine ulaİmanın daha kısa sürede ve daha kolay bir İekilde gerçekleİe- ceği düİünülmektedir. Kariyer geliİtirmede yararlanılan temel kaynaklar aİağıda özetlenmeye çalıİılmıİtır.

• 
  Kariyer Merkezleri: Bu merkezler, örgütsel kariyeri geliİtirmeyi baİlatmak için destek sağlayan ve çalıİanların kendi kendini değerlendirmelerine kat- kıda bulunan, eğitim ve danıİmanlık hizmeti veren örgüt içi birimlerdir. Kariyer merkezlerinde, grup çalıİmaları, kurslar düzenlemek, iİ gerekleri ve kariyer fırsatları hakkında çalıİanları bilgilendirmek, beceri ve yetenek test- leri uygulamak, iİbaİı ve iİ dıİı eğitimler düzenlemek gibi faaliyetlere yer verilmektedir (Taçcı, 2004, s. 131). Kariyer merkezleri, bireylerin kariyerleri hakkında belirleyici, yönlendirici ve destekleyici bir role sahiptir. Bu mer- kezler vasıtasıyla bireylerin kendilerini geliİtirmeleri, beceri ve yetenekleri- ni artırmaları, kariyer konusunda bilgi sahibi olmaları ve bu İekilde yüksek motivasyonla çalıİmaları mümkün olmaktadır.
  
• 
  Kariyer Rehberliği: Kariyer rehberliği, mesleki geliİimleri için bireylere hangi kitapları okumaları, hangi kursları almaları, belli yetenekleri geliİtir- mek için hangi danıİmanların talimatlarına uymaları gerektiği, kariyer ola- nakları, iİletme içinde ve dıİındaki eğitim olanakları hakkında bilgi verile-
  

rek yön gösterilmesidir (Bayraktaroğlu, 2008, s. 157). Bu rehberlik vasıtasıy- la, bireyler, kendilerini nasıl geliİtirmeleri gerektiği, iİletmede varolan kari- yer olanaklarının neler olduğu ve bu olanakları değerlendirmek için ne tür eğitimler almaları gerektiği konusunda bilgi sahibi olmaktadır.

• 
  Mentorluk: Deneyimli, konusunda uzman bir kiİinin; bilgi, beceri, birikim, deneyimlerini diğer bir kiİiye aktarması ve bu konuda ona örnek oluİturma- sını içeren öğrenme ve geliİim süreci mentorluk olarak adlandırılmaktadır (Dündar, 2010, s. 283). Mentorlar, kendi tecrübelerini aktararak kariyer ge- liİtirme sürecinde bireylere yol göstermeye çalıİmaktadırlar. Kariyer geliİtir- me süreci içerisinde ülkemizde örgütlerin mentorluğu kullanmaları diğerle- rine göre daha yenidir.
  
• 
  Koçluk: Yöneticinin, astının performansını iİbaİında düzenli olarak gözden geçirmesini ve bu konuda gerekli yönlendirmeler yapmasını içeren bir dizi faaliyet, koçluk olarak adlandırılmaktadır. Koç’lar bireylerin kariyer planları yapmasında yardımcı olurlar. Çalıİanların örgüt içinde yükselmeleri için hangi yetenek ve becerilerini geliİtirmeleri gerektiğini anlamalarını sağlarlar (Aytaç, 2005, s. 225). Koç’lar astlarına aktardıkları bilgiler vasıtasıyla onların geliİimlerine destek olarak bireylerin yaptıkları kariyer planlarına yön ver- meye çalıİmaktadır. Günümüzdeki iİletmelerde koç’luk giderek daha yay- gın hâle gelmektedir.
  
• 
  Örgütsel Yedekleme Planı: Yedekleme planlaması, örgütün üst düzey po- zisyonlarını dolduracak kiİilerin hazırlanması konusuna odaklanan bir geliİ- tirme faaliyetidir. Böyle bir planlama, örgütün kilit pozisyonlarının doldurul- ma gereksinimi ortaya çıktığında vakit kaybetmeden, hemen bunun gerçek- leİtirilmesini sağlamaktadır (Dündar, 2010, s. 284). İnsan kaynakları yöneti- cilerinin yedekleme planının biçimsel olarak yapılmasını ve uygulamasını sağlaması, örgütlerde kariyer planına olan güveni sağlayacak, subjektif de-
  

ğerlendirme ve ayrımcılık endiİelerini ortadan kaldıracak çalıİanların moti- vasyonunu ve kuruma bağlılığını artıracaktır (Barutçugil, 2004, s. 332). Ör- gütsel yedekleme planı vasıtasıyla üst yönetimde personel açığı çıktığı an- da, ilgili pozisyon için önceden hazırlanmıİ donanımlı bir kiİi tarafından, bu açığın kapatılması mümkün olmaktadır.

• 
  Kariyer Atölyeleri: Yazılı Kaynaklar ve Alıİtırma Kitapları: Atölyeler, per- sonelin kariyer planlarını değerlendirirken, diğer çalıİanlardan da bilgi sağla- yarak kiİilerin kendilerini mevcut kaynaklara alıİtırmalarına yardımcı olur. Ya- zılı kaynaklar, iİletmenin her birinin görevlerini belirterek, çalıİanların kariyer seçimlerini etkileyen eğilimler konusunda demograİk veri ve bilgileri içermek- tedir. Alıİtırma kitapları ise bireyin kendini yönetme aracı olarak son derece yararlıdır. Bu alıİtırma kitaplarının genelde, bireyin kendini analiz için deney- ler, kariyer planlaması, kariyer amaçlarının yerleİimi vb. konularda bilgi sağla- dığı görülmektedir (Aytaç, 2005, s. 216). Bu araçların her biri, kariyerini geliİ- tirme noktasında bireye büyük katkılar sağlamaktadır.
  
• 
  Eğitim ve Geliİtirme Programları: Eğitim ve geliİtirme programları (se- minerler, kurslar vb.) çalıİanların beceri ve yeteneklerini ortaya çıkartarak kariyer geliİimleri için gerekli olan unsurları oluİtururlar. Baİarılı bir eğitim ve geliİtirme programı, personelin periyodik olarak becerilerini, ilgilerini, değerlerini ve duygularını tespit etmesine fırsat veren bir sisteme dayanmak- tadır (Aytaç, 2005, s. 223-224). Bu tür programların düzenlenmesi kariyer geliİtirme sürecinde bireylere yol göstermekte, eğitim yoluyla farklı bilgile-
  

rin aktarılması yoluyla kendilerine olan güvenlerini artırmakta örgüte sada- kati yükseltmek ve çalıİanları verilen bir göstergesi olarak personelin moral ve motivasyonunu arttırmaktadır.

Kariyer planlamas›nda son y›llarda popüler olan mentorluk ve koçluk hakk›nda k›saca

bilgi veriniz.

SIRA S‹ZDE

8

İİ Zenginleİtirme ve İİ Rotasyonu: İİ zenginleİtirme, yapılan iİi büyüte- rek çalıİanın planlama, yürütme ve değerlendirme ile ilgili faaliyetlerdeki dü- zeyini arttırmadır. Zenginleİtirilen bir iİ, çalıİana faaliyetin tamamının ger- çekleİtirmesine izin verir, çalıİanın özgürlük ve bağımsızlığını artırır, çalıİan- ların kendi performanslarını değerlendirebilme ve düzeltmeleri için geri bil- dirim sağlar. İİ rotasyonu, çalıİanı periyodik olarak bir görevden, aynı örgüt hiyerarİisinde benzer yetenekler gerektiren baİka bir göreve atamaktır. İİ ro- tasyonu bir yandan iİteki monotonluğu azaltarak çalıİanların motivasyonunu artırmakta, diğer yandan da farklı yeteneklere sahip olan çalıİanların yöneti- cilere iİ planlaması yapmada, değiİimleri uygulamada ve boİlukları doldur- mada yöneticilere daha fazla esnek sağlamaktadır (Robbins ve Judge, 2012, ss. 245-246). İİ zenginleİtirme, bireyin iİteki yetki ve sorumluluklarını arttır- makta ve bu İekilde kariyer geliİimlerine katkı sağlamaktadır. İİ rotasyonu sayesinde ise birey farklı iİler yaparak kendini geliİtirmekte, hangi iİte daha fazla baİarılı olacağını görmekte ve buna göre kariyer planını yeniden göz- den geçirerek kariyer seçeneklerini değiİtirebilmektedir.

Kariyer geliİtirme araçlarının her biri, bireyin kariyer geliİimi üzerinde farklı et- kiler yapmaktadır. Önemli olan hangi aracın kullanıldığı değil, aracın etkin bir İe- kilde kullanılması ve bireyin kariyerini geliİtirmesine katkı sağlamasıdır.